管理学基础（第二版）课件 第4、5章 计划职能；决策

管理学基础PARTONE四计划主讲教师计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。

——哈罗德·孔茨（HaroldKoontz），管理过程学派的主要代表人物计划概述1目录Content计划的类型2计划的制定过程3★★本章学习中,你的学习目标:1．描述计划的含义、本质、目的。2．解释计划在管理中的重要性。3.描述计划的基本内容、步骤。4．解释计划的多样性、复杂性。5.比较设定目标、计划和制定方案的各种方法。4.1计划概述计划什么是管理呢？HaroldKoontz“谋而后动”“宏图大志”“百年大计”计划4.1计划概述计划PARTONE4.1计划概述4.1计划概述计划计划是我们日常学习或工作经常提及的关键词。那么什么是计划呢？4.1计划概述计划俗话讲:凡事预则立,不预则废,这个“预”也就是“计划”。计划通过信息收集和分析事先明确管理的目标,并设计出一整套保证目标实现的方案。计划显示了组织存在的目的性。计划是管理的首要职能,既是管理活动的出发点,又是管理活动的归结点,是确定管理目标的首要步骤,是实现组织、领导、控制等职能的前提，它使组织的经营管理活动具有方向性、目的性和自觉性。4.1计划概述计划狭义狭义的计划工作则是指制定计划的工作过程。4.1.1计划的定义广义广义的计划工作是指制定计划、执行计划和检查计划的执行情况三个阶段的工作过程。4.1计划概述计划什么是管理呢？HaroldKoontz计划4.1计划概述计划根据问卷设计者的观点，优秀的计划人员可能的答案是：2和8答案为“否”，其余为“是”学习本课程的意义计划不只是制定的动作，还包括了执行和检查。4.1.1计划的概念执行检查4.1计划概述计划只注重计划的执行忽略执行甚至检查4.1.1计划的概念4.1.计划概述计划那么，计划可以有哪些特点呢？4.1计划概述计划4.1.2计划的基本特点一、未来性三、目的性二、首要性四、普遍性4.1计划概述计划4.1.2计划的基本特点五、经济性一、计划是目标实现的保证二、计划是管理活动的纲领4.1计划概述计划4.1.3计划的重要性三、计划有助于合理利用一切资源,实现高效优化4.1计划概述计划4.1.3计划的重要性一、未来性三、目的性二、首要性四、普遍性4.1计划概述计划4.1.2计划的基本特点五、经济性宗旨战略目标政策规则4.2计划的类型计划4.2.1按计划制订者的层次划分程序规划预算一、战略计划三、作业计划二、战术计划4.2计划的类型计划4.2.1按计划制订者的层次划分战略计划是对组织重大的、全局性的、长期的工作任务的筹划。如企业战略通常涉及企业的成长(或发展)战略、竞争战略等。战略计划一般由组织中的高层管理者制订。作业计划是由企业基层管理部门制定的计划，是操作执行性的计划,也属于资源分配和利用的计划，它确定了组织各机构和部门更具体的目标和工作内容,如工作流程、任务分派和资源调配等,比战术计划更具体、更详细，以便于具体执行和检查。一般由基层管理者制订。战术计划是指导组织如何具体运作的计划,也可以称之为实施计划,是实现战略计划的具体安排。一、长期计划三、短期计划二、中期计划4.2计划的类型计划4.2.2按计划的时间界限划分长期计划一般是指3年或5年以上的远景规划设想,是纲领性、轮廓性的计划。长期计划主要回答两方面的问题:一是组织的长远目标和发展方向是什么;二是怎样达到组织的长远目标。短期计划一般是指1年以内的计划,比中期计划更具体,能够满足具体实施的需要。短期计划比较详细、具体地规定了企业在计划年度内的任务，是指导企业生产经营的主要计划。短期计划的特点是各计划指标分类、分月，使企业经济计划的各组成部分具体化和各项落实措施具体化。中期计划一般是指1年以上、3年以下的计划。中期计划来自长期计划,并按长期计划的执行情况和预测的具体条件的变化而进行编制。中期计划是对长期计的分解,是长期计划的具体化,为短期计划指明了方向,具有衔接长、短期计划的作用。一、综合计划三、项目计划二、局部计划4.2计划的类型计划4.2.3按计划的对象划分综合计划是指对组织各方面的活动所作的全面规划和安排。综合计划可以是战略性的,如组织发展规划;也可以是战术性的,如年度生产经营计划编制中就需要有综合经营计划。综合计划往往涉及多方面内容和多个组织部门,也被称为整体计划。项目计划是指针对组织的特定课题制订的计划。通常会指定组织中的某个部门或机构作为项目计划的执行主体,也可以抽调组织资源组成新项目小组来执行项目计划,如软件开发、办公楼设计、产品开发、饭堂扩建、网球场翻修、扶贫等项目计划。项目计划多为一次性的,如应急计划、危机公关计划等。局部计划限于指定范围的计划,内容专一,涉及部门不多,是综合计划的一个子计划。如企业中的销售计划、融资计划、设备维修计划等;政府中的财政计划、维稳计划等。那么，你认为计划重要吗？有多重要呢？计划概述计划

1.英国作家J.K.罗琳：在成为全球畅销书作家前，她曾在葡萄牙的波尔图城市里生活，那个时候，她的婚姻破裂，生活陷入谷底，但她没有放弃写作，每天去咖啡馆写作。她在那里定下目标：要成为成功的作家，每天写作八小时、1000字。这样的计划使她不断前进，最终她创作出了《哈利·波特》系列，成为了全球顶级作家之一。2.美国物理学家理查德·费曼：他在他的传记《别闹了，费曼先生》中分享了自己长达十年的计划。他计划学习各种不同的学科，包括历史、哲学、经济学等，在十年后获得更多的知识储备。他称之为“费曼项目”，并用此计划帮助自己成为成功的科学家。我们一起来看看有关计划的故事：计划编制的程序机会估量目标确定方案寻拟与评估对方案选定拟订引申计划用预算量化计划计划评价新计划的起点4.3计划的制订过程计划一、调查情况,收集信息二、进行预测4.3计划的制订过程计划4.3.1机会估量一、目标的特点和要求二、确定目标的步骤4.3计划的制订过程计划4.3.2目标确定目标确定后,就要根据目标拟订各种可能的方案并对这些方案加以评估。拟订方案阶段的主要任务是,对信息系统提供的数据、情报进行充分的系统分析,并在这个基础上制定出多种备选方案;评估方案则意味着对各种方案所涉及的条件、时间、步骤、资源、费用等因素进行相互比较,指出每种方案的优缺点。可行的方案是实现目标的具体方法,它将详细回答所谓5W1H的问题,即做什么(what)、为什么(why)、由谁去(who)、去哪儿(where)、什么时间(when)、怎样做(how)。管理者的主要任务是尽可能寻求所有可行的备选方案,保证备选方案的全面性和多样性,以便提供尽可能广阔的思考和选择余地。4.3计划的制订过程计划4.3.3方案寻拟与评估对方案进行评估计划方案必须创新寻拟与评估各种可行性计划方案4.3计划的制订过程计划4.3.3方案寻拟与评估目标确定后,就要根据目标拟订各种可能的方案并对这些方案加以评估。拟订方案阶段的主要任务是,对信息系统提供的数据、情报进行充分的系统分析,并在这个基础上制定出多种备选方案;评估方案则意味着对各种方案所涉及的条件、时间、步骤、资源、费用等因素进行相互比较,指出每种方案的优缺点。可行的方案是实现目标的具体方法,它将详细回答所谓5W1H的问题,即做什么(what)、为什么(why)、由谁去(who)、去哪儿(where)、什么时间(when)、怎样做(how)。管理者的主要任务是尽可能寻求所有可行的备选方案,保证备选方案的全面性和多样性,以便提供尽可能广阔的思考和选择余地。4.3计划的制订过程计划4.3.3方案寻拟与评估方案选定是从诸多备选方案中选定一个较优的方案作为未来需要执行的方案。选择一个好的方案是计划决策全过程中最核心、最关键的一步。对备选方案的选择是对一个方案相对优劣的判断。这种判断涉及价值标准问题,即对同一个方案,采用不同的价值标准进行判断结论大不相同。其次是选择方法问题。4.3计划的制订过程计划4.3.3方案寻拟与评估引申计划,即由各个业务部门和下属单位拟订细节计划。完成选择之后,计划工作并没有结束,还必须帮助涉及计划内容的各个下属部门制订支持总计划的引申(派生)计划,引申计划就是总计划下的分计划。几乎所有的总计划都需要引申计划的支持和保证,完成引申计划是实施总计划的基础。如资金筹措计划、劳动计划、人员培训计划、采购计划等。这些计划都要围绕着总计划来制订。4.3计划的制订过程计划4.3.5拟订引申计划各个业务部门和下属单位还要拟订细节计划或称付次计划。生产计划销售计划财务计划选择最优计划方案，拟订引申计划4.3.5拟订引申计划4.3计划的制订过程计划在确定计划的最后环节,要把计划包括的所有内容尽可能进行量化,这就是预算。预算需要用统一的价值衡量单位(通常是用货币)对计划中的各项指标进行量化估算。预算与计划的层次和构成是一一对应的。但有时,预算也会自成体系与计划相配合。因为预算要用货币计量,往往与组织管理中的财务核算相重叠,所以被看成财务管理的一部分。而实际上,预算是计划的一部分,其意义远远超出财务管理。4.3计划的制订过程计划4.3.6用预算量化计划管理的定义检查计划是否完满、有无缺陷。事后评价获得答案作为考虑资料备用计划评价4.3.6用预算量化计划4.3计划的制订过程计划今天，你制定了计划了吗？思考题

1．计划和绩效之间有什么关系?请说明解释。2．讨论影响计划的权变因素有哪些?3．在未来，计划工作对管理者是更重要还是更不重要?为什么?4．管理者如何制定计划？为什么有些管理者不做计划?你应该给这些管理者什么建议?5．很多人说今天你所做的决策会影响你的未来，你赞同这个观念么？计划工作会影响决策过程么？计划如何体现在决策过程？6．在非营利性组织中如何制定计划?它与营利性组织的计划有何不同?7．选择一家公司（规模和类型不受限制），假设自己在这家公司负责制定一个项目为这家公司完成一项年度任务。请你设定目标并根据设定的目标制定计划方案，并做好概述这些目标和方案的计划书给你的主管。【思考讨论题】计划【实践与技能训练】计划计划让S公司插上成功的翅膀讨论题：结合所学的知识,分析S公司制订计划所采用的方法的优点。本章讨论案例计划

目的：在本游戏中，假设学生是某公司的服务人员，先回顾服务人员所必需的技巧，评价自己的能力，并制定提高自己这方面能力的行动计划。该游戏可以帮助学生掌握制定计划的步骤及内在逻辑关系。时间：15-20分钟所需材料：向学生分发材料（见附录）步骤：1、将材料分发给学生，限他们5—10分钟内完成第一页上的选择内容。2、完成第一页上的选择内容后，要求每个学生在第二页写出自己需要改进的两项服务技巧，并制定一份行动计划工作表。3、如果有时间，将每两人分成一对小组，让每个学生在行动计划工作表上以“你的技巧”为题，写上他或她想要改进的技巧。然后让大家与自己的搭档交换工作表。4、每个参与者将为其搭档制定一个行动计划，以帮助其在工作表列出的领域内成为超级明星。这部分游戏限时5分钟。小提示：教师可将这些行动计划张贴在教室内，并对做得好的学生进行表扬。讨论题：（现场回答）1、让另外一些人利用头脑分暴法为你出主意有帮助吗？2、你的搭档是否想到了一些你不曾想到过的观点？【管理游戏】计划制定行动计划管理学基础PARTONE第5章决策美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论,且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派,即决策理论学派。

————西蒙决策的内涵1目录Content决策的基本内容2决策的程序与方法3决策★★本章学习中,你的学习目标:1.描述决策的定义。2.解释决策在管理过程中的地位和作用。3.区分不同类型的决策。4.描述决策应遵循的原则与方案优选的标准。5.描述决策过程的步骤。6.识别有效的决策技术决策走进管理【案例】经营决策行业：饮食业主题：经营决策；创业中国平安保险公司广州分公司（寿险）1997年，赵亚平大学毕业加入中国平安保险公司广州分公司（寿险），在基层锻炼了六个月后被安排到人事部。分公司总经理十分欣赏赵亚平的才干，两年后提升为培训部新产品推广室主任。赵亚平富有成效的工作和创新精神受到分公司上下的一致好评。2001年10月，分公司销售处经理职务空缺，他成为分公司同类位置上最年轻的经理。2002年1月，中山支公司销售经理跳槽，赵亚平被任命为中山支公司的销售经理。3月，中山支公司总经理辞职，赵亚平又被任命为中山支公司总经理兼任销售经理。部分骨干员工跳槽使中山支公司销售队伍发生信心危机，人心浮动，公司已走到崩溃的边缘！赵亚平应该怎么办？“决策”作为现代管理学上的一个用语，最早是从英语decisiong翻译过来的，意为“作出决定”，后来为了文字的精练和表达的准确，把它译为“决策”。科学决策是现代管理理论的组成部分,它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论,且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派,即决策理论学派。西蒙对决策理论的贡献主要是:(1)突出决策在管理中的地位;(2)对决策原理提出了许多新见解,如用“满意标准”来代替传统的“最优标准”;(3)既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法,又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果,也是资本主义经济发展对管理理论的要求。在现代社会中,决策的优劣关系到组织的兴衰成败,提高决策的科学性和准确性对组织的经营和发展是至关重要的。决策5.1决策的内涵1.1管理定义一般情况下决策是人们在行动之前,作出决定、选择的意思。人们任何有目的的行动,都有一个如何决策的问题,决策是否正确,是其行动成败的关键。决策是指管理者为实现组织目标，管理决策，从广义上讲，包括调查研究、预测、分析研究问题，设计与选择方案，直至付诸实施等一系列活动。在狭义上，决策仅指对未来行动方案的抉择行为。在组织管理工作中,决策就是组织为了实现某一特定组织目标,运用科学理论和方法，从若干个可行性方案中选择或综合出优化满意方案，并加以组织实施的活动全过程。想一想：何为决策？为什么要进行决策？决策5.1.1决策的定义1.1管理决策在管理活动中占据着非常重要的地位。美国卡内基梅隆大学教授、第十届诺贝尔经济学奖得主西蒙认为:“管理就是决策。”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出,尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来,但是,很显然,西蒙之所以声称“管理就是决策”,其目的和本意是强调决策是管理的核心内容,决策贯穿于管理活动的全过程。管理学上有一句名言:对一个错误的决策,100个行动也无法挽救。决策不仅仅渗透于管理活动的各个方面,同时,其正确与否直接关系着管理活动的成败,关系着一个组织的生存与发展。不断地正确决策会引导组织走向成功,相反,连续的失误决策必然使组织毁灭想一想：决策在生活、工作中有何作用？决策5.1.2决策的地位和作用

3.选择性。决策选择就是在两个以上备选方案中进行选优的过程。如果只有一个方案或人类面对的是自己无能无力改变的情况，也就谈不上选择。

1.目标性。决策是为了实现特定目标的活动，没有目标就无从决策，目标已经实现，也就无需决策。2.预见性。决策是决策者为达到想象中未来事务的一种状态，对未来事物发展可能的一种认识。未来对任何人来说都是未知的领域，人们只能通过推理、预测来把事物的发展趋势，然后做出相应的决策，使自己的行为合乎事物发展的规律。

4.实施性。任何决策都必须付诸实施。决策的目的在于付诸实施，不准备实施的决策是多余的。特征1.1.1管理的含义决策5.1.3决策的特征1.1管理信息充分原则准确而齐全的信息是科学决策的基础、前提和依据从某种意义上讲，决策的过程就是信息收集和加工的过程。信息原则对决策的要求是；建立和健全信息处理机构，保证信息沟通渠道的畅通，建立多元信息系统。决策的科学性取决于决策者掌握的各种情报资料是否准确齐全。只有掌握了准确齐全的信息资料,并对它进行系统的筛选、归纳、整理和去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的加工制作,才可能制定出正确的决策方案。信息不明确、不真实、不对称只会导致错误的决策。想一想：何为决策？为什么要进行决策？决策5.1.4决策的原则1.1管理对比择优原则领导者决策时必须根据主客观条件，运用系统科学的理论和方法,对各个预选方案进行分析比较,本着利中取大、兴利除弊、化弊为利的原则,从中选出最优方案或组成最满意新方案。因此,从一定意义上讲,决策就是从若干个方案中选择最优方案或综合成新方案并有效实施的过程。想一想：何为决策？为什么要进行决策？决策5.1.4决策的原则1.1管理系统分析原则任何一项决策都不是孤立的,都会牵涉许多其他方面的因素。现代科学决策所要处理的问题比过去任何时候都复杂,彼此之间盘根错节,互为因果。如果孤立、静止、片面地看待它们,那么就不能准确、全面、正确地认识和把握它们,也不能作出正确的决策。系统分析原则要求把决策对象看作一个完整的系统,研究它们在整个大系统中的地位和作用,弄清系统中各部分、各层次的主次关系、先后关系,达到系统的完整与平衡。想一想：何为决策？为什么要进行决策？决策5.1.4决策的原则1.1管理灵活性原则领导决策事关重大,没有过硬的原则保障必定会出现严重问题。然而,所作的决策、所处理的问题以及所依托的领导环境总是错综复杂、千变万化的,即情况时时都会有所不同。因而,领导主体在决策时不能只看其一不看其二,不能僵硬、绝对地看待事物,而应总揽全局,进行决策。这样才能在变化的形势中找到有利的位置和角度,从容地采取措施,逐步解决问题。领导决策不仅要有原则性,而且要有灵活性。想一想：何为决策？为什么要进行决策？决策5.1.4决策的原则1.1管理可行性原则可行性原则要求,一项正确的决策必须在现有的主客观条件下能够顺利实施。所以在决策过程中,必须要对现有的人力、物力、财力、科学技术能力以及可以借助的有关力量作出具体分析,对在实施决策过程中可能发生种种变化的前因后果作认真细致的预测、推论和严密分析。决策的可行性是衡量决策正确性的重要标志,领导决策必须切中要害、切实可行,凡是没有足够条件来保证实施的决策,都是不可行的。想一想：何为决策？为什么要进行决策？决策5.1.4决策的原则1.1管理集体决策原则现代决策的复杂性决定了决策对单个决策者来说是难以胜任的。因此,出现了决策者和决策研究者之间的分工与合作,以及从个人决策发展到集体决策的趋势。集体决策不是指简单的集体讨论,也不是少数服从多数的简单表决,而是由专家学者和管理工作者组成的智囊团,经过周密的调查、研究、对比、分析,提出有定量依据的、切实可行的方案。因此,集体决策原则也可以说是集体智慧的体现。想一想：何为决策？为什么要进行决策？决策5.1.4决策的原则1.1.1管理的含义

决策是管理活动中最频繁、最主要、最基本的一种主体性活动,也是一切决策中最重要的决策。决策是指领导者在领导活动中,为了解决重大的现实问题,通过采用科学的决策方法和技术,从若干个有价值的方案中选择一个最佳方案,以此实现管理目标的活动过程。想一想：企业、学校、军队、医院、政府以及家庭的管理需要决策吗？决策5.2决策的基本内容1.1管理条件具体地说,领导决策应该具备以下几个方面的条件:第一,决策要有明确的目标。决策是为了解决某一问题而作出的决定,它是有目标地面向未来的认识活动。没有目标,就无从决策;目标不明确,将会造成决策的失误。第二,决策要能够付诸实施。决策是为了正确地指导人们认识和改造世界,它以实践为基础和目的,又是实践的准备和指导,制定决策后必然要付诸实施。第三,决策要追求优化。以最少的消耗获得最佳的效果是领导决策追求的理想境界,不追求优化,决策就没有意义。第四,决策是一种选择活动。决策是在若干个方案中选择一个最佳方案的过程。只有一个方案,就无从选择;没有选择,就无从优化。想一想：何为决策？为什么要进行决策？决策5.2.1决策的条件1.1.1管理的含义一、按照决策的性质不同,可以分为战略决策、战术决策和业务决策(1)战略决策是指与企业发展方向和远景有关的重大问题的决策。(2)战术决策是为实现战略目标所采取的决策,也称为管理决策,主要涉及企业组织机构的设计和变更,各种规章制度的建立和改革,企业内部人力、物力、财力的协调与控制等。(3)业务决策是为提高日常生产经营活动的工作效率而作出的决策。业务决策涉及的范围相对较窄,只对组织的局部产生影响。其主要内容有:1)生产决策;2)存货决策;3)销售决策等。在企业外部环境相对稳定时,业务决策特别重要。但在企业外部环境不断变化时,战略决策就显得特别重要。决策5.2.2决策的类型1.1.1管理的含义二、按照决策活动表现的形式不同,可以分为程序化决策和非程序化决策(1)程序化决策是指常规的、重复的、例行性的决策,即当问题发生时,不必重新作出决策,可以按原来设立的方式进行的决策。例如,材料与工具出入库问题、工资发放问题等。由于这些问题经常地、重复地出现,解决对策可参照以往的经验,甚至可以把这些不断重复的工作方法编成固定的工作规则和程序,使这类工作有章可循。程序化决策往往由企业中、下层管理人员来执行。(2)非程序化决策通常是指那种独一无二的、不重复发生且无先例可循的决策。在现实中,当管理者面对新的问题或机会需要进行决策时,他们对这一决策是否会带来预期的结果并不能确定,在此情形下,不可能形成处理相关问题的程序和规则,而必须尽可能收集相关信息,并借助个人的直觉和判断从各种被选方案中作出选择。决策5.2.2决策的类型1.1.1管理的含义三、按照决策的方法不同,可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策(1)确定型决策是指一个方案只有一种确定的结果,即无论这个决策存在多少种备选方案,每一种备选方案都只有一种确定无疑的结果,决策只是将各个方案的结果进行比较,选择一个最好的方案。确定型决策是一种理想化的情形,现实中这种情形很少会出现。(2)风险型决策是指由于存在不可控制的因素,一个方案有可能出现几种不同的结果,对每一种结果出现的概率可以预先作出估计。由于概率的估计可能是基于个人的经验与判断,所以存在一定的风险。(3)不确定型决策与风险型决策所面对的情况是相同的。不同之处是:该类型决策对各种可能的结果无法确定一个概率,只能靠决策者的经验和心理因素来确定。决策5.2.2决策的类型1.1.1管理的含义四、按照决策的主体不同,可分为群体决策与个人决策群体决策就是指多个人一起作出决策。个人决策就是单独一个人作出决策。①影响决策过程的个体因素个人的感知方式，特别是经验，个人的价值观、道德标准、行为准则②个体决策的优缺点优点：决策速度快；责任明确缺点：容易出现因循守旧、先入为主等问题（2）群体决策①影响决策过程的群体因素：特有的群体心理现象：如舆论、从众现象、默契、情绪、士气等②群体决策的优缺点优点：可以掌握更多的信息；更多的可选方案；参与决策使参与者更好地了解制定的决策方案，使满意度提高，利于决策的实施。缺点：决策所用的总时间一般比个人决策要长；过多地依赖群体决策，会限制管理者采取迅速、必要行动的能力；容易出现责任不清的问题。决策5.2.2决策的类型1.1.1管理的含义四、按照决策的主体不同,可分为群体决策与个人决策群体决策就是指多个人一起作出决策。个人决策就是单独一个人作出决策。①影响决策过程的个体因素个人的感知方式，特别是经验，个人的价值观、道德标准、行为准则②个体决策的优缺点优点：决策速度快；责任明确缺点：容易出现因循守旧、先入为主等问题（2）群体决策①影响决策过程的群体因素：特有的群体心理现象：如舆论、从众现象、默契、情绪、士气等②群体决策的优缺点优点：可以掌握更多的信息；更多的可选方案；参与决策使参与者更好地了解制定的决策方案，使满意度提高，利于决策的实施。缺点：决策所用的总时间一般比个人决策要长；过多地依赖群体决策，会限制管理者采取迅速、必要行动的能力；容易出现责任不清的问题。决策5.2.2决策的类型1.1.1管理的含义什么是有效的和正确的决策?其判断标准是什么?对于这些问题,有三种颇具代表性的观点。第一种是“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准”。在泰勒看来,任何一种管理工作,都存在一种最佳工作方式,而追求最佳决策是管理者一项非常优秀的心理品质。事实上由于主客观条件的限制,并不总是能达到这样的结果。第二种是西蒙提出的“满意标准”。从实际情况来看,满意往往成为决策所依据的标准,而不是所谓的最优标准。这是因为对管理者而言,要使决策达到最优,需要同时具备以下条件:(1)能够获得有关决策的所有信息;(2)能够判断所有信息的价值所在,并据此拟订出所有可能的备选方案;(3)能够准确预测每一种方案在未来的执行结果。第三种是美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性标准”。孔茨强调决策过程各阶段的工作质量最终决定了决策的正确性与有效性,而不是仅仅在于进行决策时采用了“最优”还是“满意”标准。合理性就是以符合目的为根本标准,其实质是强调各决策阶段的效果与工作质量。决策5.2.3决策的标准1.1.1管理的含义四、按照决策的主体不同,可分为群体决策与个人决策群体决策就是指多个人一起作出决策。个人决策就是单独一个人作出决策。①影响决策过程的个体因素个人的感知方式，特别是经验，个人的价值观、道德标准、行为准则②个体决策的优缺点优点：决策速度快；责任明确缺点：容易出现因循守旧、先入为主等问题（2）群体决策①影响决策过程的群体因素：特有的群体心理现象：如舆论、从众现象、默契、情绪、士气等②群体决策的优缺点优点：可以掌握更多的信息；更多的可选方案；参与决策使参与者更好地了解制定的决策方案，使满意度提高，利于决策的实施。缺点：决策所用的总时间一般比个人决策要长；过多地依赖群体决策，会限制管理者采取迅速、必要行动的能力；容易出现责任不清的问题。决策5.2.2决策的类型1.1.1管理的含义四、按照决策的主体不同,可分为群体决策与个人决策群体决策就是指多个人一起作出决策。个人决策就是单独一个人作出决策。①影响决策过程的个体因素个人的感知方式，特别是经验，个人的价值观、道德标准、行为准则②个体决策的优缺点优点：决策速度快；责任明确缺点：容易出现因循守旧、先入为主等问题（2）群体决策①影响决策过程的群体因素：特有的群体心理现象：如舆论、从众现象、默契、情绪、士气等②群体决策的优缺点优点：可以掌握更多的信息；更多的可选方案；参与决策使参与者更好地了解制定的决策方案，使满意度提高，利于决策的实施。缺点：决策所用的总时间一般比个人决策要长；过多地依赖群体决策，会限制管理者采取迅速、必要行动的能力；容易出现责任不清的问题。决策5.2.2决策的类型1.1.1管理的含义一、环境因素环境对决策的影响表现为,推动决策和制约决策。首先,环境的变化使组织面临新的问题,为应付这些问题,需要决策;其次,管理者进行决策时,要考虑各种环境因素并受其制约,否则,决策就可能失误。决策5.2.4决策的影响因素1.1.1管理的含义二、组织文化组织文化影响着组织及其成员的行为和行为方式,它对决策的影响也是通过影响人们对组织、对改革的态度而发挥作用的。涣散、压抑、等级森严的组织文化容易使人们对组织的事情漠不关心,不利于调动组织成员的参与热情;团结、和谐、平等的组织文化则会激励人们积极参与组织的决策。因此,任何一个决策都会受到组织文化的影响。决策5.2.4决策的影响因素1.1.1管理的含义三、决策者的个人因素在决策活动中起决定作用的是决策者,决策者个人的能力、知识与经验、战略眼光、民主作风、偏好与价值观、对待风险的态度、个性习惯、责任和权力等都会直接影响决策的过程和结果。其中,决策者的个人能力以及对待风险的态度是决策成败的关键。该能力主要来源于渊博的知识和丰富的实践经验,一个人的知识越渊博、经验越丰富、思想越解放,就越乐于接受新事务、新观念,越容易理解新问题,也就能拟订出更多更合理的备选方案。决策5.2.4决策的影响因素1.1.1管理的含义四、时间因素美国学者威廉·R.金和大卫·I.克里兰曾提出了时间敏感型决策和知识敏感型决策的概念。时间敏感型决策是指那些必须迅速作出的决策,战争中军事指挥官的决策多属于此类。时间敏感型决策强调了时间对决策的影响,这种决策对速度的要求远甚于质量。例如,当一个人站在马路当中,一辆疾驶的汽车向他冲来时,关键是要迅速跑开,至于跑向马路的左边还是右边,相对于及时行动来说则显得比较次要。知识敏感型决策则对时间的要求不是非常严格,这类决策的执行效果主要取决于其质量,而非速度。决策5.2.4决策的影响因素1.1.1管理的含义五、过去的决策在管理实践中,现在的决策大多都是建立在过去决策基础之上的,过去的决策总是有形无形地影响现在的决策。这种影响有利有弊,利是有助于实现决策的连贯性和维持组织的相对稳定,并使现在的决策建立在较高的起点上;弊是不利于创新,不适应剧变环境的需要,不利于实现组织的跨越式发展。一般来说,过去的决策对现在决策的影响程度,取决于它们与决策者的关系,这种关系越紧密,现在的决策受到的影响就越大。决策5.2.4决策的影响因素一、发现问题——决策的开始二、确定目标——决策的前提三、拟订方案——决策的基础四、方案选优——决策的关键五、典型试验——决策的试点六、普遍实施——决策的落实七、跟踪控制——决策的检查社会责任方面决策5.3决策的程序与方法5.3.1决策程序一、群体决策二、头脑风暴法三、德尔菲法四、电子会议社会责任方面决策5.3决策的程序与方法5.3.2决策方法一、群体决策

一般来看,群体决策具体包括两种形式:一是领导群体决策;二是群体参与决策。所谓领导群体决策不是指领导个人拍板决策,而是指一个领导集体共同进行决策,决策代表了领导集体的共同意志。群体参与决策是指较低层次的群体成员参与较高层次决策的情况,集中表现在群体成员参与领导决策的过程,并对决策的形式、内容和执行施加影响。1.群体决策的主要优点：第一,更完全的信息和知识。第二,更多的备选方案第三,更高的可接受性。第四,更具有合法性。一、群体决策

2.群体决策的主要缺点第一,责任不清。第二,决策成本高。第三,从众压力大。第四,少数人控制。群体决策的困境按理群体在一起能够集思广益,应该发挥出超常的智慧,就像中国古话所说:“三个臭皮匠,顶个诸葛亮。”但是绝大多数时候,臭皮匠就是臭皮匠,多少个臭皮匠也成不了诸葛亮。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉,曾调查了4000家企业,发现了一个现象:很多团队,个人智商都很高,120分以上,但团队智商却很低,只有62分。有位教授经常讲,在各国企业里,很多情况下是三个诸葛亮在一起,结果变成了一个臭皮匠,而不是三个臭皮匠变成了一个诸葛亮。讨论:为什么会出现这种现象?如何避免这种现象,以提高群体决策的效率和效果。群体决策【案例】二、头脑风暴法

头脑风暴法(Brain-storming)又叫畅谈法、集思法，是一种集体决策方法,其特点是,针对需要解决的问题,相关专家聚集在一起,在一种宽松的氛围中,敞开思路,畅所欲言,以形成多样化的决策思路和方案。该方法强调以下四个基本原则:(1)勿评优劣；(2)畅所欲言;(3)大胆创新;(4)集思广益