战略管理：思维与要径 第5版 试题与答案汇 第1-10章

第1章习题与答案【试题】一、单选题1、“战略管理”这一概念最早是由谁提出来的？（）A.彼得•德鲁克B.安索夫C.亨利•明茨伯格D.弗雷德•戴维2.管理学大师（）曾指出：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。A.安索夫B.亨利•明茨伯格C.钱德勒D.彼得•德鲁克3.战略管理的核心任务是（）。A.想做B.拟做C.敢做D.可做4.某公司在设计未来战略时，对比了一体化战略、多元化战略、联盟战略及并购战略等多个战略类型，请问该公司是在设计什么层次的战略？A.公司层战略B.业务层战略C.职能层战略D.执行层战略5.战略管理理论有十大学派，请问哪个学派建立了著名的SWOT模型？A.计划学派B.设计学派C.认知学派D.定位学派6.战略管理理论十大学派中有一个学派认为战略形成是一个应急的过程。查理•林德罗姆的（《“蒙混过关”的科学》，1959)开启了这一流派的研究，詹姆斯•布雷恩•奎因于1980年出版的《应变战略：逻辑渐进主义》是该学派新的起点，请问该学派是（）？A.企业家学派B.权力学派C.学习学派D.定位学派7.企业家学派认为拥有（）的企业家是企业成功的关键。A.学习能力B.独特的人格魅力C.战略洞察力D.稀缺资源8.竞争战略理论以（）为基础。A.以环境分析为基础B.以产业结构分析为基础C.以资源为基础D.以能力为基础9.资源基础理论（RBT）强调企业内在的资源与能力，该理论主要中心是从企业的（）去观察企业内部的能力及资源。A.异质性B.动态性C.适应性D.社会性10.1962年，美国管理学家钱德勒（AlfredChandler）出版了（）一书，揭开了企业战略问题研究的序幕。A.《公司战略》B.《战略与结构：工业企业史的考证》C.《战略规划的兴衰》D.《论战略形成：政治概念》二、填空题1.关于商业模式的定义，许多学者有自己的看法，目前尚未形成统一的权威解释，归纳起来大致可以分为______、______、______三类。2.战略分析包括______、______、______三个部分。3.根据交易成本理论，一项交易的成本主要由______、______、______三个关键维度决定。4.代理理论应用较成功的三个战略管理研究课题是______、______、______。5.对战略构造问题的不同研究形成了_______学派和_______学派。三、判断题1.代理理论认为在现代企业中，管理者和所有者的关系是基本的代理和被代理关系，代理人是完全理性的决策者，具有自私性和投机性。（）2.SWOT模型考察了企业面临的威胁和机会以及企业本身的优势和劣势。（）3.计划学派将战略形成看作一个分析的过程。（）4.定位学派是以迈克尔·波特为代表，他在1980年与1985年分别出版了《竞争优势》和《国家竞争优势》两部著作。（）5.《企业家精神：处理不确定性》这一本书是企业家学派代表人物克林斯和摩尔的著作。（）四、名词解释1.战略2.战略管理3.商业模式4.职能层战略5.核心竞争力五、简答题1.请简述战略具有哪些特征。2.产业结构模式的经济学假设都有哪些？3.如果以资源结构模式为基础，企业战略建立的步骤是什么？4.请简述战略管理的过程。5.请简述结构学派的主要观点。六、论述题1.试述动态能力理论。2.试述商业模式的构成要素。3.试述资源基础理论。4.试述环境学派的主要观点。5.试述战略九说中的生态说。【参考答案】单选题1.B2.D3.B4.A5.B6.C7.C8.B9.A10.B二、填空题1.运营模式论、价值创造模式论、体系论。2.确立愿景或使命、分析外部环境、评估内部资源与能力。3.资产专用性、不确定性、交易频率。4.多元化战略、公司治理结构、创新。5.设计学派、计划学派。三、判断题1.（×）正确的表述：代理理论认为在现代企业中，管理者和所有者的关系是基本的代理和被代理关系，代理人是有限理性的决策者，具有自私性和投机性。2.（√）3.（×）正确的表述：计划学派将战略形成看作一个正式的过程。4.（×）正确的表述：定位学派是以迈克尔·波特为代表，他在1980年与1985年分别出版了《竞争战略》和《竞争优势》两部著作。5.（×）正确的表述：《企业家精神：处理不确定性》这一本书是企业家学派代表人物奈特的著作。四、名词解释1.战略：战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。2.战略管理：战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。3.商业模式：商业模式是企业为了实现其客户价值的最大化，把能使企业运行的内部资源和外部相关要素进行有效整合，形成一个完整、高效率的、具有独特核心竞争力的企业运行系统，并通过最优的实现形式满足客户需求，实现客户价值，同时达到企业持续盈利目标的整体方案。4.职能层战略又称为职能战略或功能战略，属于企业运营层面的战略，它是为了贯彻实施总体及竞争战略而在企业各主要职能部门制定的战略。一般可分为研发战略、生产战略、营销战略、人力资源战略和财务战略等。5.核心竞争力：组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。五、简答题1.答：战略具有四个特征，即注重取舍、聚焦效能、强调重大、关注长远。2.答：产业结构模式有四个经济学假设条件：（1）外部环境的压力和限制决定了获取超额利润的战略方案；（2）在同一产业竞争的大多数公司拥有相类似的资源，并且采取相似的战略；（3）即使公司间存在资源的差异，随着资源的自由流动，这种差异性会逐渐变小；（4）组织的决策者是理性的，致力于追求利润的最大化。3.答：以资源结构模式为基础的战略建立的步骤为：（1）分析企业内部的资源，确定在产业中相对其他竞争者的优势和劣势；（2）确定企业已有的能力；（3）分析企业有哪些具有竞争优势的能力；（4）选择能获取超额利润的有潜力的产业；（5）制定战略，充分利用现有的市场机会，赚取超额利润。4.答：战略管理的过程包括战略分析，战略选择和战略实施。其中，战略分析包括企业确立愿景或使命、分析外部环境及评估内部资源与能力；战略选择包括提出、评估与选择战略方案；战略实施则通过调整公司治理与组织结构、配置战略资源及管理战略变革等方面着手进行。5.答：结构学派认为战略是一个系统化的过程。该学派认为：组织可被描述为某种稳定结构；这种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃；结构转变有某种周期；战略最后采取的模式都是依自己的时间和情形出现。六、论述题1.答：动态能力是企业整合、建立和再配置内外部资源以适应快速变化环境的能力。“动态”指的是为适应不断变化的环境，企业必须具有不断更新自身能力的能力；“能力”强调的是整合和配置内外部资源的能力，以此来使企业适应环境变化的需要。动态能力划分为感知机会和威胁的能力，捕捉机会的能力以及增强、整合、保护和必要时重构企业显性或隐性资产以维持竞争力的能力。也有学者从组织和实证的角度把动态能力视为一系列实施具体战略和组织流程的能力，如创意、破坏市场、开发新产品和新流程的能力、创建新的顾客关系、改变经商方式的能力。动态能力的根本作用体现在创造并维持企业的竞争优势。2.答：商业模式要素分为产品和服务、客户界面、资产管理和财务状况四个方面，其中产品和服务又包括价值取向和目标客户两个维度，客户界面包括销售渠道与客户关系两个维度，资产管理包括资源配置、关键活动、合作伙伴网络三个维度，财务状况则包括成本结构、盈利模式两个维度。3.答：企业的竞争优势之所以能持久，是因为企业拥有异质性以及不可流动性的资源，有部分的资源尚具有价值性、稀缺性、不可模仿性与不可替代等特性。企业竞争地位的差别要归结为企业所拥有资源形态的差别，竞争优势是构建在企业所拥有的异质性资源上。企业间的竞争就可以看作是异质性资源层面的竞争，如何独占某些资源或打破竞争对手对资源的独占成为竞争的焦点。企业对持续竞争优势的追求总是要转化成对那些独特、稀缺资源的识别、占有与配置这一战略目的。4.答：环境学派认为战略的形成是一个反应过程。结构学派认为：组织可被描述为某种稳定结构；这种结构可被偶然因素影响向另一结构的飞跃；结构转变有某种周期；战略最后采取的模式都是依自己的时间和情形出现。5.答：我国台湾的著名学者吴思华则根据多年来对战略管理研究的心得，在他所著的《策略九说：策略思考的本质》一书中，将战略归纳为九个部分，即价值说、效率说、资源说、结构说、竞争（博弈）说、统治说、互赖说、风险说和生态说，总称策略九说。其中，生态说认为人类的社会组织与自然生态系统一样，也是由众多因素构成，具有多层次结构及关联错综复杂的动态系统，这些组织系统关联密切，相互依存，共同形成一个能满足彼此需要的社会网络系统。第2章试题与答案【试题】一、单选题1、（）是指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。A.企业使命B.企业宗旨C.企业哲学D.企业目标2、（）规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。A.企业使命B.企业宗旨C.企业哲学D.企业目标3、（）是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体员工遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。A.企业文化B.企业宗旨C.企业哲学D.企业使命4、（）一词，根据牛津字典的解释，是“人们所梦想的、超现实的未来影像”。A.使命B.愿景C.梦想D.遐想5、核心经营理念包含核心价值观与（）。A.核心描述B.核心理念C.核心文化D.核心目的6、核心价值观是一个组织的重要和永恒的信条，它是（）随时间而改变的指导原则。A.一小部分不B.只C.可能会D.唯一7、核心经营理念的第二个成分是（），是组织存在的理由。A.核心目的B.核心理念C.核心文化D.核心描述8、生动的未来前景包括两个部分：（）和生动的描述。从“生动的未来前景”看，激发人们的热情和动力，促使人们为达成美好的前景而不断地促成战略变革，改变现状，开拓、进取与创造未来。A.大胆的目标B.平时每个目标C.可能实现的目标D.一定能实现的目标9、彼得•圣吉的五项修炼包括自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和（）。A.核心文化B.核心理念C.系统思考D.核心目的10、企业目标是一个富有弹性的体系，它的基本构成（）。A.是固定不变的B.不是固定不变的C.可能是固定不变的D.固定的二、填空题1、企业使命的确定是战略管理的，是一种企业定位的抉择，它需要回答的问题是：谁是我们的顾客？他们需要什么？我们能为他们做什么？我们的业务应是什么？2、弗雷德•戴维认为，使命陈述应该具备九点：(1)用户；(2)产品或服务；(3)市场；(4)技术；(5)对生存、增长和盈利的关切；(6)；(7)自我认知；(8)对公众形象的关切；(9)对雇员的关心。3、一个构思良好的愿景规划包括两个主要成分：核心经营理念和。4、彼得•圣吉的五项修炼包括自我超越、心智模式、、团队学习和系统思考。5、就是在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。三、名词解释1、企业使命2、企业哲学3、企业宗旨4、企业愿景5、企业目标四、判断题1、任何一个企业的使命都是可度量的，是对态度、前景和方向的描述。（）2、使命表述不能仅靠外部策划。这是一个长期动态过程，不可能一蹴而就，需要不断探索调整。（）3、产品是永恒的，而基本需要和顾客群则是短暂的。（）4、愿景会随着时间的推移、市场的变化和企业战略的调整而改变，当企业进入新的发展阶段，则需要设定新的愿景，以新的目标来引导企业向新的成功迈进。（）5、企业的使命和企业的愿景有其差别，亦有其相互联系的地方。整体而言，从抽象性来看，使命较为具体，愿景较为抽象。（）五、简答题1、企业使命的含义体现在哪三个方面？2、企业使命的重要性体现在哪些方面？3、简述使命陈述的九个构成要素？4、一项好的使命陈述应注意哪些方面?5、企业使命和企业文化的关系？六、论述题1、论述使命陈述的宽窄界定2、论述企业的使命和企业的愿景的异同？【参考答案】一、选择题1、C2、B3、A4、B5、D6、A7、A8、A9、C10、B二、填空题1、起点2、观念3、生动的未来前景4、共同愿景5、企业目标三、名词解释1、指企业之所以存在的理由与所追求的价值，它解释了企业形成和存在的根本目的、发展的基本任务，以及完成任务的基本行为规范和原则。2、指企业全部生产经营活动（包括战略管理活动在内）的指导思想，即为企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。3、规定企业去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的组织类型。4、是企业未来的一幅前进蓝图，是企业前进的方向、意欲占领的业务位置和计划发展的能力，它具有塑造战略框架、指导管理决策的作用。5、在一定时期内综合内外部环境和资源，设定的一个预期要达到的成果，是组织愿景的具体化和明确化。四、判断改错1、（×）任何一个企业的使命都不是可度量的，是对态度、前景和方向的描述。2、（√）3、（×）产品是短暂的，而基本需要和顾客群则是永恒的。4、（√）5、（×）企业的使命和企业的愿景有其差别，亦有其相互联系的地方。整体而言，从抽象性来看，使命较为抽象，愿景较为具体。五、简答题1、答：（1）企业形成和存在的根本目的；（2）企业生存和发展的基本任务；（3）企业达成目的、完成任务的基本行为规范和原则。2、答：（1）企业使命为企业发展指明方向；（2）企业使命是企业战略制定的前提，是战略方案制定和选择的依据。（3）企业使命是企业战略行动的基础，它是有效分配和使用企业资源的基础，为企业战略的实施提供激励。3、答：用户（customer）、产品或服务（productorservices）、市场（markets）、技术（technology）、对生存、增长和盈利的关切（concernforsurvival,growth,andprofitability）、观念（philosophy）又称企业哲学、自我认知（self-concept）、对公众形象的关切（concernforpublicimage）、对雇员的关心（concernforemployees）。4、答：（1）对企业进行定义并表明企业的追求；（2）内容要窄到足以排除某些风险，宽到足以使企业有创造性的增长；（3）将企业与其他企业进行区别；（4）可作为评价现时及将来活动的基准体系；（5）叙述足够清楚，以便在组织内被广泛理解。5、答：企业使命和企业文化是相互促进的。一个优秀的企业文化的形成是一个长期的过程，一旦形成会具有很大的刚性。因此，当一种强有力的企业文化能够与企业战略目标很好的匹配的时候就是一项有价值的资产，若不匹配，则可能是一种负担。六、论述题1、答：在界定使命陈述的宽窄时，一方面，应该注意给使命陈述赋予足够的宽泛性。这样企业宗旨陈述才能为今后的战略制定提供足够大的选择余地，更好的适应多变的外部环境。如果企业宗旨陈述过于狭窄，往往会太着重于企业所提供的产品和服务上，而忽略了企业所企图去服务的市场和所要满足的需求，使得高层管理者无法发挥出灵活的战略变革决策，同时也会错过很多或许很好很难得的机会。同时，宽泛的使命陈述更有利于调和各种利益相关者之间的矛盾。另一方面，太宽的范围界定也可能使企业变得不专业，分散企业有限的精力，从而无法真正做到深入到某个领域。

2、答：企业的使命和企业的愿景有其差别，亦有其相互联系的地方。整体而言，从抽象性来看，使命较为抽象，愿景较为具体。从所涉及的时间看，使命较为长期，往往是代表企业最终的远大理想；而愿景比较短期，往往指一段时间内企业所希望变成的状态。或者说企业使命代表一种终身努力的方向和在根本价值上的执着与坚持，而愿景应该是一种企业阶段性的期许。比起使命来，愿景比较明确具体；但比起一般目标来，愿景又相对比较长期、广泛和具有整体考虑。对于很多企业而言，往往使命、愿景与目标是同时并存的。具体而言，二者不同之处在于：（1）企业愿景与企业使命相比，前者更倾向于以企业的未来为导向（Futureoriented），“愿景”是公司未来的一副前进蓝图——公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力。即：我们想要进入的业务、我们的前进方向、我们想要创造的组织类型。因而“愿景”表示的是“我们想成为什么”，企业未来可能的和人们所期望的、所渴望的状态；而使命则表明企业现在的状况，指出当前的目的、任务、承担的社会责任等。（2）企业使命一般要对外公开宣布，便于社会了解和实施监督；愿景则往往只在内部公开，发挥激励员工和规范企业发展方向的作用，并不向外公布。二者的联系在于：企业的使命是原景的起点，愿景的确定又必须从使命出发，使命成为愿景的一个组成部分。第3章试题与答案【试题】一、单选题1.五力模型是由（）创立的。A.安索夫B.迈克尔·波特C.德鲁克D.戴维尼2.除了五力模型中所包含的五个要素外，（）提出了第六种力量，即互补者。A.安迪.格罗夫B.熊彼特C.李嘉图D.西蒙3.（）是制定企业战略的根本前提。A.企业资源分析B.企业愿景分析C.外部环境分析D.企业绩效分析4.随着科技的发展，智能手机大规模普及，许多智能手机的拍照功能非常先进，由此导致照相机的需求量降低。对于相机行业来说，它面临着“五力”中（）的威胁。A.购买者讨价还价的能力B.替代品C.互补品D.现有企业的竞争5.对竞争对手的分析，主要包括分析以下几个因素：未来目标、每个竞争对手的假设、竞争对手的资源能力以及竞争对手的（）。A.现行战略B.市场占有率C.宏观环境D.关键成功因素6.下面哪种方法属于定量分析方法（）A.关键事件分析B.德尔菲预测法C.头脑风暴D.回归分析7.当今社会，人工智能技术发展迅速，许多岗位逐渐由机器人取代了人工操作，这反映了（）。A.成本和效率的变化B.全球一体化C.科技创新的影响D.人口特征的变化8.微信已经成为我们日常生活中必不可少的社交通讯APP，即使依然有不少针对微信功能的抱怨，但是许多人依旧不愿意卸载微信，这是因为一旦弃用微信，许多生活和工作上的社会关系资源将会丧失。由此可见，微信的竞争优势来源于（）？A.分销渠道B.低成本C.转换成本D.资本需求9.一个市场中有许多厂商生产和销售有差别的同种产品，这些产品之间都是非常接近的替代品，这个市场属于（）A.完全竞争市场B.完全垄断市场C.垄断竞争市场D.寡头垄断市场10.如果一个企业的用户已经饱和，销量基本依靠重复购买，那么这个企业最有可能属于生命周期的哪个阶段？A.产生期B.成长期C.动荡期D.成熟期二、填空题1.企业的宏观环境影响因素包括______、______、______、______、______。2.进行市场环境分析时，主要需要进行______、______、______三个方面的分析。3.价值链分析最早是由_____提出来的。4.布兰德伯格与纳尔波夫认为，企业的发展进程受到______、______、______、______四个核心角色的影响。5.外部环境分析的步骤包括______、______、______、______。三、判断题1.进行头脑风暴时，应掌握四项重要原则：不可批评；自由自在的联想；构想越多越好；寻求构想的组合与改善。（）2.利率会影响到公司的资金成本以及筹资与投资于新资产的能力，利率越低资本成本越低，从而影响公司投资决策。（）3.专用性资产由于其专有性，一般来说清算价值以及转移和转换成本较高。（）4.寡头垄断市场是指整个行业中只有唯一的一个厂商的市场组织。（）5.一种新产品，购买者对其不了解时，需求弹性一般比较大，当购买者认知了，甚至产生了依赖，其需求弹性就会变小。（）四、名词解释1.文化传统2.转换成本3.战略群组4.关键成功因素5.价值链五、简答题1.请简述物流产业的关键成功因素有哪些。2.请简述新技术的发展与变革为企业发展提供了哪些机会与挑战。3.请简述在进行产业主要经济特征分析时，主要考虑哪些因素？4.请简述五力模型。5.请简述常见的产业退出壁垒。六、论述题1.试述常见的关键成功因素。2.试述价值网的特点。3.试述市场结构的划分标准。4.试述消费者行为的主要影响因素。5.试述EFE矩阵分析法的主要步骤。七、案例分析柯达：成也萧何，败也萧何胜也萧何败也萧何，这句话用来描述柯达最合适不过了，即便是现在的人们提起柯达都是一片惋惜之声。2012年1月19号，这个日子对于柯达来说尤为重要，柯达正式宣布破产，作为曾经摄影界一代巨头的柯达是怎么走向穷途末路的呢？1880年，柯达创始人伊士曼用他的技术生产了“照相干片”，随后他开了一家小公司来生产这种类型的干片，这就是柯达公司的前身。1881年底，伊士曼辞去原有的工作，将自己全部的精力投入到公司当中，同样继续研究摄影术的方法。直到1883年，柯达创始人伊士曼发明了，从此摄影行业发生了革命性的变化。1886年，以小型、轻便，"人人都会用"的照相机诞生了，伊斯曼为它起了个响亮的名字：“柯达”。产品推出后公司获得巨大的成功且让公司成功的上市，从此如何让消费者更方便的使用相机一直是柯达公司孜孜以求的目标。公司成立的五年后柯达除了将业务遍布全国外，它从未停止过产品的创新之路。1928年，柯达推出了16毫米的彩色电影胶片，为世界的彩色电影奠定了基础。1986年，柯达设计出全球第一步140万像素的感应器，该技术一推出就获得美国太空总署的采纳。1964年柯达结果10年的研究，推出了“立即自动“相机，这款相机更加的小型、轻便、操作简单，无需测距对光就能获得清晰的照片，底片装卸便利安全。这种“老少皆宜”的相机上市之初便销售了750万台，创下了相机销量的世界记录。同年，精益求精的柯达意识到电子闪光设备并不完善，每照一张相片就得更换一个灯泡，于是在1965年又推出了方便使用的方形四闪镁光灯装置。1970年为了弥补方形四闪镁光灯离不开电池的缺陷，进一步推出了“新奇X系列闪光灯”。1973年，迷你型匣式柯达相机诞生，这种相机方便到可以直接放进口袋里且照出来的相片画面清晰，迷你相机推出后全国销量达1000万台。在传统的胶片时代，柯达公司做到了一个公司能够做到的产品极致。在任何一家企业当中，了解用户需求是最根本的，而柯达公司也一直让自己“成为用户”，从用户的角度开发产品，而不是将自己的意愿强加到用户身上，从而陷入“我认为用户需要”的思维当中，就会不自觉的忽略用户看待产品的真实态度，最终导致产品的失败。不仅如此柯达的成功也离不开自身不断的创新，从上述描述中大家可以看到，柯达通过不断的创新，扮演着设想领域中领头羊的角色。但“人无百日好，花无百日红”，随着电子市场、科学技术的不断繁荣和壮大，胶片受到了新兴电子行业的冲击，但柯达的领导人依然坚持着错误的判断，他们将重心依旧放在传统胶片上作为公司行业的主力。直到2003年，柯达的胶卷业绩急剧下降，柯达的领导人才宣布放弃胶卷业务，将发展重心转到数码产品上，2004年，柯达推出了姗姗来迟的六款数码相机，并迅速的收购了许多的数字技术公司。2006年时更换公司标识，这就意味着柯达在告诉大家，自己跟传统的胶卷时代说了再见。但在当时的数码相机市场中，早已是一片红海，以索尼、佳能、康尼为首的巨头们凭借柯达发明的数码影像技术而发展起来并在数码行业中占据着一席之地。柯达只能在夹缝中生存，并一直持续着亏损，直到2007年才是盈利的，这是因为在那一年的柯达出售了数码业务，又用二十五亿美元的价格出售了自身的业务。从2011年起，柯达被多次传出破产的消息，导致其股价急剧下降，最终只能在2012年时宣布破产。柯达在破产前可是拥有的超过10000项的专利，这些专利中有1100项的数字图像专利组合，它的数码技术远远超过了任何一个同行。就连世界上第一台数码相机都是从柯达实验室中诞生，诞生时间为1975年。柯达本有机会当数码行业中的领头羊，但它还是放弃了，放弃的原因很简单，这是因为柯达在胶片业务的绝对垄断优势，让他们获得了巨大的利益，很难让柯达领导人做出创新的决定。创新是未知的，一旦走错，将满盘皆输，柯达选择固守阵地，继续这一成不变的将数码技术当作胶卷销售的附加业务，而不是将数码技术当作一种新的商业模式。最终，柯达失败了自己发明的数码技术被竞争对手们用的炉火纯青，对于柯达来说何尝不是一种讽刺。1.为什么说柯达是“成也萧何，败也萧何”？请从外部环境分析的视角来回答。2.请从消费者行为的角度分析为什么柯达在数码技术上的战略是错误的？【参考答案】一、选择题1.B2.A3.C4.B5.A6.D7.C8.C9.C10.D二、填空题1.政治法律因素、经济因素、社会文化因素、科技因素、自然环境因素。2.市场结构分析、市场需求分析、消费者行为分析。3.波特。4.顾客、供应商、竞争者、补充者。5.搜索、监测、预测、评估。三、判断题1.（√）2.（√）3.（×）正确表述：专用性资产由于其专有性，一般来说清算价值低，或者转移和转换成本较高。4.（×）正确表述：寡头垄断市场是指少数几家厂商控制整个市场的产品和销售的这样一种市场组织。5.（√）四、名词解释1.文化传统：文化传统是一个国家和民族经过长期历史积淀而逐渐形成的包括思想认识，行为方式，价值取向，思维方式等的综合体。2.转换成本：转换成本是指顾客从现有企业的产品转向新企业产品所付出的时间、精力和金钱。3.战略群组：战略群组是由在同一产业中采用相似战略，具有相似竞争特征的公司组成的集团。4.关键成功因素：一个产业的关键成功因素是指那些影响产业成员在市场上最大限度获利的关键因素，包括特定的战略因素、产品属性、资源、能力、竞争能力以及影响公司盈亏的业务成果。5.价值链：公司的价值创造过程由基本活动和辅助活动两部分完成，这些活动在公司价值创造过程中是相互联系的，由此构成公司价值创造的行为链条，这一链条就称之为价值链。五、简答题1.答：物流产业的关键成功因素主要有：（1）战略客户资源，（2）资产规模，（3）运输网络，（4）专业技术资源，（5）IT设施。2.答：新技术的发展与变革为企业发展提供了的机会与挑战主要有：（1）新技术的出现有助于企业实现差异化战略，拓宽价值空间，（2）新技术的应用可以降低企业的生产成本，并且极大的提高工作效率，（3）新技术的发展成为塑造未来工作的力量，增强、补充或取代人类劳动，（4）新技术的变革有助于降低或打破些产业的进入壁垒，缩短产品生命周期。3.答：主要考虑以下因素：（1）市场规模、增长速度和产业成长周期；（2）竞争范围、竞争者数量和相对规模、竞争者的产品/服务的差别度；（3）购买者数量多少和相对规模大小；（4）一体化程度高低；（5）分销渠道的类型；（6）技术变革速度快慢；（7）规模经济或学习效应或经验曲线；（8）能力利用率高低；（9）资源要求与进入/退出难度；（10）产业盈利性水平的高低。4.答：五力模型是指存在于产业中的竞争力量包括五种竞争力量，即（1）潜在进入者的威胁、（2）现有企业间的竞争、（3）购买者的议价能力、（4）供应商讨议价的能力、（5）替代品的威胁。其中，现有企业间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面；潜在进入者是不在本产业但是有能力进入该产业的公司，是现有企业潜在的竞争对手；替代品是指那些来自不同产业的产品或服务，他们具有的功能大致与现有产品相同；供应商是产业内企业生产经营所需投入品的提供者。狭义的供应商包括原材料、零部件商品等的供应企业，广义的供应商还包括资金、劳动力等商品的提供者；购买者总是希望以低廉的价格购买高质量的或提供更多更优质的服务的产品。购买者的这一议价能力必然会影响产业内现有企业的盈利能力。5.答：常见的产业退出壁垒有：（1）专用性资产，这类资产由于其专有性，一般来说清算价值低，或者转移和转换成本较高，比如特定用途的机器、设备和营运措施。（2）退出的固定成本，这指退出产业要支付很高的固定成本，如雇员安置成本、医疗福利等。（3）战略相关性，指公司一种事业与其他事业之间的相互依存关系。（4）情感障碍，由于对某种业务的特殊情感、对员工的忠诚、对自己前途的担心等原因。（5）政府和社会的约束，包括政府处于对事业和对区域经济影响的关注而对退出的否决和劝阻。六、论述题1.答：常见的关键成功因素包括：（1）与技术相关的关键成功因素：包括产品的研发技能，研究开发费用率，对产品或工艺改进的技术能力，产品的革新能力，某项技术的专业性，使用因特网或电子商务的能力。（2）与制造相关的关键成功因素：包括低成本的生产效率，，生产周期时间，固定资产的高利用率，良好的生产品质，低成本的生产工厂选址定位，能够获得足够的娴熟劳动力，劳动力生产效率很高，低成本的产品设计和产品工程，能够依照顾客的要求订单灵活的生产一系列的模型和个性化的产品，供应商满意度。（3）与分销相关的关键成功因素：包括强大的分销网络，能够在零售商的货架上占有足够的空间，拥有自己的分销渠道和网点，低廉的分销成本，短暂的送货时间。（4）与营销相关的关键成功因素：包括快速准确的技术支持，细致周到的客户服务，及时准确地履行顾客的订单，市场份额，产品线的广度和产品的宽度足够大，产品的附加价值大，产品的营销技巧多样有效，与众不同的广告设计，良好的售后服务，顾客满意度，顾客忠诚度。（5）与技能相关的关键成功因素：包括工作者良好的工作技能，质量控制的全面性，专业的设计方案，在某一项具体的技术上的专业技能，开发创造性新产品以及产品改良上的能力，快速地将产品创意转化为产品并投放市场。（6）与组织相关的关键成功因素：包括卓越的信息系统，能够快速地对不断变化的市场环境做出反应，具有完善的危机应对系统，设计合理的组织结构，管理者卓越的管理才能。（7）与财务相关的关键成功因素：包括经济附加值（EVA），权益净利率（ROE），销售现金比率，现金流动负债比率，已获利息倍数。（8）其他相关的关键成功因素：包括在购买者中树立良好的形象与声誉，较高的品牌价值，便利的设施选址，全面的低成本，舒适的办公环境，和蔼可亲且高素质的员工，能够获得财务资本，对专利进行保护。2.答：价值网具有以下特点:（1）与客户保持一致。价值网以客户为中心，所有活动均围绕客户来进行，客户成为价值创造的核心，客户的需求引发网络的各种活动，企业根据客户的需求或个性化选择去完成产品和提供服务。客户是价值网的激发者和指挥者，而不是供应链产品的被动接受者。（2）合作与系统化。企业很多的运营活动都会委派给专业的提供商，因此价值网注重的就是有效的对资源进行整合与广泛的合作及信息交流，才能够使得整个网络完整完美的交付产品。（3）敏捷与可伸缩。灵活的网络结构敏捷地应对需求的改变以及其它市场环境的不确定性，在降低运营成本、降低风险等方面也具有很高的灵敏度。（4）快速流动。企业交货不再是按周或月度量，而是按天或天用量度量，快速方便的交到客户或使用者手中，因为能迅速交货，公司可以大量地降低库存。（5）数字化。互联网的发展正在改变人们的工作和生活方式，先进的商业模式离不开电子商务的配合，在价值网中以数字化平台为媒介协调顾客、运营商与供应商间的活动是价值网成功的一个重要基础。公司、客户与供应商的种种活动都透过了网络与数字化的信息相连接，从中提供了更多有关经营决策的建议与可行方案的分析，智能化地作出更良好的沟通协调。（6）网络特性。价值网含有网络特性，这种网络特性能为其网络成员提供各种经济利益，即是成员之间的能力和资源互相依存的结果，也因为各种网络联系使成员能够降低风险和不确定性，来保证网络组织的有序，使价值网不容易因为一个成员的变动而破坏整体结构。3.答：通常可以根据以下标准来划分市场结构：（1）市场上厂商的数目，即该产品是由一家厂商提供，还是由多家厂商提供的。一般来说，厂商数目越多，竞争程度越高，反之，竞争程度越低。（2）厂商所生产产品的差别程度，即产品是否具有同质性，如果产品之间存在差异，消费者在进行选择的时候就会有所偏好，从而引起企业之间的激烈竞争。（3）单个厂商对市场价格的控制程度。如果控制程度较强，则会给其他厂商带来较大的进入障碍或生存压力，则该市场的垄断程度高。（4）厂商进入或退出一个产业的难易程度，即市场壁垒的高低。如果进入或退出壁垒低，则该市场的竞争程度高，反之，该市场的垄断程度高。4.答：消费者行为的主要影响因素有：（1）文化和亚文化。社会文化所包含的内容是多方面的,它的每一方面都会影响到社会成员的行为,当然也包括他们的消费行为。消费价值观属于人的经济价值观范畴,是指人们的消费行为、消费方式和价值取向。不同的消费者对同一种消费品的价值观是不一样的,由此会影响到他们的消费行为。但是价值观具有相对稳定性,并不是说价值观是一成不变的。环境的变化、知识的增长、经验的积累,会影响到人的世界观、人生观的改变,价值观也会随之变化。（2）家庭。不同时期、不同类型的家庭具有不同的消费特点，在家庭仍作为独立的消费经济单位的条件下,家庭特点对于消费行为具有重要的影响。家庭成员知识结构,特别是家庭核心成员受教育程度、知识水平和知识结构的不同,都能够影响消费的内容、结构和水平。一般说来,文化程度越高,理智程度也越高,对商品的品格要求也越高,对文化娱乐的要求也越高,对特殊商品的需求也越多。（3）参照群体。心理学研究表明,一个人的习惯、爱好以及思想行为准则不是天生就有的,而是在后天的社会活动中,受外界影响而逐渐形成的。在多种外界的影响中,参照群体对消费者心理与行为有着至关重要的影响。其作用形式包括以下方面：模仿、提示、情绪感染与循环反应、行为感染和群体促进、认同等。（4）社会阶层。消费者均处于一定的社会阶层。同一阶层的消费者在行为、态度和价值观念等方面具有同质性，不同阶层的消费者在这些方面存在较大的差异。丹尼斯·吉尔伯特（DennisGilbert）和约瑟夫·A.卡尔（JosephA.Kahl）将决定社会阶层的因素分为三类：经济变量、社会互动变量和政治变量。经济变量包括职业、收入和财富；社会互动变量包括个人声望、社会联系和社会化；政治变量则包括权力、阶层意识和流动性。不同社会阶层的消费者所选择和使用的产品是存在差异的。（5）个性心理因素。消费者的行为会受到自身心理因素的影响。心理因素主要指消费者的心理活动。心理活动是人类特有的高级活动,也是世界上最复杂的活动之一。而消费者在消费过程中进行的心理活动,正是人类这一复杂活动的典型反映。对于消费者而言,他们的个性心理主要表现在个性倾向性与个性心理两个方面。个性倾向性包括兴趣、爱好、需要、动机、信念、价值观等,个性心理特征则是指人的能力、气质与性格等。正是由于个性心理的千差万别,面对同一消费对象或环境刺激,不同消费者才会产生完全不同的心理反应,并做出不同的行为表现。5.答：EFE矩阵分析法的步骤如下：（1）确定关键内部因素。一般以10—20个为宜。关键内部因素分为优势和劣势两部分。先列出优势，再列出劣势。要尽可能具体，尽量采用百分数、比率和对比数字。（2）为每一个因素分配权重。取值范围0（不重要）—1.0（非常重要）；所有因素的权重之和等于1.0。每一个因素权重的多少，由这个因素对组织在竞争中成败影响的大小决定。无论关键因素反映的是内部优势还是劣势，对组织绩效影响越大，赋予的权重值也越大。（3）为每一个因素评分。1分代表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优势。请注意，优势的评分必须为4或3，劣势的评分必须为1或2。（4）用评分乘以其权重，即得到每一个因素的加权分数。（5）将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。得到组织的总加权分数之后，就可以对组织内部的总体情况做出判断。根据IFE矩阵的取值规定可知，不管矩阵中的关键因素有几个，总加权分数的结果都会是1.0—4.0，平均值为2.5。如果总加权分数低于2.5，意味着组织系统处于弱势状态，数值越小，系统势力越弱。反之，如果高于2.5，说明组织系统处于强势状态，数值越大，系统势力越强。七、案例分析答案：略。（开放式题目，言之成理即可酌情给分）第4章内部环境分析试题与答案【试题】一、单选题1、企业（）的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素。A、外部环境分析B、竞争战略分析C、组织结构分析D、内部环境分析2、下列不属于内部环境分析的过程是∶（）A、资源分析B、行业分析C、能力分析D、核心竞争力分析3、内部分析可以使企业决定:（）A、可以做什么B、应该做什么C、应该完成什么D、应该在什么时候行动4、21世纪的竞争格局要求决策者们有这样一种思路，即根据企业特定的（）来确定企业的战略，而不是严格地按照企业的运行效率来确定战略。A、组织结构B、资源与能力C、外部环境D、目标市场5、在企业激烈的竞争中，企业在（）上的差异对竞争力影响变小，企业经营管理越来越复杂，需要更多的专业知识，（）变得非常重要。A、无形资源有形资源B、有形资源无形资源C、资源能力D、能力资源6、组织是一个极有效率的机制，但要让组织具有这样的功能，则必须具备（），让组织能累积过去的经验，成为具有良好思考能力的有机体。A、良好的工作能力B、良好的组织能力C、良好的领导能力D、良好的记忆与学习的能力7、企业销售业绩的提升有可能归功于企业在销售方面的竞争优势，但是也有可能得益于企业在营销、研发、市场调研方面的竞争优势，还有可能得益于制造质量方面的优势。可见，内部环境分析具有（）。A、复杂性B、不确定性C、利益冲突性D、模糊性8、按照资源属性划分，以下不属于企业资源的是∶A、财务资源B、人力资源C、声誉资源D、自然资源9、有形资源包括:（）A、人们依赖的资产，如"专业技术”。B、可见的、可量化的资产。C组织文化。D、企业企业的声誉。10、下面哪一个不是有形资源?（）A、资金。B、工厂设备。C、管理能力。D、库存。11、无形资源包括:（）A、企业产品与服务的声誉。B、企业借款的能力。C、折旧的固定资产。D、生产设施。12、与有形资源比较，无形资源是:（）A、对企业没有价值的。B、不是战略分析的关键。C、使竞争者的模仿相对更加困难。D、更像是反映在企业资产负债表上的东西。13、通过人力资本发展、传送和交流信息，（）A、在现代高度商业化的社会里并不重要。B、显示出跨组织一贯性。C、对于寻求竟争优势和战略竞争力是关键。、D、对于国家而言是不重要的。14、（）是开发企业持续的竞争优势的基础。A、核心竞争力B、无形资产C、能力D、资源15、核心竞争力构建流程中的自伤而下法适用于（）的组织，且公司每一个单独营业的事业单位在（）的市场中要拥有重要地位。A、小型公司集中化多数B、小型公司多角化少数C、大型公司多角化个别D、大型公司集中化多数16、核心竞争力构建流程中的由下而上法是由（）作为探讨的起点，因此对于一个以（）发展为导向的企业来说是一种很好的方法。A、核心技术能力科技B、组织文化学习型C、人力资源组织能力D、业务营运服务17、以下哪个选项不是普拉哈拉德与哈默尔（C.K.PrahaladandG.Hamel,1990）提出的核心竞争力的评价标准？（）A、有价值的能力B、稀缺的能力C、难于模仿的能力D、组织适应的能力18、价值链是一个模块，企业用它来了解自己的（），并找出能够促进执行（）的多种方法。A、战略地位生产流程战略B、成本地位生产流程战略C、战略地位业务层战略D、成本地位业务层战略19、以下不是企业价值链价值活动中的基本活动的是（）。A、内部后勤B、采购C、市场和销售D、服务20、以下不是企业价值链价值活动中的辅助活动的是（）。A、采购B、技术开发C、人力资源管理D、以上都是21、在建立IFE矩阵时通常需要靠战略分析者（）的判断，因此企业往往具有局限性。A、理性B、直觉性C、个人D、经验22、IFE矩阵中总加权分数的平均分为（），权重总和永远等于（）A、21B、2.52.5C、2.51D、22.523、以下哪个选项不是CPM矩阵中主观定性的成分（）A、评分的范围B、变量的选择C、权重的确定D、企业的评分二、判断题1、21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展，也越来越难以准确预测，企业的战略要随外部环境的改变而及时改变的行为也是难上加难。（）2、内部环境分析可以使企业决定应该做什么、应该完成什么。（）3、按照资源为基础的战略思维模式，企业内部环境分析的基本过程是在假定企业已经确认需要把握的主要机会，同时也确认了需要避免的主要威胁的前提下，判断企业是否具有把握这些机会和避免这些威胁的资源、能力和核心专长。（）4、企业应该通过基于它们的特别资源、能力和核心竞争力的战略实施来获得持续的竞争优势。（）5、有形资源的价值是有限的，很难再更深地挖掘它们的价值，就是说，很难从有形资源中获取额外的业务和价值。（）6、谈到能力时，指的总是最终会体现在具体个人或群体身上的潜在、静态、无形、能动的可以胜任某项工作或活动的“使役对象”。（）7、企业的经营场所，设备，商标都是其有形资源的体现。（）8、企业自有资源是企业具有产权的各种资源，企业可利用资源就是存在于企业外部的可利用资源。（）9、企业的能力不仅可以决定现有资源的利用水平，而且可以决定外部资源的整合水平。（）10、企业所拥有的资源和能力总是匹配的，拥有的资源越多，能力也越强。（）11、构建、保持和发挥企业核心竞争力既是企业战略选择的依据，也是企业实施战略管理的目的。()12、与有形资源相比，无形资源是核心竞争力的主要源泉。（）13、核心竞争力不能使企业各事业部之间更好地整合。（）14、在VRIO框架中，组织问题被视为主要因素。（）15、难于模仿能力的生成路径依赖于独特历史条件、因果模糊性或社会复杂性。（）16、自上而下法对一个以科技发展为导向的企业来说是一种很好的方法；自下而上法适用于大型公司多角化的组织。（）17、普拉哈拉德和哈默尔指出，核心竞争力“是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机整合多种技术流的学识”。（）18、一种能力越难被替代，能力越是不可见，企业就越难找到它的替代能力，也因此难以被竞争对手所模仿的战略价值也就越低。（）19、价值链的模式一定是线性的。（）20、价值链分析的微观面指战略分析人员可以将价值链扩展成整个价值链系统来做分析。（）21、在任何企业中，所有类型的基本活动都在一定程度上存在并对竞争优势发挥作用。（）22、企业基础设施（与其他辅助活动不同）通常支持的是整个价值链，而不是单项活动。（）23、企业基础设施是指企业的机器、办公室设备、实验室设备等基础设备。（）24、当某种因素既构成优势又构成劣势时，该因素将在IFE矩阵中出现两次，而且被分别给予权重和评分。（）25、由于竞争态势矩阵是定量分析，所以在竞争态势矩阵中得到高分的企业一定就强于分数较低的企业。（）三、名词解释1、企业资源2、企业能力3、核心竞争力4、价值链5、IFE矩阵分析法四、简答题1、企业进行内部环境分析的目的是什么？2、企业进行内部环境分析的重要性是什么？3、请简述资源基础理论（RBT）的内容。4、数字技术的快速发展和应用给企业的无形资源带来了什么样的机遇和挑战。5、当今数字经济背景下，企业能力发生了哪些显著的变化？6、简述心竞争力与企业战略阶层的对应关系7、核心竞争力能给企业带来什么样的价值？8、企业价值链分析的步骤是什么？9、简述建立CPM矩阵的步骤。五、论述题1、请论述企业如何获取竞争优势？2、请论述有形资源和无形资源哪个更能企业带来可持续发展和竞争优势？3、请论述企业资源和能力的关系。4、介绍VRIO框架。5、你认为数字经济时代背景下，数字技术会对企业价值链产生什么样的影响？六、案例分析1、山居小栈的经营策略山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的,作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间——舒适的床，标准的盥洗设备以及免费有线电视。象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。然而经营情况比他预料的要糟,两年来的入住率都维持在55%左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68%。毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭式旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。这时他得到一大笔亲属赠予的遗产,这笔资金使得他犹豫起来。也许这是个让山居小栈起死回生的机会呢?他开始认真研究所处的市场环境。从一开始罗生就避免与提供全套服务的渡假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40%，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣:（1）68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；（2）40%%的游客两个月前就预定好了房间和旅行计划；（3）66%的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店;（4）78%的游客认为旅馆的体闲娱乐设施对他们的选择很重要；（5）38%的游客是第一次来此地游览。得到上述资料后,罗生反复思量,到底要不要退出市场。拿这笔钱来养老,或者维续经营?如果维续经营的话，是一如既往,还是改变山居小模的经营策略?问题:（1）导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么?（2）你认为山居小栈的发层前景如何?（3）如何改变山居小校现在的不利局面?2、俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。问题（1）根据以上案例说明分析俄亥俄州牛排包装公司的战略选择。（2）结合企业价值链知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件。3、百事可乐公司与可口可乐公司的竞争1886年5月名叫JohnStythPemberton的医生发明了可口可乐，它是将“可可”提取精与“可乐”提取精二者相混合而形成的一种成为“脑清剂”药的糖浆基。Pemberton为此获得了专利，当年销售了25加的糖浆，并拿出销售收入的90%，约46美元用于广告宣传。1886年，AsaCandler投资集团购买了可口可乐的专利权。1892年，可口可乐公司作为一个地处佐治亚洲的公司而成立，注册资本为1900万美元。1893年“可口可乐”这一商标在美国专利局注册。可口可乐公司于1894年在美国开始授权其他厂瓶装和销售可口可乐，到1899年它在美国几乎所有州都有瓶装厂。1904年可口可乐糖浆的年销售量达到了100万加仓，全国有123家授权的瓶装厂。1915年公司首先使用玻璃瓶装，并于1954年引进铝罐装。铝罐装非常适用于长途及海外运输。1919年，可口可乐公司以2500万美元的价格出售给了一个亚特兰大银行兼投资集团ErnestWoodruff.RobertW.Woodruff取代HowardCandler而成为公司的总裁。此后，公司采取了更大胆的发展战略，成立了海外销售部门，并开发出了糖浆浓缩液以减少运输成本。目前，可口可乐公司在世界的155个国家和地区设有工厂。百事可乐公司创建于1898年，生产与可口可乐公司大致相同的产品，即“百事可乐”及其他碳酸饮料。1938年名叫Loft的公司收购了百事可乐公司，并将Lft的名称全部改成百事可乐公司，与可口可乐公司在饮料行业中进行着直接的竞争。近百年来，可口可乐公司以其独特的品质称霸世界饮料市场。在与可口可乐的无数竞争者中，唯有百事可乐经过近半个世纪不懈努力，自1977年以来，在美国软饮料市场的销售量开始赶上可口可乐，称霸百年的可口可乐究竟是怎样被百事可乐夺去市场半壁江山的?早在30年代，百事可乐饮料便在世界上首次通过广播宣布，将当时最高价为10美分的百事可乐饮料降价一半，使顾客用5个美分就能买到双倍的饮料，从而拉开了软饮料行业中争夺战的第一幕。第二次世界大战期间，可口可乐公司的经营目标转向开拓国外市场可口可乐随着战争行销世界。到第二次世界大战末，可口可乐的销售量猛增到50多亿瓶，国外可口可乐瓶装厂一下子增加到64家。百事可乐利用这一时机，以其低廉的价格抢走了可口可乐在国内的大部分市场。当时有首流行歌曲唱到:“百事可乐为你消困解乏，一瓶12盎司也许太多，一瓶5美分却实在便宜，百事可乐是你理想的饮料。”歌声唱出了百事可乐的兴旺。然而好景不长，战后可口可乐大杀回马枪，使百事可乐销量猛跌。一时间,百事可乐被贬为“穷人可乐”。可口可乐的销路也以5:1的优势领先于百事可乐。为扭转局势，百事可乐在采取不断改进味道和包装来改变其“穷人可乐”的形象的同时，采取在局部市场与可口可乐竞争的策略，经过一番奋战，使可口可乐的市场差距缩小为5:2。60年代是两家饮料公司在美国市场竞争的关键时期。1963年百事可乐公司便称其成功地将重点放在考虑用户的需求上，做出了长期占领市场的战略性决策，决定将产品打入当时尚未完全依赖于可口可乐的新一代消费者市场。公司认为，与其说艰难地吸引可口可乐饮料的忠实客户，让他们变换口味改饮百事可乐，不如努力赢得养成习惯而又有迫切需求的市场。大约25年以后，百事可乐仍然依赖着它的这种“世代”策略进行销售。1983年百事可乐公司开始将销售方针修正为“新一代的选择”并一直持续到90年代。百事可乐以它富有独创性的和强有力的广告攻势，包括邀请摇滚乐明星迈克尔，杰克逊和莱昂内尔，里奇、电视演员唐，杰克逊和迈克尔，福克斯，以及喜剧演员比利，克里斯特尔等出面大做电视商业广告，来吸引新的一代人。1985年花在广告上的费用估计有4.亿美元之巨，超过了1983年花费的29%。百事可乐公司另一成功的进攻是1974年始于德克萨斯州的“百事挑战”运动。做法是让可口可乐的忠实饮用者做盲目的尝试试验，并将他们饮用时的反映用录象实录下来作进一步观察。经过如此反复试验发现，这些可口可乐的忠实饮用者在这些盲目尝试试验中，有半数以上都声称他们更喜欢百事可乐的味道。各种报道表明，“百事挑战”运动从70年代中期开始就困扰着可口可乐公司的董事们。1985年4月23日可口可乐公司突然宣布要改变沿用了99年之的老配方，而采用刚研制成功的新配方，并声称要以新配方再创可口可乐在世界饮料行业中的新纪元。他们用了三年的时间，耗资500万美元，进行了20余万人的口味调查和试用试验，其中55%的人认为新配方味道较好。同时，该公司也收到了无数封抗议信和1500多次抗议电话，还有人举行示威，反对改用新配方。这些反应乐坏了其对手百事可乐公司的老板。88天之后，正当百事可乐公司老板乐不可支，可口可乐公司董事长RobertoC.Goizueta突然宣布，为了尊重老顾客的意见，公司决定恢复老配方可口可乐的生产，并将老配方重新取名为“古典可口可乐”。同时考虑到消费者的新需要，新配方的可口可乐也同时继续生产。消息传出，美国各地的可口可乐爱好者为之雀跃，老顾客纷纷狂饮老牌可口可乐，新顾客竞相购买新配方可口可乐。一时可口可乐销售量比往年同期增长8%，可口可乐公司的股票每股猛涨57美元，百事可乐公司的股票却下跌了0.75万美元。可口可乐公司的戏好就好在“假戏真做”，本来就不欲放弃的老配方可口可乐因此而有了“新生”的感觉，而借机抛出的新配方可口可乐又满足了追求新奇感的顾客之需要，这可是百事可乐的老板怎么也想不通的。1989年百事可乐公司与可口可乐公司二者之间直接的面对面的竞争仍在继续，这就是争夺健美可乐饮料市场。当时百事可乐公司推出牌号为“DietPepsi”的健美饮料，而可口可乐公司不甘示弱也推出牌号为“DietCoke”的健美饮料，并以此来从广告上攻击百事可乐，声称已有500万家庭从饮用百事可乐转到了饮用可口可乐的“DietCoke”健美饮料。百事可乐公司也用对已有利的统计数字予以还击，最终两家平分秋色。问题:（1）百事可乐拟订的与可口可乐竞争的战略计划是什么?（2）可口可乐在落后状况下是如何反击的?（3）可口可乐最后一段落说明了什么教训?4、索尼公司提升核心能力的实践索尼公司是世界上生产视频设备的最大厂商，其产品主要比例:视频设备占23%、录像机占25%、通信设备占8%、电子部件及其他产品占23%。最近公司为了适应互联网社会发展的需要，宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。长期以来，索尼公司一直成为日本文、理科大学毕业生就职的首选目标企业。索尼之所以能够聚集人气，在电子产品方面能够形成自己独特的竞争能力，反映在以下几个方面。(1)明确发展战略。成功的企业大都有明确的发展战略，每当环境发生急剧的变化或企业发展面临新的转折点，索尼公司的最高管理层就会拿出应变措施，制定新的发展战略，为企业的发展指明方向。在公司成立初期，由于人才少、资金缺乏，公司无力与大企业竞争。为了公司的生存他们什么都干。先是修理无线电，其后研究电饭煲、电热毯之类的小家电产品。公司早期的《成立意向书》中明确反映了这一点:“如果我们和大公司做同样的事情，是无法与其匹敌的。但是，未被开发的技术比比皆是。我们要做大公司做不了的事情，以技术力量为祖国振兴添砖加瓦。”公司的定位“做人家不做的事情，大胆开发新的事业”从此被确定下来。后来经过20世纪80年代初期的业务重组，80年代末的国际化，以及年代初的3C(Computer、Communication、Component)战略，索尼确立了面向21世纪发展的新目标。公司的战略从AV向AV&CCC多媒体事业领域的开拓和发展，保持视频领域第一位，向3C发展，力争做第一流的企业，消费品与非消费品50:50的比率，强化软件业务，从而指出了公司变革的方向，明确了公司的战略愿景进入21世纪，随着互联网的发展，索尼公司紧紧抓住消费者需求这个主题，不断调整自己的战略。索尼公司宣布将实行向“个人宽带网解决方案公司”全面转型。其目的是进一步加深与全球用户的互动关系，并为全球用户提供能够在宽带网社会充分享用丰富的产品与服务。索尼决定，在未来的发展战略中，战略性地重整索尼整体资源和电子、娱乐、游戏、互联网及通讯服务和金融服务这五大业务领域的业务活动，以创造集团新的整体价值。在新的战略构想中，它将通过开发能在在线网络条件下具备互动交流功能的硬件产品来产生一大批相互紧密相连并可联网的电子设备，以提升电子业务利润率的推动力。(2)积极引进外部技术资源。发展成长的企业都非常注意和重视外部的技术资源，只要有机会，就可能引进这种技术资源，索尼公司也不例外。50年代初期，当井深在一个偶然的机会，看到驻日美军使用的录音机，他马上看到了其商品价值，立即着手从当时的安立电气公司引进高频偏压方式的专利，不久，成功地研制出日本第一台录音机。虽然这个录音机非常笨重，重达45公斤，价格也不菲，16万日元。然而这种成功地引进技术、开发新产品使索尼公司尝到了甜头。随着索尼公司的发展，从外部引进技术的做法越来越得到重视。原公司总经理盛田说过，在技术进步这么快的今天，一个企业要全揽某一方面的技术是不可能的要尽可能利用各种关系，引进自己所需的技术。在这种思想指导下,只要是公司的发展需要，索尼公司不断引进新的技术。如与飞利浦联盟，共同开发CD光盘:与微软、果公司合作，共同开发软件等。虽然在引进技术合作的过程中也有失败的教训，但对索尼公司来说，密切关注外部技术变化，及时引进消化吸收的做法起了非常重要的作用。(3)重视独创性、培养技术能力。索尼公司在成立初期，就确立了公司的经营理念。在早期的《成立意向书》中，就明确宣言:享受有益于公众的技术进步、技术应用和技术革新带来的真正乐趣:弘扬日本文化，提高国家地位:做开拓者，不模仿别人，努力做别人不做的事情;尊重和鼓励每个人的才能和创造力。索尼公司在引进技术，开发新产品之际，非常注重开发、培养自己的核心技术。每当出现新的技术，只要与自己的研究、生产活动相关就马上抓住机会，迅速应用到自己公司产品中来。有些技术，在欧美刚刚出了实验室，索尼就开始考虑购买其专利，实现商品化。新产品不断打破日本或世界纪录，成为日本或世界首创的产品。在索尼发展史上，仅仅在20世纪50到60年代，就成功地开发了5个日本首创16个世界首创的产品，研究员江崎还由于在半导体隧桥技术方面的突破而获得诺贝尔奖。(4)致力于学习型组织的建立。为了及时收集最新的技术信息和知识，使公司的技术始终保持领先地位，索尼公司内部举行各种技术学术交流活动，参加的成员从公司董事长到一般技术员，也有子公司和分公司的人员，或邀请学者参加，其目的是加强相关技术的交流，促进组织学习。主要的交流研讨会有以下几种:研究报告会(每个月举行，董事长、总经理、董事、有关研究、开发、设计部门的部长级人物、负责人总共70名左右):技术交流会(每年秋季举行，索尼公司所有部门、索尼的子公司、关联公司、协作单位);索尼调研论坛(论文交流，按不同主题把参加会议的人员分为3~4组，在此发表的论文，将汇编为公司论文集)1996年索尼论坛收到论文236篇，采用187篇。可以看出，这些交流内容都是当时最前沿的技术课题，通过这种广泛的交流和组织学习，使企业的技术人员和管理人员都有机会了解世界技术变化的动态，学习和吸取其中对自己有益的东西。同时，技术员能够通过这种机会，充分研讨自己感兴趣的问题，通过各种不同人员的知识碰撞，产生新的知识和灵感，有利于组织的研究开发。举办各种各样的交流会和演讲会，索尼公司建立了一个真正的跨部门、跨专业的学习型组织。问题:（1）结合VRIO框架分析索尼能否在电子产品行业拥有竞争优势；（2）总结索尼公司的核心竞争力构建过程。5、某电子科技公司的价值链分析某电子科技公司是一家领先的全球性消费电子制造商，总部位于亚洲的科技中心城市。多年来，该公司专注于智能手机、智能家居设备和平板电脑等消费电子产品的研发、生产和销售，成功打造了多个备受消费者喜爱的品牌，并在国际市场上建立了卓越的声誉。技术创新一直是该公司的核心竞争力。公司在全球范围内设有多个研发中心，拥有一支庞大且富有经验的技术团队，包括工程师、设计师和专家。他们致力于不断推动科技进步，引入最新的技术和先进的制造工艺，以生产高质量、高性能的产品。公司在智能手机领域率先采用了先进的摄像技术、人工智能和5G通信等功能，为用户带来卓越的体验。除了技术创新，该公司的供应链管理也是其成功的关键之一。公司与全球各地的供应商建立了紧密的合作伙伴关系，确保原材料的稳定供应和优惠采购价格。同时，公司采用先进的物流系统和仓储技术，实现高效的内部物流和外部物流，以确保产品及时送达全球客户手中。该公司在市场营销和销售方面也非常重视。公司拥有一支专业的市场团队，负责制定市场营销策略，参与国际展会，展示公司最新的科技成果，并与全球零售商合作，拓展销售渠道。通过广告宣传、品牌推广和促销活动，公司不断增强品牌知名度和市场份额。售后服务是该公司持续关注的重点。公司建立了全球范围的售后服务网络，提供维修、技术支持和客户满意度调查等服务。公司强调与客户的沟通和反馈，以及持续改进售后服务，以满足客户的需求，增强客户满意度和忠诚度。作为一家全球性企业，该公司坚持可持续发展的战略。公司致力于推动绿色环保理念，采用环保材料和可再生能源，降低产品对环境的影响。此外，公司积极参与社会公益事业，履行社会责任，关注员工福利和社区发展。综合来看，该电子科技公司在不断优化企业价值链的同时，通过技术创新、优质的供应链管理、市场营销策略和卓越的售后服务，不断巩固在消费电子行业的领先地位，赢得了广大消费者和合作伙伴的信赖与支持。问题：（1）根据该电子科技公司的企业价值链，分析其竞争优势和核心价值创造环节是哪些？并解释为什么这些环节对公司的竞争力至关重要。（2）针对该公司的支持活动，提出至少两项优化建议，以进一步提升其竞争力。（3）对于该公司在可持续发展方面，你认为还可以做出哪些改进措施？【答案】一、单选题1、企业（）的主要任务就是通过对企业内部要素的分析归纳出若干能够影响企业未来发展的关键战略要素。A、外部环境分析B、竞争战略分析C、