《管理学基础》课件 第三章 组织

第三章

组织CONTENTS目录O1组织概述O2组织结构设计O3组织结构的基本类型O4人员配备O5O6组织变革组织文化组

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概

述第一节组织的定义从静态方面看，组织指组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。从动态方面看，组织指管理的组织职能，即从组织结构建立到组织运行、组织变革，以及组织目标实现的全过程。互益组织，工商组织，服务组织，公益组织。正式组织，非正式组织。营利性组织，非营利性组织。经济组织，政治组织，文化组织，群众组织。按组织目标分类按组织的形成方式分类按成员利益受惠程度分类按组织的性质分类组织的类型1组织框架规划2制定组织规章3职权配置4人员配备与管理5组织变革6组织文化建设组织职能组

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计第二节组织结构指组织内部各级各类职务的权责范围、联系方式和分工协作的整体框架，是组织能够保持有效运行、完成经营管理任务的体制基础。组织结构的概述123职务设计与分析是组织结构设计的最基础工作，是在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任和应具备的素质要求。结构的形成根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。部门划分根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。组织结构设计的内容组织结构设计的原则集权与分权相结合原则因事设职与因人设职相结合原则专业化分工与协作原则有效管理幅度原则责权利对等原则目标一致性原则职能部门化组织横向结构设计依据所履行的职能来组合工作和划分部门。优势：明确业务活动的重心，确保高层管理者的权威性；满足活动的专业化需求，能最大限度地挖掘员工潜能，简化培训流程，强化管理控制，避免工作冗余。局限性：资源如人力、财力和物力等过于集中，不利于远程市场的开发和根据目标客户特定需求的有效分工。组织横向结构设计产品或服务部门化依据产品或服务来组合工作和划分部门。优势：使各部门聚焦于特定产品或服务的经营；有利于在不同的产品或服务项目间构建协作关系，便于比较各部门对企业的具体贡献；为决策层提供更为精准的产品或服务指导、调整依据。局限性：对具备多元化能力的专业人才需求增加；可能出现本位主义倾向；重复性工作可能会导致管理成本上升。组织横向结构设计流程部门化又称过程部门化，根据业务或工作流程来组织业务活动。优势：最大化地发挥组织集中技术的优势，简化协调与管理过程，并能迅速响应市场需求的快速变化，实现显著的集合效应。局限性：难以实现部门间的紧密合作，可能导致部门间利益冲突；权力和责任的过度集中不利于培养具备多方面技能的管理人才。组织横向结构设计顾客部门化依据共同的顾客来组合工作和计划部门。优势：灵活性和针对性；精准对接目标客户群体的多样化需求；便于企业直接收集客户的真实反馈。局限性：客户需求的多样性可能会导致部门间出现目标不一致的情况，引发内部冲突；当客户需求发生变化时，企业可能面临难以准确识别并区分这些变化的困境，可能会导致产品或服务定位出现偏差，降低客户满意度。组织横向结构设计地域部门化按照地理区域进行工作的组合和部门划分。优势：将决策权和责任下放到地方层级，激发地方组织更积极投身于决策与经营活动；地方管理者能够根据实际情况灵活应对，满足当地市场的特定需求；就地招聘职能部门人员可缓解当地的就业压力，为企业利用当地资源、拓展市场提供便利，降低外派人员的成本以及不确定性带来的潜在风险。局限性：企业需要找到合适的人选担任不同区域的负责人，而这样的人才相对稀缺，且难以进行全面有效的控制；各地区可能存在的职能机构重叠会导致管理成本的上升。组织纵向结构设计管理幅度：又称控制幅度，指组织的一名管理者直接管理下属人员的数量。管理层次：又称组织层次，指组织内部在职权等级链上所设置的由最高层到最低层的级数。管理幅度与管理层次的关系:管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。管理幅度与管理层次01扁平结构：管理层次少而管理幅度大。高耸结构：管理层次多而管理幅度小。扁平结构与高耸结构02指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管人员的那部分权力。指某个职位、某个部门所拥有的包括提供咨询、建议等辅助性权力，即指导权。参谋职权指某个职位或部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即指挥权。直线职权职权的概念职权是组织各部门、各职位在职责范围内决定事务、支配和影响他人或者集体行为的权力。组织职权结构设计职权形式职能职权组织职权结构设计指上级授予下属一定的权力，使下属在一定的监督下，有相当的自主权和行动权去完成上级所委托的任务。原则：因事设人、视能授权，明确责任，不可越级授权，授权要适度。过程：将任务委派给下属，并明确应当取得的成果；将完成任务所必需的职权授予下属、使下属承担起对所接受的任务；要使下属认可或同意由上级所授予的任务或职权，并作出完成任务的承诺。授权集权与分权是指组织中决策权限的集中与分散程度，它反映了组织的纵向职权关系。衡量集权与分权程度的四项标准：决策的数量、决策的范围、决策的重要性、对决策控制的程度。集权与分权职权运行方式组

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型第三节是最简单的组织结构形式。从管理最高层到最低层实行直线垂直领导。要求企业领导者精明能干，具有多种管理专业知识和生产技能。优点：沟通迅速，指挥统一，责任明确。缺点：管理者负担过重，难以胜任复杂工作。适用范围：主要适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或现场的作业管理。直线制组织结构指在高层管理者之下按职能来划分部门，各个部门各司其职，在自己的职权范围内向下级下达指令，实行分工协作的一种组织结构形式。优点：分工较细，有利于专业管理职能的充分发挥。缺点：部门之间的协调性差，不利于统一指挥。适用范围：比较适用于中小型企业，大型企业一般不采用。职能制组织结构将直线制与职能制结合起来；以直线制为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门作为该主管人员的参谋，实行主管人员统一指挥与职能部门参谋、指导相结合；是现实中运用得最为广泛的一种组织形态。优点：既保证了企业的统一指挥，又有利于强化专业化管理，提高了管理效率。缺点：职能部门之间横向联系较差，矛盾较多，上层主管人员的协调工作量大；难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时作出反应。适用范围：较为普遍，我国大部分机关、学校、医院、企业等采用直线职能制的结构。直线职能制组织结构是分权制的组织结构形式；指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策、事业部独立经营的一种体制。优点：有利于发挥事业部的积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。缺点：存在分权带来的不足，即指挥不灵、机构重叠，管理成本较高。适用范围：适用于规模较大的组织。事业部制组织结构将按职能划分的部门和按产品、服务或工程项目划分的项目小组结合起来而形成的一种二维组织结构形式；在原有的按直线指挥与职能组成的纵向垂直领导系统的基础上，又建立一种横向的领导系统。优点：纵横结合，有利于配合，人员组织富有弹性。缺点：稳定性较差，实行双重领导，可能会出现多头指挥现象。适用范围：适用于突击性、临时性工作。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如设计开发、科学研究、基础建设等组织。矩阵制组织结构是一种目前流行的新的组织结构形式。指一个较小的核心组织，通过合作关系，依托其他组织进行生产、销售或其他关键业务的经营活动而形成的一种组织结构。特点：以项目为中心，以合同为基础，将企业内部各项工作以及关键业务外包给其他组织，从而有效发挥核心业务专长。缺点：不利于控制、技术保密；较高的不确定性；员工忠诚度可能较低。适用范围：适合于需要低廉劳动力的组织，比如玩具厂、服装厂等。网络型组织结构人

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备第四节人员配备的内涵一是制定招聘计划，为后续工作奠定坚实基础。二是需要确定可靠的人才来源，以便从中筛选合适的候选人。三是根据职位的具体要求，仔细评估并挑选出最合适的候选人。四是选定人选后，如有需要则为他们提供岗前培训，确保他们能够快速融入组织并满足工作需求。五是将这些人员合理地安排到相应的职位上，确保人岗高度匹配。要求根据组织的目标和使命，精准选拔、高效利用、科学评估和全面培训人员；做到人岗匹配，让合适的人做适合的事，体现因材器使原则。概念基本内容人员选聘外部招聘01优势：为组织注入了独特的外部竞争力；有助于缓解内部竞争者之间的紧张氛围；带来了创新的管理技巧和丰富经验，不受现有规程的制约，能够以更自由的姿态工作，为组织带来更多的创新机会。局限性：新员工往往对公司的内部运营和人事背景缺乏深入了解，需要经历适应期才能有效履行职责；公司难以对应聘者进行全面深入的了解；频繁从外部招聘降低员工的积极性；外部有潜力和才华的候选人会因为担心未来晋升机会有限而不愿申请相关职位。人员选聘内部晋升优势：有效地激发员工的积极性；新晋升的员工对组织的运营方式有深入的了解，能够快速适应新的工作岗位；能够迅速进入角色。局限性：会促进组织内部的同质化倾向，降低多样性和创新性；多个候选人竞争同一职位时，内部晋升可能会引发团队成员之间的紧张关系；可能对新晋升员工的工作产生负面影响，甚至破坏团队的凝聚力和协作精神。02人员选聘采用何种选聘方式需考虑的因素一是职位性质对于组织发展的重要性。涉及核心技术或关键管理职位时，宜从外部招聘，而大多数普通职位应考虑内部晋升。二是组织经营状态。规模较小、新成立或快速发展的公司，招聘外部技术人才和经验丰富的管理人员是必要的；规模较大且成熟的公司，由于拥有大量有经验和有才能的候选人，更倾向于依靠内部资源。三是内部员工的素质。企业应选用具备优秀个人素质与能力的人才，以促进公司的发展。人员选拔制定并落实选聘方案对初选合格者进行全面评估确定录用人员招聘效果评价和反馈对应聘者进行初选0102030405人员培训政治思想和职业道德教育，这是塑造员工正确价值观和职业操守的基础。技术和业务知识，旨在提升员工的专业素养和行业认知。技术和业务能力，提升员工在实际工作中的操作能力和执行能力。指组织为满足不断变化的业务需求以及深入培养内部人才所开展的一系列具有针对性、计划性的教育和培训活动。目的在于推动员工不断更新知识、拓宽专业技能，同时积极调整与改善员工的工作动机、工作态度及职业行为。含义内容人员培训评估培训需求确定培训目标实施培训计划评估培训效果过程面授培训在线学习实践锻炼导师指导方法人员考评深入挖掘并最大化利用员工的潜能，确保每位员工都能得到客观公正的评价和相应的待遇。01人员考评的作用道德能力勤奋业绩个性02人员考评的内容客观和公正科学的考评体系谨慎运用考评结果03人员考评的基本要求考评计划制定考评前准备绩效考评考评结果使用04人员考评的程序实际操作法累计成绩评价法笔试评价法主观评价法情景模拟反应法民主评议法因素评分法05人员考评的方法组

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革第五节组织变革的内涵外部原因社会经济环境的变化科技的飞速进步管理理论和实践的不断发展内部原因组织目标的设定与适时调整组织结构和职能的优化员工层面的变化组织变革的原因根据环境的变化，组织主动调整现有状态，以满足未来的发展需求组织变革的概念决策过程效率低下或者决策频繁出错内部沟通不畅功能失调缺乏创新精神组织需要考虑变革的情形对其架构、流程以及职责与权力分配等方面进行调整。结构变革对业务流程和技术手段进行重塑、调整及整合。技术变革对内部职责、权力、利益等方面进行再分配会改变人们的思维和行为方式。人员变革战略或使命方面会不断变化和调整。目标变革组织变革的内容组织变革的阻力“推动力—阻力”分析：当这两种力量处于平衡状态时，组织会保持现状；反之则会受阻。采取创新的策略和方法：激发管理层对变革的积极性，最大限度地减少团队成员对变革的反感，确保变革目标与团队目标的一致性，提高员工的参与度。消除阻力可能根植于传统的价值观和组织的固有惯性，也可能是人们对变革可能带来的不确定性感到忧虑。

个人层面：利益方面、心理方面。团队层面：组织结构变革带来的影响、组织变革对人际关系调整的影响。阻力组织冲突组织取得竞争胜利的影响·加强团结，提高忠诚度，提升凝聚力。·缓解内部紧张氛围，也可能使骄傲自满。·内部协作加强，更关注心理需求，但对完成任务的关注降低。·感到满意和舒适，容易缺少改进动力。组织遭到竞争失败的影响·形成认识偏见。·出现混乱甚至解散。·激发斗志。·促使反思及自我审视。0102组织冲突的影响组织冲突建设性冲突：有助于揭露组织中的问题和不良功能，防止问题进一步恶化；促进意见的交流和自我缺陷的检讨，有助于促进形成健康的竞争环境。破坏性冲突：降低组织的效率；导致组织资源的大量浪费和损害，内部消耗削弱员工的工作热情，削弱组织的凝聚力，阻碍组织任务的顺利实施。0102组织冲突的结果组织冲突直线主管和参谋之间的冲突：过分强调命令的统一性可能会忽略参谋的重要性；参谋的作用发挥不当，也可能破坏统一的指挥体系。正式团体和非正式团体之间冲突：非正式团体可能会视竞争为成员不和的根源；非正式团体通常要求成员保持一致性；非正式团体成员对改变持有顾虑。委员会成员之间的冲突：某一方利益未能获得支持，可能会导致其被动地执行或拒绝遵守委员会的决定，从而降低组织的效率。010203组织冲突类型组织冲突区分建设性和破坏性冲突：营造鼓励成员自由表达不同观点的工作环境，将冲突限制在可控范围内。慎重选择委员会成员：应挑选有担当、能胜任的人，能做出有效决策和提供专业意见。0304清晰界定直线主管和参谋之间的职权关系：避免滥用权力、争夺权力或自负。引导非正式团体：引导其对组织发挥积极影响，确保其目标与组织的主要目标保持一致。0102组织冲突的解决组织创新组织创新的内容引入扁平化管理、项目管理等，打破传统的层级制约，提高组织的灵活性和响应速度。制度结构创新塑造有利于创新的文化氛围，鼓励员工敢于尝试、勇于失败，培养开放、包容、协作的组织文化。文化结构创新纵向结构上，减少管理层次、下放决策权等，实现扁平化；横向结构上，跨部门协作、团队建设等，打破部门壁垒，促进信息共享和资源整合。层级结构创新组织创新的过程组织创新评估创新效益、市场竞争力等。评估创新成果研发新技术、推出新产品、优化管理流程等，关注创新活动的进度、质量和风险控制。实施创新活动制定明确的创新战略，包括创新目标、创新领域、创新方式等。制定创新战略通过市场调研、环境监测等，发现外部环境中的创新机会和内部潜在的创新需求。识别创新机会02040103创新活动的组织在组织学习基础上，不断地自我反思、调整与优化。组织学习与修炼的共进之路知识体系是组织创新不可或缺的基石。打造涵盖知识的有效获取、系统整理、安全存储、广泛共享以及实际应用等诸多环节的知识管理体系。组织创新的基石组

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化第六节组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。组织文化的任务是努力创造共同的价值观念体系和共同的行为准则。组织文化的内涵超个体的独特性相对稳定性融合继承性发展性组织文化的特征是组织文化的核心层和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。潜层次的精神层组织文化的结构表层的制度系统显现层的组织文化载体又称制度层，指体现某个具体组织文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织内部的分工协作关系的组织结构。又称物质层，是指凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现，既包括了组织整个物质和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包括了组织实体性的文化设备、设施等。组织文化的内容工作氛围行为准则领