绩效管理体系综述

绩效管理体系综述

一、本文概述

随着现代企业管理理念的不断发展和深入，绩效管理已成为推动

企业持续发展的重要工具。本文旨在全面综述绩效管理体系的内涵、

构成、实施过程及其对企业发展的深远影响。我们将深入探讨绩效管

理的理论基础，包括其定义、核心原则和关键要素，同时结合实际案

例，分析绩效管理在实践中的应用及其带来的实际效果。本文还将关

注绩效管理体系的构建和优化，以及面临的挑战和解决方案，以期为

企业构建和实施有效的绩效管理体系提供理论支持和实践指导。

二、绩效管理体系的核心理念

绩效管理体系的核心理念在于通过明确的目标设定、持续的沟通

与反馈、公正的评估以及有效的激励，推动员工个人和组织的共同成

长。这一体系不仅关注员工的工作结果，更重视员工的能力提升和行

为改善，以实现组织的长远发展目标。

目标导向：绩效管理体系以明确的目标为导向，确保员工清楚了

解自己的工作职责和预期成果。通过设定具体、可衡量的绩效目标，

使员工能够有针对性地开展工作，提高工作效率和质量。

沟通与反馈：绩效管理体系强调持续的沟通和反馈机制。管理者

与员工之间需要保持定期的沟通，了解员工的工作进展和困难，及时

提供指导和帮助。同时，定期的绩效评估和反馈能够使员工了解自己

的工作表现，及时调整工作策略，改进工作方法。

公正评估：绩效管理体系要求公正、客观地评估员工的工作表现。

评估过程应遵循公开、透明的原则，确保评估结果能够真实反映员工

的工作能力和贡献。公正的评估有助于增强员工的信任感和归属感，

激发员工的工作积极性。

激励与发展：绩效管理体系致力于通过有效的激励机制，激发员

工的工作潜能和创造力。这包括物质激励和精神激励两个方面，如薪

酬提升、晋升机会、表彰奖励等。同时，体系也关注员工的能力提升

和职业发展，提供培训和发展机会，帮助员工实现个人成长和进步。

绩效管理体系的核心理念是以目标为导向，通过持续的沟通、公

正的评估和有效的激励，推动员工和组织的共同成长。这一理念贯穿

于绩效管理的全过程，为组织的可持续发展提供了有力保障。

三、绩效管理体系的构成要素

绩效管理体系是一个复杂而系统的工程，它涵盖了多个关键要素,

这些要素相互关联、相互作用，共同构成了绩效管理的完整框架。以

下是绩效管理体系的主要构成要素：

绩效目标设定：这是绩效管理体系的起点，涉及到组织目标的分

解和个体绩效目标的设定。目标设定需要具有明确性、可衡量性、可

达成性、相关性和时效性，以确保员工清楚了解自己的工作方向和期

望成果。

绩效计划制定：在目标设定的基础上，制定具体的绩效计划，包

括工作计划、时间节点、资源分配等。绩效计划需要与员工充分沟通,

确保双方对工作内容和期望结果有共同的理解。

绩效辅导与沟通：在绩效实施过程中，管理者需要对员工进行持

续的辅导和沟通，智助员工解决工作中遇到的问题，提供必要的支持

和资源，确保绩效目标的实现。

绩效考核与评估：通过定期的绩效考核和评估，对员工的工作表

现进行客观、公正的评价。绩效考核通常包括定量考核和定性评价两

种方法，以确保评价结果的全面性和准确性。

绩效反馈与改进：在绩效考核结果出来后，管理者需要及时给予

员工反馈，让员工了解自己的工作表现和需要改进的地方。同时，双

方需要共同制定改进计划，帮助员工提升工作能力和绩效水平。

绩效结果应用：绩效管埋体系的最终目的是通过提升员工绩效来

实现组织目标。因比，绩效结果需要被有效应用，如作为薪酬调整、

晋升提拔、培训开发等决策的依据，以激励员工持续改进和提升绩效。

这些构成要素共同构成了绩效管理体系的基本框架，它们相互关

联、相互作用，共同推动组织绩效的提升。在实施绩效管理体系时，

组织需要根据自身特点和实际情况，灵活调整和优化这些要素，以确

保绩效管理体系的有效性和适应性。

四、绩效管理体系的实施步骤

绩效管理体系的实施是一个系统而复杂的过程，需要明确的步骤

和策略来确保顺利进行。以下是绩效管理体系实施的主要步骤：

明确绩效口标：组织需要明确其长期和短期的战略目标。这些口

标将作为整个绩效管理体系的基础，并为后续的绩效指标设定提供方

向。

设计与沟通绩效指标：基于组织目标，设计合理的绩效指标，确

保它们能够真实反映员工的工作成果和贡献。同时，这些指标应与员

工进行充分沟通，确保双方对绩效期望有共同的理解。

制定绩效计划：为每个员工或团队制定具体的绩效计划，包括目

标、时间表和所需的资源。这个计划应该具有挑战性但又可实现，能

够激励员工努力提升绩效。

持续监控与反馈：在绩效周期内，管理者需要持续监控员工的绩

效进展，并提供定期的反馈。这种反馈应该是建设性的，旨在帮助员

工识别问题并找到解决方案。

绩效评估与面谈：在绩效周期结束时，进行正式的绩效评估。这

通常包括与员工的面对面沟通，讨论他们的绩效表现，并就可能的改

进方案达成共识。

绩效结果与奖励挂钩：将绩效结果与薪酬、晋升和其他奖励措施

挂钩，以确保绩效管理体系的有效性。这能够激励员工继续努力提升

绩效。

持续改进与优化：绩效管理体系不是一成不变的。随着组织目标

和市场环境的变化，需要定期评估和调整绩效管理体系，确保其始终

与组织的战略目标保持一致。

通过遵循这些步骤，组织可以成功实施绩效管理体系，激发员工

的潜力，提升整体绩效，从而实现战略目标。

五、绩效管理体系的挑战与解决策略

绩效管理体系虽然对于提升组织效能和员工积极性有着显著的

作用，但在实际应用中，也面临着诸多挑战。以下是绩效管理体系中

常见的挑战及相应的解决策略。

绩效评估往往涉及对员工工作表现的主观评价，这可能导致评价

结果的偏差和不公平。解决这一问题的策略包括：

明确评价标准：制定清晰、具体、可衡量的绩效指标，减少主观

评价的空间。

360度反馈：引入同事、上级、下级、客户等多方面的反馈，使

评估更全面、客观。

部分员工可能对绩效管理存在抵触心理，认为这是一种压力和束

缚。针对这一问题，可以采取以下措施：

正向激励：强调绩效管理的正面作用，如提升个人能力、获得更

多发展机会等。

随着组织环境和业务需求的变化，原有的绩效管理体系可能变得

僵化，不再适应新的需求。因此，需要：

定期评估和调整：对绩效管理体系进行定期评估，根据反馈和实

际情况进行调整。

保持灵活性：允许在绩效管理体系中引入新的元素和方法，以适

应变化的环境。

如果绩效评估结果与员工的奖励不匹配，可能会导致员工的消极

情绪。因此，需要：

绩效管理体系的挑战虽然存在，但通过明确评价标准、加强沟通

解释、保持体系灵活性和确保评估与奖励的匹配性等措施，可以有效

应对这些挑战，从而充分发挥绩效管埋体系在提升组织效能和员工枳

极性方面的作用。

六、绩效管理体系的未来发展趋势

随着全球化和数字化的加速发展，绩效管理体系也将面临一系列

新的挑战和机遇。展望未来，绩效管理体系的发展趋势主要体现在以

下几个方面：

智能化与自动化：随着人工智能和大数据技术的不断发展，未来

的绩效管理体系将更加智能化和自动化。通过运用先进的算法和模型,

绩效管理体系能够更准确地评估员工绩效，并提供个性化的反馈和建

议。

强调持续学习与成长：未来的绩效管理体系将更加注重员工的持

续学习和成长。通过提供丰富的学习资源和培训机会，帮助员工不断

提升自己的能力和素质，从而实现个人和组织的共同发展。

跨部门协同与整合：随着组织结构的扁平化和团队协作的重要性

日益凸显，未来的绩效管理体系将更加强调跨部门的协同与整合。通

过打破部门壁垒，促进不同部门和团队之间的沟通与合作，共同实现

组织目标。

注重员工参与和反馈：未来的绩效管理体系将更加注重员工的参

与和反馈。通过鼓励员工积极参与绩效管理过程，及时提供反馈和建

议，帮助组织不断改进和优化绩效管埋体系，从而提高员工的满意度

和归属感。

强化绩效与激励的关联：未来的绩效管理体系将更加强化绩效与

激励的关联。通过建立科学合理的激励机制，将员工的绩效与薪酬、

晋升等紧密挂钩，激发员工的工作积极性和创造力。

适应性和灵活性：面对快速变化的市场环境和技术发展，未来的

绩效管理体系需要具备更强的适应性和灵活性。通过不断调整和优化

绩效管理策略和方法，帮助组织迅速应对各种挑战和机遇，保持竞争

优势。

未来绩效管理体系将朝着智能化、学习化、协同化、参与化、激

励化和灵活化的方向发展。通过不断创新和改进，绩效管理体系将更

好地服务于组织和个人发展，推动组织实现更高的绩效目标。

七、结论

经过对绩效管理体系的深入研究和综合分析，我们可以清晰地看

到绩效管理在现代企业中的重要性。一个健全、有效的绩效管理体系

不仅能够帮助企业明确战略方向，还能激励员工提升个人和团队绩效,

从而实现企业的整体目标。

绩效管理体系的建立，需要以明确的战略目标为基础，通过合理

的指标设定和评估流程，确保员工的工作与企业的整体发展保持一致。

同时，这一体系还需要具备足够的灵活性和可调整性，以适应外部环

境和企业内部条件的变化。

在实施绩效管理的过程中，公正、公开、透明的原则至关重要。

这不仅关系到员工的积极性和工作动力，也直接影响到企业的凝聚力

和竞争力。因此，建立一个公正、公平、公开的绩效管理体系，是每

一个追求持续发展的企业都应当追求的目标。

绩效管理体系的成功实施，还需要企业高层领导的支持和推动，

以及全体员工的积极参与和配合。只有当绩效管理真正成为企业文化

的一部分，才能发挥出其最大的效用。

绩效管理体系是现代企业不可或缺的一部分。通过构建和实施一

个科学、合理、有效的绩效管理体系，企业不仅能够提升员工的工作

效率和满意度，还能增强自身的竞争力和适应能力，从而在未来的市

场竞争中立于不败之地。

参考资料：

绩效管理体系在组织管理中具有举足轻重的地位，它通过制定和

实施一系列流程和方法，有效提高组织的绩效水平和管理能力。本文

将详细介绍绩效管理体系的制定、实施、效果评估以及在提高组织绩

效和管理水平方面的作用。

在绩效管理体系中，首先需要明确绩效目标。绩效目标是组织期

望员工在一定时间内达到的结果或行为标准，是整个绩效管理体系的

基础。在设定绩效目标时，需要考虑到组织的战略目标、部门职责以

及员工个人情况等多个因素，确保目标具有可操作性和可衡量性。

接下来，需要选取和量化考核指标。考核指标是用来评估员工绩

效的具体标准，应该与绩效目标相匹配，并且具备可量化性。常见的

考核指标包括工作效率、工作质量、客户满意度等。在确定考核指标

后，需要制定相应的考核方法，如定期评估、360度反馈等。还需要

对考核数据进行收集和分析，以便为组织提供有针对性的改进建议。

在绩效管理体系的实施过程中，组织需要建立完善的绩效考核流

程。定期对员工的绩效进行评估，确保目标与实际工作相符。接着，

进行考核数据的收集和整理，为后续的反馈和改进提供依据。根据考

核结果进行奖惩和激励，以激发员工的工作动力和积极性。

为了更好地了解绩效管理体系的效果，组织需要进行定期的效果

评估。效果评估通过对员工满意度、工作质量、工作效率等多方面进

行调查和分析，全面评价绩效管理体系的有效性和实用性。根据评估

结果，对绩效管理体系进行不断完善和优化，确保其更符合组织的实

际需求。

绩效管理体系对于提高组织绩效和管理水平具有重要意义。通过

科学制定、有效实施以及合理评估绩效管理体系，组织可以确保员工

的，.作行为和结果与组织的战略目标保持一致，从而实现组织的可持

续发展。

企业绩效管理在当今竞争激烈的市场环境中至关重要。本文对企

业绩效管理研究现状进行综述，探讨了企业绩效管理的概念、流程、

评估等方面的研究，分析了现有研究的不足之处，并指出了未来研究

的方向和建议。关键词：企业绩效管理，研究现状，概念，流程，评

估

随着市场竞争的不断升级，企业面临着越来越多的挑战，如何提

高企业绩效成为企业管理的重要课题。企业绩效管理作为企业管理的

重要组成部分，对于提高企业绩效、实现可持续发展具有重要意义。

本文旨在探讨企业绩效管理的研究现状、暇念、流程、评估等方面，

分析现有研究的不足之处，并指出了未来研究的方向和建议。

企业绩效管理是一种以企业发展为目标，通过制定和实施一系列

绩效管理制度和措施，对企业运营的全过程进行监控、评估和调整的

管理方法。企业绩效管理的概念起源于20世纪70年代的美国，经过

多年的发展，已经成为企业管理的重要支柱。

制定绩效计划：企业根据发展战略和目标，制定各部门的绩效计

划，明确员工和部门的考核指标和标准。

实施绩效监控：企业通过数据采集、工作考核等方式，对员工和

部门的绩效进行实时监控，及时发现和解决问题。

开展绩效评估：企业定期对员工和部门的绩效进行评估，分析绩

效差异的原因，为后续的奖惩和改进提供依据。

兑现奖惩措施：企、也根据绩效评估结果，对表现优秀的员工和部

门进行奖励，对表现不佳的员工和部门进行惩罚或调整。

关键绩效指标（KPI）：通过设定一系列关键绩效指标，对企业

运营的各方面进行评估。

平衡计分卡（BSC）：从财务、客户、内部运营和学习与成长四

个角度出发，对企业进行全面评估。

360度反馈法：通过上级、同事、下级等多个角度的评价，对企

业进行全面的反馈和了解。

通过对企业绩效管理概念的梳理、流程的总结和评估方法的比较,

我们可以发现现有的研究已经取得了一定的成果。然而，仍存在以下

不足之处：

研究视角不够全面：现有的研究主要集中于企业绩效管理的概念、

流程和评估方法等方面，缺乏从多个角度对企业绩效管理进行全面研

究。

研究方法较为单一：现有的研究多采用文献研究或案例分析的方

法，研究方法的多样性有待提高。

埋论与实践脱节：虽然现有的研究对于企业绩效管埋的埋论构建

较为丰富，但与实践结合不够紧密，需要进一步加强理论与实践的结

合。

拓展研究视角：未来研究可以进一步拓展企业绩效管理的研究视

角，从更多的角度出发，全面深入地探讨企业绩效管理的内在机制和

实践效果。

多种研究方法相结合：未来研究可以采用更多的研究方法，如实

地调查、实验研究和定量分析等，以更全面地了解企业绩效管理的实

际情况和效果。

加强理论与实践的结合：未来研究可以更多地实践应用，将理论

研究与实践经验相结合，以推动企业绩效管理在实践中的应用和发展。

绩效管理体系是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参

与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩

效目标提升的持续循环过程。

绩效考核通常也称为业绩考或“考绩”，是针对企业中每个职工

所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实

际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理

的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通

过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

绩效管埋体系是以实现企业最终目标为驱动力，以关键绩效指标

和工作目标设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各

层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学奖惩，

从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以提高公司绩效，实现企业的

整体目标的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效计划及其衡

量标准；进行日常和定期的绩效指导；最终评估、考核绩效并以此为

基础确定个人回报。

有很多绩效管理的方法如常用的MBO（目标管理）、KPI（关键

绩效指标）、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者

RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡记分卡的业绩考

核新方法。

（4）能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标

的原因；

如果想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以

下八个纬度进行：战略目标；角色分工；管理流程；工具表格；绩效

沟通；绩效反馈；结果运用；诊断提高V

如果没有战略目标作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无

法发挥它的综合效用。企业实施绩效管理的i的是什么？是为战略目

标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩

效管埋最终要致力达成的目标。

战略目标是绩效管理实践的出发点和落脚点，首先制定战略目标,

并把战略目标分解到年度，形成年度经营计划，然后再通过绩效管理

的目标分解工具（SMART原则），分解落实到部门，形成部门绩效目

标，进而落实到具体办事的员工，形成员工的关键绩效指标（KPI）。

所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企

业的战略目标是否清晰明确，是否己经被企业管理层所熟知，是否已

经得到分解。

通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中

的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角

色分工作为第二个评价的纬度。

经验表明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太

清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。

因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比较被动，经常

需要人力资源部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。

做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工

制定细化的工作细则，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。

那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢？通常，我们可以

把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企

业老总、HR经埋、直线经埋和员工。

企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的工作

细则有：⑴在绩效管理实施动员大会上发表讲话，给绩效管理的实施

制造声势；⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案；⑶主持企业管

理者绩效管理培训会；⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研

讨会，澄清认识，消除误解；⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不

断向深入开展；⑹对副总一级管理者进行绩效沟通和考核；⑺主持修

订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改进。

HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工

作细则有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业

内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理

解和接受；⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者

的绩效管理技能得到提高；（3）组织制定符合企业现状的绩效管理制度

和工具表格；⑷组织直线经理为员工制定绩效目标；⑸督促直线经理

与员工进行绩效沟通；⑹督促直线经理建立员工业绩档案；⑺组织直

线经理进行绩效考核和反馈；⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改进

计划；⑼组织直线经理进行绩效管理满意度调查；⑩对绩效管理体系

进行诊断并向企业老总汇报；（11）对绩效管理制度进行修订。

直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩

效管埋制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部。细化的

工作细则有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度；⑵为员工修订职

位说明书，使之符合当前实际；⑶与员工进行绩效沟通，制定员工的

关键绩效指标；⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效

辅导；⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案；⑹考核员工的业绩

表现;(7)将绩效考核结果反馈给员工;⑻对员工进行绩效满意度调查；

⑼帮助员工制定绩效改进计划；⑩将执行过程中遇到的问题反馈给人

力资源部门。

员工：角色分工是绩效管理的主人(Owner),拥有并产生绩效。

细化的工作细则有：⑴认真学习企业的绩效管理制度；⑵与经理一起

制定关键绩效指标；⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资源

支持和帮助；⑷记录自己的绩效表现，并向经理进行反馈；⑸不断

努力，完成并超越绩效目标；⑹在经理的帮助下，分析自己在绩效周

期的表现，并制定绩效改进计划。

很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有

上升到流程的高度来看待绩效，所以经常只是做一些表面的工作，给

人留下形式主义的印象。如果要判断一个绩效管理体系是否有效，就

一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程,

绩效管理体系才可能会有效，否则，有效性无从谈起。那么，一个有

效的绩效管埋体系应具备哪些流程呢？我幻可以用PDCA循环来说明

这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又

称为“戴明环”。PDCA的含义是：P(Plan)——计划，D(Do)一

一实施,C(Check)——检查，A(Action)——行动，对总结检查

的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的

教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过

程不是运行一次就结束，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决

一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升JCDA

循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，对绩效

管理尤其适用。

流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，

人力资源部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管

理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中

应至少包括以下几个表格：

《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩

效指标°注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而

是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便

于明白自己的工作目标，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的

绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价

绩效管埋体系是否有效的重要特征加以重视。

《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表

现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工

所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进行绩效

反馈的时候“没有意外”(Nosurprise),这对于保证绩效评价公

平与公正是相当重要的。

《员工绩效反馈卡》，用来帮助直线经理对员工进行绩效反馈。

直线经理对员工绩效反馈的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键

绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反馈卡来记录沟通的过程,

形成绩效反馈记录，为下一步帮助员工制定绩效改进计划打下基础。

《员工绩效改进计划》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改进

计划。绩效面谈结束的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内

表现出来的不足，提出建设性的建议，并与员工一起制定绩效改进计

划，放在下一绩效周期内加以改进。

《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇

的不公正待遇进行申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。

《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所实施的绩效管理

制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进行调查，使企业与直线

经理也能不断做出合适的调整，使绩效管理制度得到改进和提高。

实际上，绩效管埋的过程就是一个经埋和员，就绩效问题进行充

分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确

立目标，一起清除障碍，一起完成并超越目标，而要做到这一切，绩

效沟通必须做好。

所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进行评价的时候，不能

仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比如绩效沟通的环境是否良

好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。

这里的绩效反馈主要是指绩效评价结束后对评价结果的反馈，通

常很多企业这项工作开展得不好，要么不反馈，要么只是简单地签字

交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的忽视，也是

对员工的不负责。一个阶段的绩效评价结束后，直线经理一定要将评

价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，

并真诚地指出员工存在的不足，提出建设性的改进意见，如果企业没

有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的！

通常绩效评价与员工的奖惩是紧密相连的，如果评价结束了，企

业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进行激励，那么优秀

员工的积极性将受到打击，同样，如果评价结束后没有对表现不好的

员工进行惩罚，那么也将对公司的管理环境造成不好的影响。所以，

在绩效评价结束后，企业一定要按照绩效制度的规定，对绩效评价的

结果进行运用，使绩效制度朝良性循环方向发展。

这里的诊断与提高是指企业对整个绩效管理体系的诊断，一般每

隔一年的时间，企业都要对绩效管理体系进行系统的诊断，从中发现

存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善和提高，呈螺

旋式上升的态势！

绩效管理体系的发展，经历了考核，绩效考核，形成绩效管理体

系三个过程。

先后经历了世袭制（夏朝至春秋时代）、推荐制（春秋战国至南

北朝）、科举制（隋朝至清朝）。所使用的考核方法几乎为锚定法和

特殊事件记录法。新中国成立后，解放初期，考核主要以干部为对象,

实质是“组织（干部）考核”，以德才与政治思想为主标准，领导推

荐与群众评议的综合评价方式，最终由主管审定报上级机关。文革期

间无法考核；改革开放初期，对承包人实施经济指标考核（上交国家

利润），对员工实施岗位责任制（工作任务完成情况，责任和义务承

担情况）。

在改革开放后，逐步引进了KPI、MBO等国外的一些绩效考核方

法，企业对人才的重视呼之欲出，对考核方法要求更高（公平公正公

开），考核结果应用更加广泛（激励、调薪、调岗等）。

2000年后，BSC的成功实施，绩效管理体系诞生。从企业的愿景,

企业战略为立足点，设立绩效目标，分解到考核人，最终达到企业和

个人共同体的目标实现，形成的一套渗透并融合质量管理、目标管理、

财务管理、薪酬管理的综合管理工具一绩效管理体系。

企业目标（中长期目标，包括相关方包括股东收益成长，培养客

户，协助供应商发展，雇员个人价值的实现，承担社会责任等）

按照企业愿景，采用五力模型，SWOT分析后，制订企业战略，

画出企业战略地图。再根据战略地图，设立企业的中长期目标。

按照既定目标，组织绩效考核小组，并选定绩效管理负责人，一

般任命的职务俗称绩效经理，也可根据企业情况任命职务称呼。资深

绩效管理.Hunts认为，绩效管理负责人必须拥有充分的绩效管理知识,

较强的沟通能力，在企业中还必须有管理威望，随时可解决绩效管理

执行中的各种冲突。由绩效经理负责筹备成立绩效管理小组，选拔绩

效专员，分配各成员职责。原则上，选拔绩效专员时，需要有绩效管

理专业知识，对数据收集处理的能力，包括对公司内部流程较熟悉，

并能提供流程改善建议，以便发挥绩效辅导的职能。

小组成立后，再次分解部门目标，直直分解到各部门主管和责任

人，分解原则以SMART为参考。逐步分解时，采用分组讨论的方式，

使目标责任人认可目标。对于无法立即达成的目标，可采取阶段式目

标管理办法，缓期后最终能够实现目标。

按照既定目标，制说年度绩效计戈上对为达成绩效目标创造条件，

提供资源。包括人员编制补充调整，设备更新，研发费用，销售或市

场预算等。并形成书面的绩效目标与计划图。

依据绩效计划，选定考核方法。成熟期的企业可采用BSC考核方

法。总体上采用多种考核方法并举进行。可量化的指标采用KPI考核

方法，无法量化的可采用360度考核方法和关键事件考核法相结合的

方法。

利用各种渠道，包括培训，公告栏宣传概念，会议传达等，使考

核人了解考核办法，同时让被考核人参与，广泛听取被考核人的意见,

可吸收合理化的建议，在考核文件发行前修改之。

政策宣传期和试行期被认为是导入期。在导入期，绩效考核办法

和被考核人处在磨合阶段。因此，为完善制度的目的，在试行期内对

低成绩的，免于批评和处罚。有奖励的则全部发放。试行期一般为3

个考核周期。

经过试行期的考验与修订，可正式实行。实行后仍可对不合理之

处进行修订.

绩效经理要特别关注考核周期的进度，及时发现造成低绩效点，

并能随时指出。特别在一个考核周期的前期，“早发现早治疗"，预

防低绩效。

一个考核周期中，绩效经埋需要与被考核人保持沟通，针对性地

提出改善建议，提供绩效帮助。

按照P-D-C-A流程，在一个考核周期结束后的5天内，被考核人

应知道考核结果，并能分析出低绩效点的原因，以及解决办法。绩效

经理对与分析总结弱的被考核人，提供帮助。

通过每次考核的总结，提出下个绩效考核周期的改善方案，达到

逐步改进绩效的目的。

在ISO-9000中，有很重要的一个组成部分，就是关注企业持续

改进。绩效管理体系也不例外，因其自身的特殊性，优化机制应运而

生。

绩效管理体系形成后，经过发展，必须符合企业的改进而改进。

不能因为过时的或过期的绩效管理体系变成企业的桎梏，制约企业、

员工的发展。

有些企业在建立绩效管理体系时发现出一些组织架构、部门职责

及业务流程中存在的问题，如果这些问题不及时解决，我们就无法为

部门或员工设定合理的考核指标，如果员工对其考核指标不能作到责、

权、利的统一，就无法激励起员工实现目标的积极性；

不同的企业有不同的文化，特别对于习惯于上级下达、下级执行

的企业来说，很难接受我们所提倡的上、下级共同沟通协商来确定考

核指标，但是如果指标只是上级单方面制定的话，同样无法激励起员

工实现目标的积极性；

平衡记分卡是一比较综合的方法，但在设定员工考核指标时一定

要注意避免拘泥于形式，对于低层的员工来讲，平衡记分卡不是最为

合适，应具体情况具体分析;

有些企业为了避免过去主观评定的缺陷而一味追求定量指标，其

实很多工作光靠定量指标是不能衡量出其工作中的主要或重点之处，

特别是对于管理支持部门，因此我们提醒在指标设定时一定得考虑定

量和定性指标的相结合，而且充分考虑工作的具体性质和特点，避免

从一个极端走向另一个极端；

国有大企业还是会有工资总额的控制，变动收入实质也是有所控

制的，理论上变动收入应随着企业（特别是子企业）的具体业绩表现

来同比例的增加或减少，由于集团公司在工资总额上的控制，使变动

收入不能彻底的变动起来，这使我们在确定绩效回报时，应该结合现

阶段国内的具体情况而设计折中方案。

⑴以人力资源管理系统结合企业管理制度规范来制定绩效管理

制度和实施方案

⑵对绩效管理功能地位、组织设置、职责范围、工作分工以及参

与评议人员的责任、权限、义务和要求做出规定

⑶明确规定绩效管埋的目标程序和步骤，以及对各类人员考评方

法、依据做出明细解释

⑷详细说明绩效考评的类别、层次、期限和使用的表格填写要求

和考评程序

⑸对考评结果的应用以及与之配套的人力资源薪酬、奖惩、人事

异动等作出相关规定

⑹对各职能部门月、季、半年、年度报告和总结及员工申诉等做

出明确的规定

⑺在具体制订绩效管理文件中为了避免“推而不动、停滞不前”

状况，会让员工充分参与和提供建议

⑻为了便于操作和准确性，对考评指标尽可能量化和可量度性；

即为具体行为或指标

⑩在考评与结果运用上，强调对过去的评价目的是如何改善和把

握现在实现目标；而不是“抓住昨天不放”

公司实施战略绩效管理，首先要进行战略梳理，明确公司战略主

要工作就是战略问题确认：

任务系统主要包括企一业的使命、愿景、核心价值观战略总目标。

所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任，

即企业存在的理由跟价值，企业使命具有相对稳定性。愿景也叫远景，

即未来企业希望自己是什么样的一个企业，是企业永远为之奋斗并希

望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。核心价值观就是企

业判断是非的标准，即企业赞同什么，反对什么的标准，核心价值观

是企'业所有员工行为的准则。战略总目标是企业使命的具体化，是企

业追求的较大的目标。

发展战略也称为集团战略、公司战略，发展战略主要描述企业的

业务范围是什么，现有'业务组合及拟进入何领域，采取增长、维持还

是收缩的发展战略，产品、地域和客户的选择，是采取单一业务还是

多元化，是采取相关多元化还是无关多元化等问题。

竞争战略也称为业务单元战略，竞争战略主要描述各业务单元如

何开展竞争，根据战略优势和市场范围，是采取低成本，差异化，还

是集中化的竞争手段。

职能战略主要描述通过哪些方面的努力来增强竞争力，如在财务、

营销、人力资源、物流、生产、研发、采购等方面采取何种措施来支

持和协同公司战略与业务战略，职能战略更强调具体、可操作性。

一个组织的任务系统具有长期稳定性，即使在较长的一段时间内

也不会有大的变化，发展战略具有相对稳定性，在中长期内也不会有

太大的改变，竞争战略是需要随着市场竞争状况的变化及时调整，而

职能战略则是支持和协同公司战略与业务战略所采取的的具体措施。

明确企业的战略目标后，将企业战略所包含的一连串假设转化为

一系列具体的因果关系链。通过因果关系链绘制战略地图。战略地图

绘制的思路就是用价值树模型的分解方法采用层层剖析的方法，将企

业的战略目标（当然也可以是KPI指标，通常在这个阶段KPI指标还

没有提炼出来，所以就用战略目标来描述企业的战略地图）按照从上

到下，依次按照：财务、客户、内部运营、学习成长四个维度的逻辑

关系进行层层分解。战略地图把一个企业平衡计分卡上的不同的衡量

性目标纳入了一条因果关系链内，从而使企业希望达到的结果与这些

结果的驱动因素联系了起来。战略地图是对企业战略口标之间因果关

系的可视化表示方法，它将平衡计分卡四个层面的目标集成在一起描

述公司战略及达成战略目标的路径。

-财务层面主要是阐明了企业经营行为所产生的可衡量性财务

结果，体现了公司对股东价值的增值。

-客户层面的重点是公司期望获得的客户和细分市场，公司如何

满足内部和外部客户的需求。

-内部运营层面的重点是为了吸引并留住目标市场的客户，并满

足股东的财务回报率期望，公司必须擅长什么核心经营流程，并符合

公司的核心价值观导向。

-学习成长层面的重点是为了获取这些突破性的业绩与成功，组

织以及员，需要具备的什么样的核心知识与创新精神。

平衡计分卡的每一个目标一般只需要两个绩效指标就能准确地

表达其涵义，我们可以设法将每个维度的目标控制在3个以内。平衡

计分卡的两位作者卡普兰教授和诺顿博士认为：平衡计分卡的每个层

面需要4〜7个指标就可以了，16〜25个指标就基本上能够满足需要

了。四个层面中，财务层面用3〜4个指标就可以了，客户层面用5〜

8个指标就可以了，内部运营层面用5〜10个指标就可以了，学习成

长层面用3〜6个指标就可以了。

运用职责分析法(FunctionAnalysisSystemTechnique,简称

FAST法)进行战略主题的识别与分解。企业价值链通常包括市场营

销、产品开发、采购供应、生产经营、客户服务等核心价值链，除了

核心价值链之外还有人力资源、IT、财务、法律、行政后勤、企业文

化等辅助价值链，我们就是循着企业价值链的核心价值链和辅助价值

链对战略主题进行相关性识别并分解到各部门，从各部门中寻找到能

够驱动战略主题与目标的因素。

-部门使命不是部门所有职责的简单叠加，必须能高度概括部门

的工作内容，明确部门的职责与目标；

-部门使命是各部门对公司战略的支撑，部门使命必须紧密围绕

公司的目标；

-部门使命着重在于描述部门的价值、意义、定位与作用。明确

部门使命的过程是与各部门主管反复磋商研讨的过程，部门使命必须

让每个部门主管心悦诚服，明确部门使命是为了第七步落实公司及各

部门指标打下良好基础。

明确部门使命的同时，我们还需要对公司的价值链流程进行优化

与组织架构梳理。明确部门使命、流程优化、组织架构梳理是同时进

行的。

利用价值树模型寻找出流程跟战略主题之间的因果逻辑关系。因

果关系链分析最合适的工具是价值树模型。价值树模型是在目标（或

指标）之间寻找对应的逻辑关系，我们分别列出公司战略地图中的衡

量性目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对

应的关键流程绩效指标。需要澄清的内容有：战略主题、能够衡量战

略主题的关键绩效指标、关键驱动流程分析、初步确定关键流程绩效

指标。

通过价值树模型分析后，原来看似杂乱无章的指标之间就建立了

因果逻辑关系V我们在这时候可以将指标放入到平衡计分卡中，到了

这一步，其实我们可以用指标来描述公司的战略地图了，前面的第二

步中我们是用目标来描述的。经过上一步的价值树模型建立因果关系

后，根据《价值树模型图》中的滞后/驱动性指标的对应关系，我们

就可以在《因果关系分析表》中填写那些相对应的滞后/驱动性指标

了。

部门是实现公司战略的各承接主体，在部门指标设计时要依据平

衡计分卡的思想，对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指

标与月度指标（也可能是季度指标、半年度指标）等进行综合的设计。

最后明确哪些指标放到公司层面考核？哪些指标放到部门层面考

核？一般而言：那些结果性指标（也称为滞后性指标）放到公司层面

考核，以年度考核为主；那些过程性指标（也称为驱动性指标）放到

部门层面考核，以月度（季度考核、半年度）考核为主。

无论是公司级指标还是部门级指标，都是由公司内部具体的岗位

来承担，因此，具体岗位的指标要素设计是构建战略绩效体系的重中

之重，岗位指标的设计必须根据组织层级和职位序列，同时与公司战

略、部门职责、岗位职责和业务流程充分相结合，同时保证考核指标

是岗位主体通过努力可以达成和实现的。

一般来说,指标要素所涉及的内容有：岗位绩效考核表的设计（也

有的公司称为KPI协议书、岗位目标责任书、岗位合约、绩效合约等,

考核表的具体名称可根据公司需要而定）与考核指标的内容设计。

关键业绩指标，（KeyPerformanceIndicator）、定性指标GS

（工作目标设定，GoalSetting）＞素质指标CPI（即能力态度指标,

CompetencyPerformanceIndicator）相结合（当然，每家企业都可

以根据其需要来设计岗位绩效考核表）。

考核指标的内容包括•：指标编号、指标名称、指标定义、计算公

式（或考核评分标准）、指标的目标值、指标设定目的、责任人、数

据来源、考核周期、考核指标的权重分配以及指标的计分方法等。

按照考察内容和管理方法的不同，我们一般可以将企业绩效管理

分为三个层面：组织绩效、流程绩效和员工绩效：

组织绩效面向整个企业的任务和目标。企业的使命在企业制订战

略计划时确定或者被修改。一般来讲，达到企业的使命要向外部客户

提供一定的产品或者服务。这些成果一般使用数量、质量、时间和成

本这样一些词汇来描述。例如：年销售环比增长20%、利润率提升30%、

市场占有率比上一年度提高15%、成本下降10%等。

流程是指生产产品或者提供服务的一系列步骤和活动。质量和流

程重组是这个领域中提高绩效最重要的两个方面。组织中有跨越不同

部门的众多的流程。流程绩效管理的任务就是考察流程哪里出现了问

题或什么地方需要改进以满足组织的战略计划要求.

员工个人绩效管理最受人关注的一个领域，一般包括员工绩效计

划、绩效指导、绩效评估、结果运用（培训和发展、激励）方面的内

容。个人绩效管理集中于怎样促使员工努力工作以达到其工作岗位的

要求。

绩效管理的重要工作之一就是将企业的战略逐级分解到部门、流

程和个人，只有每个级别和层次的绩效管理工作形成一个有机的整体,

一个企业才能有良好的绩效表现。是管理者通过一定的方法和制度确

保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的工作表现

和业务成果能够与组织的战略目标保持一致并促进组织战略目标实

现的过程。也就是如何密切监控企业运营情况，不断进行反馈控制，

使企业向既定的目标迈进的过程。作为一个由不同的部门和人员组成

的复杂系统，一个企业内部有各种各样的子系统（部门、流程、团队、

员工等等），绩效管理关注的焦点也在于怎样提高不同领域的工作绩

效，使它们能够协同工作，共同为企业的战略目标服务。

当运用战略平衡记分卡将企业战略目标有效分解，结合企业实际

设计了绩效管理制度，建立了企业的绩效管理组织与责任体系以后，

绩效考核实质上是绩效管理的一个环节，如果仅仅为了发放绩效工资

和奖金而进行绩效考核，在现实中几乎无法操作，原因就是没有目标

和计划，绩效考核将没有内容可考，只能用一些模糊不清的指标在考

核表上拍脑门打分，走一个过场。

在这个系统中，员工并不是处于被管理和监控的地位，而是参与

整个绩效管理体系的建立和运行，真正参与到组织管理工作中。这种

绩效管埋体系是向前看的系统，进行绩效管埋的目的是共同的提高和

进步，不是对历史的审核和算帐，它要求的是通过绩效管理体系的运

作，使组织和员工个人在企业发展过程中，能够紧盯企业目标，及时

发现问题，找出原因并提出解决问题的办法，在员工取得不断进步的

同时♦,提升其工作满意度，并最终使组织绩效不断提高。

绩效管理体系的使用，需要设定关键岗位的关键业绩指标（绩效

指标），公司每一层面均有一套自己的绩效指标被考核，将下层的绩

效指标汇总即为上一层领导的绩效指标，通过清晰明白的绩效指标管

控，容易发现问题所在，以业绩管理代替〃人管人〃的情况，使组织和

个人的目标达到和谐的统一。

第一步明确战略，可以说做绩效考核体系，不梳理一个公司的战

略肯定是不行的，明确战略主要工作就是战略问题确认、清晰企业愿

景与战略目标体系、外部环境分析与行业分析、内部资源能力分析、

总体战略及业务战略确立、核心竞争力或关键成功因素分析、职能战

略及战略实施计划设计。经过第一步我们就对企业的战略体系有了充

分的把握，而绩效管理正是企业实现战略目标的有力抓手。

第二步分解重点工作，用平衡计分卡的方法从财务、客户、内部

运营、学习与成长四个维度进行重点工作的分解，平衡计分卡的四个

维度是有其内在逻辑关系的。一个企业组织除非是从事公益性事业的

组织之外都是为了最求财务收益的，而财务收益是由谁来创造的哪，

那就是客户，如何赢得客户必须靠良好的内部运营，而企业不断地自

我学习与成长正是提升内部运营能力的手段。

第三步分解关键因素，运用组织功能分解法（FAST法）进行关

键因素的分解，企业价值链通常包括研发、采购、生产、营销、销售、

服务等六个主价值链条，在主价值链条之外还有人力资源、IT服务、

行政支持等辅助环节，我们就是循着企业价值链的主链条和辅助环节

对支撑公司战略目标实现的关键因素进行分解。

第四步绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解

方法采用层层剖析的方法，将企业的战略目标按照从上到下依次是财

务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的逻辑关系进行层层分解。

财务层面主要是阐明了公司所经营行为所产生的可衡量性经济结果，

体现了公司对股东价值的增值。客户层面的重点是公司期望获得的客

户和细分市场，部门如何满足内部和外部客户的需求。学习与成长层

面的重点是为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和

创新精神°

第五步将关键因素转化为绩效指标，例如某公司财务层面的关键

成功因素为提高净资产收益率，那么净资产收益率就为其关键绩效指

标。企业在设计关键绩效指标时必须要考虑到可度量性，同时也要考

虑得到这一关键绩效指标的成本问题，当成本过大带来的管埋提升效

果又不十分明显，那么这个绩效指标也可能不被采用。

第六步明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰

的部门