2024年系统集成项目管理工程师软考下午题及答案考点版直接打印

本文由thirst贡献doc文档也许在WAP端浏览体验不佳。提议您优先选择TXT，或下载源文献到本机查看。09该〔09-1〕B市是北方的一个超大型城市，最近市政府有关部门提出需要加强对全市交通的管理与控制。9月19日B市政府决定实行智能交通管理系统项目，对路面人流和车流实现实时的、量化的监控和管理。项目要求于2月1日完成。项目由C企业承建，小李作为C企业项目经理，在年10月20日接到项目任务后，立即以曾经管理过的道路监控项目为参考，估算出项目历时大体为100天，并把该项目提成五大模块分别分派给各项目小组，同时要求：项目小组在1月20日前完成任务，1月21日至28日各模块联调，1月29日至31日机动。小李随即在原道路监控项目处理方案的基础上组织制定了智能交通管理系统项目标技术方案。可是到了1月20日，小李发觉有两个模块的进度落后于计划，并且虽然这五个模块所有按时完成，在预定的1月21日至28日期间因春节假期也无法组织人员安排模块联调，项目进度拖后已成定局。问题1请简明分析项目进度拖后的也许原因。［问题1］请简明分析项目进度拖后的也许原因。（1）历时估算不准确；（2）没有考虑到法定节假日，模块联调工作不应当安排在节假日内；（3）机动时间不足，没有安排一定的应急时间；（4）没有做好进度控制。问题2请简明论述进度计划包括的种类和用途。［问题2］请简明论述进度计划包括的种类和用途。（1）项目综合进度计划：计划整个项目标总工期，直抵达成计划目标确定的合理工期为止；（2）项目实行进度计划：依照所需人工数，求出各项活动的实行时间，制定实行进度计划；（3）项目采购的进度计划：按项目总进度计划中对各项设备和材料抵达现场的时间要求，确定出各项采购实行的详细日期；（4）项目验收进度计划：实行中以及即将结束时进行的验收活动安排的计划。一般包括试运行、系统初验、系统运行、系统终验等几个阶段；（5）项目标维护计划：项目标后期维护计划。问题3请简明论述“滚动波浪式计划”措施的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题阐明中所述项目，阐明采取多长的滚动周期比较恰当。［问题3］请简明论述“滚动波浪式计划”措施的特点和确定滚动周期的依据。针对本试题阐明中所述项目，阐明采取多长的滚动周期比较恰当。滚动计划法的优点①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来。②很好地处理了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾。③能够灵活地适应内外环境条件的变化，从而有利于实现项目标预期目标。确定滚动周期的依据：滚动间隔期的选择，要适应项目标详细情况，假如滚动间隔期偏短，则计划调整较频繁，好处是有利于计划符合实际，缺陷是减少了计划的严肃性。一般情况是，工期较长的大项目宜采取较长的滚动间隔期，工期相对较短的项目则可考虑采取较短的间隔期。本项目滚动周期的设定：经典的信息系统项目标生命周期，一般可划分为可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实行、系统试运行、验收等阶段。本项目估算历时大体为100天，可划分为“系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实行、系统试运行、验收”七个阶段，滚动周期以2～3周为宜。09〔09-2〕下图为某项目重要工作的单代号网络图。工期以工作日为单位。工作节点图例如右：ES）［问题1］请在图中填写各活动的最早开始时间（ES）最、早结束时间EF）最晚开始时间LS）最晚结束时间LF）（EF）、（LS）、（LF），从第0天开始计算。从第0天开始计算。各活动的最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF）、最晚开始时间（LS）、最晚结束时间（LF），从第0天开始计算。见右图：［问题2］请找出该网络图的核心途径，分别计算工作B、工作C的总时差和自由时差，请找出该网络图的核心途径，分别计算工作B的总时差和自由时差，阐明此网络工程的核心部分能否在40个工作日内完成，并阐明详细原因。40个工作日内完成阐明此网络工程的核心部分能否在40个工作日内完成，并阐明详细原因。1）核心途径是ACDE；总时差=最迟开始时间-最早开始时间A的总时差=0–0=0B的总时差=12–5=7C的总时差=5–5=0D的总时差=20–20=0E的总时差=35–35=0核心工作分别为A、C、D、E，由这四个核心工作组成了核心途径ACDE。2）总时差=最迟开始时间-最早开始时间自由时差=紧后工作的最早开始时间–紧前工作的最早完成时间B的总时差=12–5=7，B的自由时差=20–13=7；C的总时差=5–5=0，C的自由时差=20-20=0；3）此网络工程的关键部分不能在40个工作日内完成。因为核心途径的时间跨度=5+15+15+10=45天，因此最少需要45天才能完成此核心部分。请阐明一般情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。［问题3］请阐明一般情况下，若想缩短工期可采取哪些措施。一般情况下，若想缩短工期可采取如下措施（1）投入更多的资源以加速活动进程。例如：加班赶工（2）指派经验更丰富的人去完成或协助完成项目工作。（3）减小活动范围或减少活动要求。（4）通过改进措施或技术提升生产效率。例如：并行、改进逻辑关系。09〔09-3〕某系统集成企业在年6月通过招投标得到了某市滨海新区电子政务一期工程项目，该项目由小李负责，一期工程的任务包括政府网站以及政务网网络系统的建设，工期为6个月。因滨海新区政务网的网络系统架构复杂，为了赶工期项目组省掉了某些步骤和工作，虽然最后通过验收，但却给后续的售后服务带来很大的麻烦：为了处理项目网络出现的问题，售后服务部的技术人员要到现场逐一步骤查遍网络，绘出网络的实际连接图才能找到问题的所在。售后服务部感到对系统进行支持有协助的资料就只有政府网站的网页HTML文档及其内嵌代码。请简明分析导致该项目售后存在问题的重要原因。［问题1］请简明分析导致该项目售后存在问题的重要原因。（1）缺乏软件开发和实行有关文档；（2）没有制定质量管理计划；（3）没有实行质量确保；（4）没有实行质量控制；（5）工期太短，人手不够。［问题2］针对该项目，请简明阐明在项目建设时也许采取的质量控制措施或工具。在项目建设时也许采取的质量控制的措施和技术有：测试、检查、统计抽样、6o。在项目建设时也许采取的质量控制的工具，包括“老七种工具”和“新七种工具”。（1）针对该项目，请简明阐明在项目建设时也许采取的质量控制措施或工具。老七种工具：因果图、流程图、直方图、检查表、散点图、排列图和控制图。（2）新七种工具：相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩阵图、过程决议措施图（PDPC）和活动网络图。请指出，为了保障小李顺利实行项目质量管理，企业管理层应提供哪些方面的支持。［问题3］请指出，为了保障小李顺利实行项目质量管理，企业管理层应提供哪些方面的支持。为了保障小李顺利实行项目质量管理，企业管理层应提供如下支持，（1）给小李增加人手；（2）对小李进行质量管理方面的培训；（3）对小李实行质量管理过程进行跟踪和指引09〔09-4〕H企业是一家专门从事ERP系统研发和实行的IT企业，目前该企业正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发ERP系统。H企业同甲方关系比较亲密，但也正因为如此，协议签的较为简单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求起源多样并且常常发生变化，项目范围和进度常常要进行暂时调整。通过项目组的艰辛努力，系统总算能够进入试运行阶段，不过因为各种原因，甲方并不太乐意进行正式验收，至今项目也未能结项。请从项目管理角度，简明分析该项目“未能结项”的也许原因。［问题1］请从项目管理角度，简明分析该项目“未能结项”的也许原因。（l）协议中缺乏如下内容：·项目目标中有关产品功效和交付物组成的清楚描述。·项目验收标准、验收步骤和措施（或流程）。·对客户的售后服务承诺。（2）项目实行过程控制中出现的问题：·在项目实行过程中没有及时将项目绩效报告递交给客户，因此客户对项目进展和质量情况不了解。·没有让客户及时对阶段成果签字确认。（3）因为没有售货服务的承诺，客户担心没有后续服务确保。（4）合作气氛不良，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕负担责任，因此不肯进行正式验收。针对该项目现实状况，请简明阐明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。［问题2］针对该项目现实状况，请简明阐明为了促使该项目进行验收，可采取哪些措施。依照项目现实状况，为了促使该项目进行验收，需要采取某些补救措施，加强沟通以处理问题。（l）就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些重要工作完成即可通过验收。（2）就项目验收步骤和措施与客户达成共识。（3）就项目已经完成的程度让用户确认。例如出具系统试用报告，请客户签字确认。（4）向客户提出明确的服务承诺，使客户没有后顾之忧。为了防止以后出现类似情况，请简明论述企业应采取哪些有效的管理伎俩。［问题3］为了防止以后出现类似情况，请简明论述企业应采取哪些有效的管理伎俩。（l）项目协议中要要求项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收流程和运行维护服务承诺等内容。（2）加强项目执行过程中的控制。①加强变更控制。包括制定变更控制流程，按流程进行变更的评定、审核、实行、统计、确认等工作。②加强项目沟通管理。包括及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性成果进行签字确认；项目文档要齐全，使项目进展有据可查。③加强计划执行的控制。制定详尽的项目管理计划（包括进度管理计划、成本管理计划等各分项计划），按计划实行和检查。（3）项目经理还应重视跟客户相处的技巧，努力促成双方的良好合作气氛。09〔09-5〕小赵是一位优秀的软件设计师，负责过多项系统集成项目标应用开发，目前企业因人手担心，让他作为项目经理独自管理一个类似的项目，他使用瀑布模型来管理该项目标全生命周期，如下所示：项目进行到实行阶段，小赵发目前系统定义阶段所制定的项目计划估量不准，实行阶段有许多原先没有估量到的任务目前都冒了出来。项目工期因而屡次延期，成本也一直超出。依照项目存在的问题，请简明分析小赵在项目整体管理方面也许存在的问题。［问题1］依照项目存在的问题，请简明分析小赵在项目整体管理方面也许存在的问题。小赵在项目整体管理方面也许存在如下问题：①没有做好项目管理计划；②没有做好范围计划；③没有做好进度计划；④没有做好成本计划；⑤没有做好沟通管理。］（1请简明论述瀑布模型的优缺陷。（请简明论述其他模型怎样填补瀑布模型的不足。。（2［问题2］（1）请简明论述瀑布模型的优缺陷。（2）请简明论述其他模型怎样填补瀑布模型的不足。（1）瀑布模型的优点：①为项目提供了按阶段划分的检查点。②目前一阶段完成后，您只需要去关注后续阶段。③可在迭代模型中应用瀑布模型。瀑布模型的缺陷：①在项目各个阶段之间极少有反馈。②只有在项目生命周期的后期才能看到成果。③通过过多的强制完成日期和里程碑来跟踪各个项目阶段。（2）能够使用原型化模型填补瀑布模型的不足，它能够减少瀑布模型中因为软件需求不明而给开发工作带来的风险，因为在原型基础上的沟通更为直观，也为需求分析和定义，提供了新的措施。针对本案例，请简明阐明项目进入实行阶段时，项目经理小赵应当完成的项目文档工作。［问题3］针对本案例，请简明阐明项目进入实行阶段时，项目经理小赵应当完成的项目文档工作。项目进入实行阶段，项目经理小赵应当完成的项目文档有：①数据要求阐明书。②概要设计阐明书。③详细设计阐明书。④数据库设计阐明书。⑤模块开发卷宗。⑥测试计划。⑦测试分析报告。⑧开发进度月报。⑨项目开发总结报告。09〔09-6〕系统集成企业A于1月中标某市政府B部门的信息系统集成项目。通过协议谈判，双方签订了建设协议，协议总金额1150万元，建设内容包括：搭建政府办公网络平台，改造中心机房，并采购所需的软硬件设备。A企业为了把项目做好，将中心机房的电力改造工程分包给专业施工单位C企业，并与其签订分包协议。在项目实行了2个星期后，因为政府B部门为了愈加好满足业务需求，决定将一个机房分拆为两个，因此需要增加部分网络互换设备。B参考原协议，委托A企业采购相同型号的网络互换设备，金额为127万元，双方签订了补充协议。在机房电力改造施工过程中，因为C企业工作人员的失误，导致部分电力设备损毁，导致政府B部门两天无法正常办公，严重损害了政府B部门的社会形象，因此B部门就此施工事故向A企业提出索赔。问题1]请指出A企业与政府B部门签订的补充协议有何不当之处，并阐明理由。1]请指出[问题1]请指出A企业与政府B部门签订的补充协议有何不当之处，并阐明理由。A企业和B部门的补充协议有漏项，没有对增加部分网络互换设备导致中心机房的供电变化做出明确的阐明。补充协议没有阐明增加设备引起的变更对机房的影响。A企业和B部门的补充协议没有对分拆中心机房导致的风险与责任归属做出明确的要求。A企业和B部门的补充协议应当明确要求双方的责任以及工作的范围。假如分包的中心机房的电力改造工程属于A企业和B部门协议的重要部分，则A企业与C企业的该分包应争得B部门的同意。A企业应当按规范的采购流程，事前审查分包商的资格并争得B部门的同意、最佳由B部门直接与C企业签订协议以免责。问题2]请简明论述协议的索赔流程。如右图2]请简明论述协议的索赔流程[问题2]请简明论述协议的索赔流程。如右图：问题3]请简明阐明针对政府B部门向A企业提出的索赔，企业应怎样处理。3]请简明阐明针对政府[问题3]请简明阐明针对政府B部门向A企业提出的索赔，A企业应怎样处理。与B部门和C企业协商处理。如三家协商不成，则可与C企业单独协商，由C赔偿B部门的损失。如B部门或C不能接受，即可考虑进入仲裁或诉讼程序。在A企业处理索赔事件应当厘清责任归属，陈述应清楚、准确、有依照、文字要精炼、条理要清楚，对C企业的索赔计算必须合理、正确。09〔09-7〕C企业是一家从事电子商务的外国企业，为了在中国开展业务，派出S主管和W翻译来中国寻找适宜的系统集成商，试图在中国建设一套业务系统。S主管精通软件开发，不过不懂汉语，而W翻译对计算机有关技术知之甚少。W翻译通过中国朋友简介，找到了从事系统集成的H企业。H企业指派杨工为该业务系统建设项目经理，与C企业进行交流。通过需求调研，杨工以为，C企业想要建设一个视频聊天网站，并据此完成了系统方案。在W的翻译下，S审阅并认可了H企业的系统方案。通过深入的谈判，C企业和H企业签订了协议，并把该系统方案作为协议附件，作为将来项目验收的标准。协议签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。因为杨工系统集成经验丰富，开发过程进展顺利，对项目准期完工很有把握。系统开发期间，S主管和W翻译忙于在全国各地开拓市场，与H企业没有再进行接触。就在系统开发行将结束之际，S主管和W翻译来到H企业查看开发进度。当看到杨工演示的即将完工的业务系统时，S主管却表示，视频聊天只是系统的一个基本功效，系统的核心功效则是通过视频聊天实现网上交易的电子商务活动，要求H企业完善系统功效并准期交付。杨工拿出系统方案作为证据，据理力求。W翻译认可此前他的工作有误，导致双方对项目范围的认识产生了偏差，并说服S主管将交付日期延后2个月。为了完成协议，杨工同意对系统功效进行扩充完善，并重新修订了系统方案。不过，此后C企业又数次提出范围变更要求。杨工发觉，不停修订的系统方案已经严重偏离了原始方案，系统准期交付已经是不也许的任务了。问题1]请结合案例简明阐明，1]请结合案例简明阐明详细的项目范围阐明书应包括哪些内容，详细的项目范围阐明书应包括哪些内容，并指出C企业和H企业对哪些方面的了解出现了重大偏差。对本案例而言，详细的项目范围阐明书应包括如下内容：①项目标目标②产品范围描述③项目标可交付物④项目边界⑤[问题1]请结合案例简明阐明，并指出C企业和H企业对哪些方面的了解出现了重大偏差。产品验收标准⑥项目标约束条件⑦项目标假定对照本案例，本案例缺乏上述条款、或上述条款太过粗略、或上述条款陈述得不详细。C企业和H企业对如下方面的了解出现了重大偏差：①C企业和H企业对项目产品的了解上出现了重大偏差。H企业以为待开发的是视频聊天网站，C企业要开发的是通过视频聊天实现网上交易的电子商务系统。另外，②C企业缺乏科学的企业管理，同时也缺乏科学的范围变更管理。问题2]请指出S主管的要求是否恰当？为何？并请结合本案例简明分析导致C企业数次提出范围变更的也许原因。2]请指出在项目标更早阶段，案例的【阐明】中已指出“在W的翻译下，S审阅并认可了H企业的系统方案。通过深入的谈判，C企业和H企业[问题2]请指出S主管的要求是否恰当？为何？并请结合本案例简明分析导致C企业数次提出范围变更的也许原因。①签订了协议，并把该系统方案作为协议附件，作为将来项目验收的标准”。②“S主管要求H企业完善系统功效并准期交付”意味着H企业还要做大量的协议外的工作，而这些工作的完成即需要时间也需要成本。因此假如H企业不追加投资还要求H企业准期交付就不太合理。C企业数次提出范围变更的也许原因：①C企业自己的思绪没有梳理清楚，没有明确体现出通过项目要开发的是个什么样的产品；②H企业没有取得客户的真实需求，或没有规范的范围管理流程，或项目范围管理计划有漏项，尤其是没有范围变更管理流程，导致范围蔓延；③H企业的工作不能使C企业满意。H企业应当依照C企业的要求对原方案进行彻底的改造。问题3]作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？3]作为项目管理者[问题3]作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点有哪些？作为项目管理者，杨工此时应关注的范围变更控制的要点如下：①建立范围基准，并征得甲方同意。②事先建立变更控制系统和变更控制委员会；③统计范围变更的全过程；④监控项目基准WBS与项目实际工作之间的偏差；⑤对范围变更申请进行甄别；⑥对导致范围变更的原因施加影响，使这些变更得到同意或拒绝；⑦当范围变更发生时，按变更流程对实际的变更进行管理，杜绝范围蔓延。⑧如变更得到同意，则变更项目的范围基准（重订范围基准）和项目计划；⑨使用配备管理系统等工具对变更进行管理。供参考的答题思绪本题聚焦于范围管理。09〔09-8〕F企业成功中标S市的电子政务工程。F企业的项目经理李工组织有关人员对该项目标工作进行了分解，并参考此前曾经成功实行的W市电子政务工程项目，估算该项目标工作量为120人月，计划工期为6个月。项目开始很快，为便于应对突发事件，经业主与F企业协商，同意该电子政务工程必须在当年年终之前完成，并且还要保质保量。这意味着，项目工期要缩短为4个月，而项目工作量不变。李工按照4个月的工期重新制定了项目计划，向企业申请尽也许多增派开发人员，并要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度。因为企业有多个项目并行实行，给李工增派的开发人员都是刚招进企业的新人。为节约时间，李工还决定项目组取消每日例会，改为每七天例会。同时，李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计。最后，该项目不但没能4个月完成，反而屡次延期，迟迟不能交付。最后导致S市政府严重不满，项目组人员也多有抱怨。[问题1]请简明分析该项目屡次拖期的重要原因。1.“李工参考此前曾经成功实行的项目，估算该项目标工作量为120人月”，李工用类比法估算的工作量也许不准，因此导致人力投入不足，导致工期延误。2.“项目工期从6个月缩短为4个月，并且项目工问题1]请简明分析该项目屡次拖期的重要原因。1]请简明分析该项目屡次拖期的重要原因作量不变，还要保质保量”。意味着为了赶进度，也许要牺牲质量，从而导致重复返工，进而导致进度延误。3.“李工要求所有的开发人员加班加点工作以便向前赶进度”，也许导致士气低落、质量下降，从而延误进度。4.“给李工增派的开发人员都是刚招进企业的新人”，单纯增加人手不一定能加快进度，何况增加的都是新人。新人需要时间来培养、熟悉项目工作，这对时间担心的项目来说也许不宜5.“李工还决定项目组取消每日例会，改为每七天例会”，这么导致监控周期变长。每日例会保存，但能够优化变短。6.6.“李工还允许需求调研和方案设计部分重叠进行，允许需求未经确认即可进行方案设计”。客户也许不接收未经确认的需求开发的电子政务系统，从而也许给项目带来极大的风险，由此导致严重的进度延误。问题2]请简明阐明项目进度控制能够采取的技术和工具。2]请简明阐明项目进度控制能够采取的技术和工具[问题2]请简明阐明项目进度控制能够采取的技术和工具。常见的项目进度控制的重要技术和工具备进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、项目管理软件、偏差分析、进度比较横道图、进度跟踪甘特图、进度压缩等。问题3]请简明阐明李工能够提出哪些措施以有效缩短项目工期。3]请简明阐明李工能够提出哪些措施以有效缩短项目工期[问题3]请简明阐明李工能够提出哪些措施以有效缩短项目工期。可采取如下有效缩短项目工期：1.科学地估算工作量，以便准确地安排工期2.申请增加优质资源如增加预算、增派有经验的高手3.加强培训4.对项目及时监控5.保存必要的质量控制手段如测试、评审和用户确认6.赶工7.缩小工作范围8.优化流程09〔09-9〕某信息系统开发项目由系统集成商A企业承建，工期1年，项目总预算20万元。目前项目实行已进行到第8个月末。在项目例会上，项目经理就目前的项目进展情况进行了分析和报告。截止第8个月末项目执行情况分析表如下：问题1]请计算截止到第8个月末该项目标成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；1]请计算截止到第）、进度偏差）、成本执行指数）；判断项目目前在成本和进度方面的执行[问题1]请计算截止到第8个月末该项目标成本偏差（CV）、进度偏差（SV）、成本执行指数（CPI）和进度执行指数（SPI）；判断项目目前在成本和进度方面的执行情况。挣值（EV）：EV是已完成工作的预算值。能够依照计划值（PV）、实际成本（AC）和挣值（EV）这3个值，来取得评价工作是否按照计划完成的尺度。最情况。1.常用的尺度是：2.成本偏差(CV)(CostVariance)，成本偏差是度量一个项目成本绩效的尺度。CV=EVACCV＝0，表白项目实行按预算进行；CV>0，表白EV–ACCV项目实行的实际成本小于计划的预算成本，项目处在成本减少状态，此时项目成本绩效体现良好；CV<0，表白项目处在成本超支状态，此时项目成本绩效体现不好。无论CV是正偏差还是负偏差，假如过大，都要查原因，并采取对应的措施。3.进度偏差（SV）(ScheduleVariance)，进度偏差是度量一个项目进度绩效的尺度。SV=EV–PVSV＝0，表白项目实行按计划进度进行；SV>0，表白项目实行进度超出计划进度，项目进度进展良好；SV<0，表白项目实行进度落后于计划进度，项目进度进展不好。同样，无论SV是正偏差还是负偏差，假如过大，都要查原因，并采取对应的措施。也能够用绩效指数来反应项目标成本绩效和进度绩效。4.成本绩效指数CPI(CostPerformanceIndex)，成本绩效指数CPI是度量一个项目成本绩效的另一个可选的尺度。CPI=EVACCPI＝1，表白项目实行按预算进EV／AC行；CPI>1.0表示节约成本，实际成本少于计划的预算成本，资金使用效率较高，项目标成本绩效良好；CPI<1.0表示成本超支，实际成本多于计划的预算成本，资金使用效率较低，项目标成本绩效不好。无论CPI是不小于1还是小于1，假如过大，都要查原因，并采取对应的措施。5.进度绩效指数SPI(SchedulePerformanceIndex)，进度绩效指数SPI是度量一个项目进度绩效的另一个可选的尺度。SPI=EVEV／PVSPI＝1，表白项目实行按计划进度进行；SPI>1.0表示进度超前，进度效率高，项目进度进展良好；SPI<1.0表示进度滞后，进度效率低，项目进度进展不好。同样，无论SPI是不小于1还是小于1，假如过大，都要查原因，并采取对应的措施。依照上述公式，对本项目目前在成本和进度方面的执行情况的判断如下：成本超支，进度落后问题2]请简明论述成本控制的重要工作内容。2]请简明论述成本控制的重要工作内容[问题2]请简明论述成本控制的重要工作内容。成本控制的重要工作内容简述如下：1.对导致成本基准变更的原因施加影响；2.确保变更祈求取得同意；3.当变更发生时，管理这些实际的变更；4.确保潜在的成本超支不超出授权的项目阶段资金和总体资金；5.监督成本绩效，找出与成本基准的偏差；6.准确统计所有的与成本基准的偏差7.预防错误的、不恰当的或未同意的变更被纳入成本或资源使用报告中8.就审定的变更，通知项目干系人；9.采取措施，将预期的成本超支控制在可接收的范围内。项目成本控制查找正、负偏差的原因，它是整体变更控制的一部分。09-10〕〔09-10〕系统集成A企业负担了某企业的业务管理系统的开发建设工作，A企业任命张工为项目经理。张工在担任此新项目标项目经理同时，所负责的原项目尚处在收尾阶段。张工在进行了仔细分析后，以为新项目刚才开始，处在需求分析阶段，而原项目尚有某些重要工作需要完成，因此张工将新项目需求分析阶段的质量控制工作全权委托给了软件质量确保（SQA）人员李工。李工制定了本项目标质量计划，包括搜集资料、编制分质量计划、并通过对应的工具和技术，形成了项目质量计划书，并按照质量计划书开展有关需求调研和分析阶段的质量控制工作。在需求评审时，因为需求规格阐明书不能完全覆盖该企业的业务需求，且部分需求了解与实际存在较大偏差，导致需求评审没有通过。问题1]请指出A企业在项目管理过程中的不当之处。1]请指出[问题1]请指出A企业在项目管理过程中的不当之处。A企业在项目管理过程中的不当之处如下：1.使用SQA李工做质量控制工作，也许不当。应当由系统分析师做需求分析，测试工程师依据测试计划进行测试进行质量控制，质量确保人员从事质量确保工作。2.SQA李工制定的项目质量计划也许不完整、有漏项。最佳由项目经理来负责制定项目管理计划。3.SQA李工制定的质量管理计划也许有漏项例如没有明确质量度量指标、没有制定质量检查单或过程改进计划。项目标质量管理计划应当包括质量方针、质量目标、人员分工、项目应遵守的标准以及怎样满足这些标准。4.按照质量计划书开展有关需求调研和分析阶段的质量控制工作，也许不当。正确的是测试工程师设计需求测试用例、制定需求测试计划。5.A企业也许没有规范的项目质量管理制度。问题2]请简述项目质量控制过程的基本步骤2]请简述项目质量控制过程的基本步骤。[问题2]请简述项目质量控制过程的基本步骤。项目质量控制包括的活动包括：1通过度量来取得项目质量的实际状态；2将项目质量的实际值与质量标准进行比较；3.识别项目标质量偏差并确认问题；4.对项目质量原因进行分析，采取纠正措施来消除偏差。[问题3]请简述制定项目质量计划可采取的措施、技术和工具。在制定项目质量计划时，采取的重要技术、措施如下：1.成本/效益分析2.基准分析3.流程图4.试验设计5.其他工具如质量成本曲线。问题3]请简述制定项目质量计划可采取的措施、技术和工具。3]请简述制定项目质量计划可采取的措施[10-1]某网络建设项目在商务谈判阶段，建设方和承建方鉴于此前有过合作经历，并且在协议谈判阶段双方都以为了解了对方的意图，因此签订的协议只简单要求了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时间。在实行过程中，建设方提出某些新需]求，对原有需求也做了一定的更改。承建方项目组经评定以为新需求也许会导致工期延迟和项目成本大幅增加，因此拒绝了建设方的要求，并让此项目标销售人员通知建设方。当销售人员通知建设方不能变更时，建设方对此非常不满意，以为承建方没有仔细履行协议。在初步验收时，建设方提出了诸多问题，甚至将曾被拒绝的需求变更重新提出，双方交涉陷入僵局。建设方一直没有在验收清单上签字，最后导致项目进度延误，而建设方以未按时交工为由，要求承建方进行赔偿。1]将如下空白处填写的恰当的内容写入答题纸的对应栏内。(1)在该项目实行过程中将如下空白处填写的恰当的内容，在该项目实行过程中_工作没有做好。从协议管理角度分析也许导致不能验收的原因是：[问题1]将如下空白处填写的恰当的内容，写入答题纸的对应栏内。(1)在该项目实行过程中_①_、_④与⑥_工作没有做好。①沟通管理②配备管理③质量管理②配备管理③质量管理④范围管理⑤绩效管理⑤绩效管理⑥风险管理(2)从协议管理角度分析也许导致不能验收的原因是：合同中缺乏明确的范围阐明以及当事人各自的权利和义务、项目变更约定与违约责任、验收标准的有关内容。(3)对于建设方提出的新需求，项目组应把变更的后果通知建设方并与建设方协商处理变更，以便双方愈加好地履行协议。对于建设方提出的新需求，以便双方愈加好地履行协议。2]将如下空白处应填写恰当的内容写入答题纸的对应栏内。从协议变更管理的角度来看，将如下空白处应填写恰当的内容，写入答题纸的对应栏内。从协议变更管理的角度来看，项目经理应当遵照的标准和措施如下：双方沟通协商一致。(2)变更协议价款应按下列措施进行：①首先确定合[问题2]将如下空白处应填写恰当的内容，项目经理应当遵照的标准和措施如下：(1)协议变更的处理标准是公平合理、同变更量清单，然后确定变更协议价款。②若协议中已经有适合用于项目变更的价格，则按协议已经有的价格变更协议价款。③若协议中只有类似于项目标变更价格，则能够参考类似价格变更协议价款。④若协议中没有合用或类似项目变更的价格，则由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。3]为了使项目通过验收请简明论述作为承建方的项目经理，应当怎样处理。为了使项目通过验收，[问题3]为了使项目通过验收，请简明论述作为承建方的项目经理，应当怎样处理。一般，项目标正式验收包括：验收项目产品、文档、及移交已经完成的交付成果和产品。对这个项目来说，作为承建方的项目经理，应当：1.与建设方沟通和协商，确认或补充协议内容，例如明确项目要完成的工作、项目验收标准等；2.与建设方协商，双方共同处理需求变更问题，而不是承建方单方拒绝；3.科学地处理变更，无论是协议变更还是需求变更。加强对变更的控制，以及对变更的全程跟踪管理；4.加强文档管理，明确要交付的文档清单，确保项目标文档完整、准确、版本一致；5.在协商一致的基础上，处理建设方关心的遗留问题；6.按系统测试、试运行、文档验收、终验与移交的次序，进行项目验收。[10-2]某系统集成企业选定李某作为系统集成项目A的项目经理。李某针对A项目制定了WBS，将整个项目分为10个任务，这10个任务的单项预算如下表。]到了第四个月月底的时候，按计划应当完成的任务是：1、2、3、4、6、7、8，但项目经理李某检查发觉，实际完成的任务是：1、2、3、4、6、7，其他的工作都没有开始，此时统计出来花费的实际费用总和为25万元。1]请计算此时项目标PV、AC、EV（需写出计算过程）。[问题1]请计算此时项目标PV、AC、EV（需写出计算过程）。PV计划成本=3+3.5+2.4+5+4+6.4+3=27.3（万元）AC实际成本=25（万元）EV=3*100%+3.5*100%+2.4*100%+5*100%+4*100%+6.4*100%+3*0%=24.3（万元）2]请计算此时项目标绩效指数SPI（需写出公式）。[问题2]请计算此时项目标绩效指数CPI和SPI（需写出公式）。CPI=EV/AC=24.3/25=0.972SPI=EV/PV=24.3/27.3=0.89CV=EV-AC=24.3-25=-0.7（万元）3]请分析该项目标成本进度情况，并指出能够在哪些方面采取措施以保障项目标顺利进行。请分析该项目标成本、[问题3]请分析该项目标成本、进度情况，并指出能够在哪些方面采取措施以保障项目标顺利进行。因CPI<1、SPI<1，该项目在第四个月月底时的状态为成本有些超支、进度有点落后。可在如下方面采取措施以保障项目标顺利进行。①在成本超支时，能够采取“进行成本变更控制、进行绩效测量分析、采取预测技术、进行项目绩效审核、采取计算机工具、进行偏差管理”等一般的成本控制措施、技术与工具。对本题而言，应着重进行“绩效测量分析、偏差管理、制定提议的纠正行动”。②在进度落后时，能够采取“定期编制进展报告、遵照事先制定的进度变更控制系统、进行绩效测量、使用项目管理软件、进行偏差分析、使用跟踪甘特图、进行情景分析、使用进度压缩技术、进行资源平衡……”等一般的进度控制措施、技术与工具。对本题而言，应着重进行偏差分析和使用进度压缩技术，例如使用赶工、缩小范围和迅速跟进等技术以把落后的进度追回来。[10-3]王某是某管理平台开发项目标项目经理。王某在项目开启阶段确定了项目组的组员，并任命程序员李工兼任质量确保人员。李工以为项目工期较长，因此将项目标质量检查时间定为每个月1次。项目在实行过程中不停遇到某些问题，详细如下：事]件1：项目进入编码阶段，在编码工作进行了1个月的时候，李工按时进行了一次质量检查，发觉某位开发人员负责的一个模块代码未按企业要求的编码规范编写，不过此时这个模块已基本开发完成，假如重新修改势必影响下一阶段的测试工作。事件2：李工对这个开发人员开具了不符合项报告，但开发人员以为并不是自己的问题，并且修改代码会影响项目进度，双方一直未达成一致，因此代码也没有修改。事件3：在对此模块的代码走查过程中，因为可读性较差，不但花费了诸多的时间，还发觉了大量的错误。开发人员不得不对此模块重新修改，并按企业要求的编码规范进行修正，成果导致开发阶段的进度延误。1]请指出这个项目在质量管理方面也许存在哪些问题请指出这个项目在质量管理方面也许存在哪些问题？[问题1]请指出这个项目在质量管理方面也许存在哪些问题？1.质量确保一般由组织内质量确保部门或者类似的有关部门完成，一般由质量管理经验丰富的专职人员负责质量确保。任命程序员李工兼任质量确保人员是不恰当的。2.质量检查的周期太长，违背“预防胜于事后检查”质量管理标准。3.没有制定质量确保计划，或质量确保计划不完整，例如也许没有明确编码所需遵守的规范，或者没有把要遵守的编码规范落实到人，也没有对有关人员进行编码规范的培训和考查。4.质量责任没有落实到详细的人员，李工缺乏质量确保的经验和权威。5.既没有对编程人员进行编码技术培训和把关，也没有对编程人员进行编码规范的培训，就仓促让其上岗编程。2]质量控制的工具和技术包括哪六项？（从如下候选项中选择将对应的编号写入答题纸的对应栏内）质量控制的工具和技术包括哪六项？（从如下候选项中选择，J.[问题2]质量控制的工具和技术包括哪六项？（从如下候选项中选择，将对应的编号写入答题纸的对应栏内）A.同行评审B.挣值分析C.测试D.控制图E.因果图F.流程图G.成本效益分析H.甘特图I.帕累托图（排列图）决议树分析K.波士顿矩阵图3]作为此项目标质量确保人员在整个项目中应当完成哪些工作?作为此项目标质量确保人员，[问题3]作为此项目标质量确保人员，在整个项目中应当完成哪些工作?作为此项目标质量确保人员，其质量确保活动一般能够划分为“产品、系统、服务的质量确保”和“管理过程的质量确保”两部分。质量确保人员在整个项目中应当完成如下工作。1.依据项目标实际情况和项目标质量计划，选择和确定质量确保（QA）活动，这些QA活动是QA计划的依据；2.制定和维护QA计划，这个计划明确了QA活动与整个项目开发生命周期中各个阶段的关系；3.执行QA计划、对有关人员进行培训、选择与整个项目环境相适应的质量确保工具；4.评审项目产品、工具与设施；5.QA活动审查项目开发过程；6.参加技术和管理评审；7.制定QA报告；8.做QA度量；9.在项目各阶段中组织进行质量检查或抽查，阶段末进行质量审计；10.不停完善质量确保过程活动中存在的不足，改进项目标质量确保过程。[10-5]老陆是某系统集成企业资深项目经理，在项目建设早期率领项目团体确定了项目范围。后因工作安排太忙，无瑕顾及本项目，于是他要求：(1)本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划；(2)本项目各小组组长各自监督其团体]组员在整个项目建设过程中子计划的执行情况；(3)项目组组员果断执行子计划，且标准上不允许修改。在执行了三个月以后，项目常常出现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时进行返工等问题，目前项目进度已经远远滞后于预定计划。问题1]请简明分析导致项目目前情况的原因。1]请简明分析导致项目目前情况的原因[问题1]请简明分析导致项目目前情况的原因。1.老陆“因工作安排太忙，无瑕顾及本项目”，老陆没有对项目进行应有的管理，这会导致项目失控。2.老陆“要求本项目各小组组长分别制定组成项目管理计划的子计划”，这阐明老陆没有制定项目标整体管理计划，从而导致项目各项工作一盘散沙。3“本项目各小组组长各自监督其团体组员在整个项目建设过程中子计划的执行情况”，阐明老陆没有对项目标整体、对各组的工作进行组织协调，也缺乏对项目标整体监控。4.“项目组组员果断执行子计划，且标准上不允许修改”，这阐明老陆缺乏整体变更管理。5.出现的大量返工表白，老陆对项目标质量缺乏有效的管理，没有对项目进行及时的监控，进度监控的周期过长等