战略管理：思维与要径 第5版 教案 第6章　业务层战略：价值创造与构筑可持续竞争优势

竞争战略：价值创造与构筑可持续竞争优势本章教学目的及要求：通过本章学习，了解企业、顾客、竞争者三者的关系；理解顾客矩阵和生产矩阵；领会可察觉收益和消费者剩余的概念及与企业价值创造的关系；掌握并灵活运用四种基本竞争战略；了解竞争优势与可持续竞争优势的定义；明确可持续竞争优势与企业长期盈利间的关系；熟练掌握企业可持续竞争优势的构筑途径和维持策略。6.1竞争优势与价值创造1.竞争优势与企业价值创造在市场竞争中创造和充分利用竞争优势对于企业来说是至关重要的。但是，竞争优势的获得并不是轻而易举的。日本著名的战略家大前研一曾说过：残酷的竞争要求企业在战略的三角中，即：企业、顾客、竞争对手之间进行非常严谨的换位思考[2]。图6-1表达了这样一个战略三角关系。可见，要获得竞争优势，站在企业的角度，必须要将顾客和竞争对手两方面的行为搞清楚，必须在企业生产经营中很好的平衡企业、顾客、竞争对手三者之间的关系。价值价值价值企业竞争对手顾客成本图1战略三角形（1）顾客价值当顾客价值等于1时，顾客会认为购买的产品物有所值，感到满意；当顾客价值大于1时，顾客会认为所购产品物超所值，他愿意为产品支付较高的溢价；当顾客价值小于1时，顾客会认为所购买的产品物有不值，这会导致顾客放弃购买。（2）竞争对手企业为顾客创造了更多的价值，但这并不意味着企业就获得了竞争优势。具有竞争优势的企业都是那些能比竞争对手创造更多、更好顾客价值的。正如大前研一在战略定义中所指出的一样，战略其实就是“一个公司在运用自己有关实力来更好的满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者”的方式。因此，企业在创造顾客价值的同时，还应该关注竞争者。通过与竞争者的比较，我们就能更了解自己，更了解竞争者的优劣势，企业也就更能创造出区别于其他同类产品的独特价值。2.（3）企业价值的创造一般来说，一个企业的盈利性有产业结构和它相对于竞争对手创造的价值来决定。创造更多价值的企业能在赚取更高的利润的同时，比竞争对手更多地将净收益转移给消费者。只有在这种情况下，企业才能获得竞争优势。那么企业如何创造价值呢？在定义价值创造之前，我们首先来了解可察觉收益和消费者剩余这两个概念。可察觉收益和消费者剩余价值创造32.顾客矩阵与生产者矩阵平均平均低PPPUV高高低物超所值物有不值“双低”产品物有所值图2顾客矩阵的构成低低有效性单位成本高低高优异企业落后企业差异化驱动企业成本驱动企业图3生产者矩阵由以上的介绍我们可以了解到：顾客矩阵说明的是产品被顾客接受的状况，而生产者矩阵则说明的是导致产品市场地位的内在要素的状况。从这个意义上来讲，企业产品在生产者矩阵中的现状实质是对该产品在顾客矩阵中未来状况的预测。只有生产矩阵中的有效能力得到改善，才有可能使顾客矩阵中的PUV提高，从而实现企业的竞争优势。6.2基本竞争战略分析1.成本领先战略成本领先战略的目标是想方设法建立一个单位成本比竞争对手更低的成本结构[12]。一般来说，实行成本领先战略的企业依靠以降低成本为主要目标的商业模式实现竞争优势和超过平均水平的利润率。要成为成本领先者，企业就需要充分发掘和利用能够产生成本优势的任何源泉，并且销售的产品也应该是标准化，不加任何装饰。成本优势是一切竞争战略的基础，不论采取何种战略，都离不开成本控制的能力。一个企业的成本优势，是由其价值链的构成及质量决定的。要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。成本优势的获取控制成本的驱动因素规模经济学习曲线投入成本生产能力利用价值链联系垂直一体化时机选择相互联系组织政策社会因素价值链的重构简化产品设计；消减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而消减多用途的特色和选择；转向更简便、更灵活的技术过程；寻找各种途径来避免使用高成本的原材料；精简销售渠道的层级，以更直接的方式面对顾客；将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少运输成本；适当的进行整合，减少多余的管理费用；通过构建全新的价值链体系，剔除那些创造极少价值而成本高昂的价值活动，可以获得巨大的成本优势。（2）成本优势的选择低成本战略是一种最基本的最重要的竞争战略，但是，通过以上分析我们也知道它并非在任何情况下都适用。当具备以下条件时，采用成本领先战略会更有作用和效力：多数客户以相同的方式使用产品，对该种产品具有巨大的共同需求。所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。实现产品差异化的途径很少。用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而顾客将会特别倾向于购买价格最优惠的产品。购买者具有很大的讨价还价能力。一般来说，购买者对价格越是敏感，就越倾向于购买提供低价格商品的供应商，这时，成本优势就显示出很强的吸引力。（3）总成本领先战略的优势和缺陷2.差异化战略（1）差异化优势的获取差异化的核心是塑造产品的独特性，为顾客创造价值，从而建立起相对于竞争对手的竞争优势。要创造有效的差异化优势，必须解决好以下四个问题：我们的顾客是谁？顾客需要什么样的产品或服务？在产品或服务的哪些构成面上进行差异化？我们怎样才能获得差异性？下面我们将分别从这四个方面来分析差异化优势是怎样获取的。目标顾客的确定顾客价值分析差异化的创造层面差异化优势的获取（2）差异化优势的选择一般来说，在下面几种情况下，差异化战略往往能为企业创造较大的竞争优势：可以有很多的途径创造公司的产品和竞争对手的产品之间的差异，而且购买者认为这些差异有价值；对产品的需求和使用多种多样，企业也有能力来满足这些多元化的或某一独特的需求；采取类似差异化途径的竞争对手很少，而且企业实施差异化战略成功的机率较高；技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断的推出新的产品特色。差异化的优势和缺陷3.集中化战略在集中化战略下，公司通过为客户创造较高的转换成本，从而产生长期的可持续性价值。按照集中化战略所关注的焦点不同，又可将其进一步细分为集中差异化战略和集中成本领先战略。集中差异化战略集中成本领先战略4.混合战略最优成本供应商战略是通过综合低成本和差异化为顾客所支付的价格提供更多的价值。其目的在于使产品相对竞争对手的产品拥有最优的价格和特色。简单的来说，最优成本供应商战略实际上就是既低成本又差异化战略。它综合了总成本领先和差异化战略的强调点：低成本和差异化。通过满足或者超过顾客在质量、服务、特色、性能属性上的期望，低于他们在价格上的期望，从而最后为顾客创造超值的价值。 5.战略钟基本竞争战略对于企业来说非常重要，因为它们给管理者提供了思考竞争战略和取得竞争优势的途径。但对于不同的企业，由于所在的时期、所处的行业、拥有的资源能力等方面存在着较大的差异，其选择的竞争战略有较大的差别。基本竞争战略在解决企业的实际战略问题是常常会遇到很多问题。当企业面临的实际问题比较复杂时，并不能简单地归结为采用哪一种基本竞争战略。下面我们将进一步分析上述几种基本战略，同时探索实现这几种战略的途径。778集中差异化5差异化4混合3低价格2顾客可察觉收益1低价/低附加值高低低高价格6失败的战略图6-14战略钟[35]低价低值战略（途径1）低价战略（途径2）混合战略（途径3）差异化战略（途径4）集中差异化战略（途径5）失败的战略（途径6、7、8）6.3可持续竞争优势的构筑1.为什么需要构造解读可持续竞争优势（1）定义持续竞争优势领先企业在取得竞争优势之后，身后总有众多试图后来居上的模仿者、追随者与创新者。一般情况下，这些领先企业的竞争力总会受到侵蚀并下降。然而我们也不难发现，总有一些企业会不受影响，仍然比竞争者经营得好，可以说该竞争优势是持续的。因此，企业面对竞争对手的学习、模仿与竞争，仍然能够保有持续的盈利水平，我们称该竞争优势为持续竞争优势。无论在什么经济环境下，任何企业想要长期的维持其竞争优势都是困难的。尤其是在市场经济条件下，企业作为利益驱动者，为了获得更高的利润率，自然的就会主动的学习、模仿优秀企业的成功之处。尤其是在竞争激烈的行业中，企业的竞争优势从一开始就会备受瞩目，成为竞争对手们竞相模仿的对象。在这种情况下，企业要想长期的保有竞争优势，就必须建立起一定的保护机制，以减缓竞争优势消亡的速度。超级竞争2.动态竞争下的可持续竞争优势在快速变化的环境中，企业原有的核心能力可能成为阻碍企业发展的包袱[40]。此时，企业洞察环境、适应环境、应变环境的能力成为企业制胜的关键。但现实中的情况却是，要让企业主动改变过去已做得很好的事其成本是十分昂贵的。然而，正如熊·彼得所强调的一样，公司一直以特定方法生产给定系列的产品也许不会生存下去。为此，企业必须要不断的创新以完善现存的企业惯例。公司保持和改变其作为竞争优势基础的能力，被戴维·迪斯、加里·皮斯诺和艾米·舒恩成为动态能力。实践表明，那些具有有限动态能力的公司，通常都无法培育出独特的优势以适应动态竞争；而那些具有强的动态能力的公司却能在资源、能力允许的范围内随环境的变化而不断的改变，并且能利用新的市场机会来创造竞争优势的新源泉。在动态竞争中，企业间的竞争实际上就是企业整合、变革、创新能力的竞争。那些在适应、整合和重组企业内外技能、资源方面具有一定能力的企业，通常都具有较强的灵活性，能快速的适应不断变化的环境。动态能力强的企业通过资源整合与学习、创新，往往能创造出高于市场价值的战略，并获得持续性竞争优势。而其他任何现有和潜在的竞争对手都无法在短期内成功地实施这些战略，这种能力具有独到的、短期内不可模仿或复制性，它是企业成长过程中积累性学识，长期获取能力和眼光以及持续的创新的结果。3.移动靶位、抢占先动优势——可持续竞争