《管理学基础》课件 第一章 管理基础知识

第一章

管理基础知识CONTENTS目录O1管理概述O2管理者与管理技能O3组织环境O4管理理论的形成与发展课程要求(1)掌握管理的概念、性质与基本职能;了解管理者的层次与类型，了解管理者应具备的素质;掌握管理者在实际工作中需运用的技能。(2)了解组织环境的概念、类型与特点;掌握组织环境的内容及其分析方法。(3)理解管理理论的形成与发展;了解现代管理理论发展的最新趋势。管

理

概

述第一节管理的概念及内涵管理的概念“负责某项工作使顺利进行”。管理是一定环境下的组织中的管理者，通过计划、组织、领导和控制等职能协调他人的活动，带领人们有效实现组织目标的艺术过程。无论是政府机构、军事组织，还是企业、医院、学校乃至家庭，管理活动都如影随形，成为维持秩序和推动进步的重要力量。基本职能涵盖了计划、组织、领导和控制，这些环节相互衔接，共同构成了管理的核心流程。本质在于协调各方资源，确保“做正确的事”与“正确地做事”两者兼得。核心任务在于整合，将组织内的人力、物力、财力、市场、技术、信息和组织形象等多元资源进行有效融合，以达到资源高效利用的目的。在特定的环境下进行，要求管理者具备敏锐的市场洞察力和应变能力，以便根据实际情况做出最佳选择。02030405管理的概念及内涵01终极目标在于推动组织目标的实现，这是管理工作的根本出发点和落脚点。管理的内涵21管理的科学性和艺术性管理是一门科学，是人类探索、发现、总结和遵循客观规律，在逻辑的基础上建立系统化的理论体系，可在实践中应用管理原理和原则，使管理成为理论指导下的规范化的理性行为。管理是一门艺术。必须在管理实践中运用管理艺术，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，灵活地把管理知识与具体的管理活动结合起来，以获得满意的管理效果。要求管理者既要注重管理理论的学习，又要重视在管理实践中灵活地运用管理理论。管理的自然属性和社会属性自然属性指处理人与自然的关系、合理组织生产力的属性，表现为管理的一般职能。社会属性指处理人与人之间的关系、维护社会生产关系的属性，表现为管理的特殊职能。自然属性和社会属性是管理的二重性，相互联系又相互制约，均属于管理的根本属性。根本属性特殊属性管理的性质主要任务是在收集大量基础资料的前提下，对组织未来环境的发展趋势做出预测，根据预测的结果和组织拥有的可支配资源树立组织目标，然后制定各种实现目标的方案、措施和具体步骤，为组织目标的实现做出完整的筹划。计划职能两层含义：一是进行组织结构设计、构建和调整；二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程。组织职能指各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指挥和影响下属，为实现组织目标而努力。领导职能检查组织活动是否按既定的计划、标准和方法进行，及时发现偏差、分析原因并进行纠正。计划是控制的标准和前提，控制的目的是实现计划。控制职能管理的职能管理者与管理技能第二节中层管理者处于承上启下层面，贯彻执行高层管理者制定的重大决策，监督和协调基层管理者的工作。例如，部门经理、项目经理、区域经理等。高层管理者处于组织的最高层，主要职责是制定组织的总目标、总战略。例如，首席执行官（CEO）、首席运营官（COO）、首席财务官（CFO）等。基层管理者处于一线管理者地位，给下属的基层操作者分派具体工作任务，直接指挥和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。例如，主管、领班、小组长等。010203管理者的层次管理者的层次与类型管理者的层次与类型制定和实施组织的整体战略，具备敏锐的市场洞察力和出色的战略规划能力。战略管理者负责组织的日常运营和流程管理，需要关注细节且具备优秀的组织和协调能力。运营管理者招聘、培训、评估和激励员工，具备丰富的人力资源管理知识和良好的人际交往能力。人力资源管理者领导和管理特定项目，具备项目规划、资源分配和风险管理等能力。项目管理者管理组织的财务资源，包括预算编制、成本控制和财务风险管理等，需要具备扎实的财务知识和分析能力。财务管理者管理者应具备的素质管理者素质类型管理者素质内容品德素质正确的世界观、人生观和价值观；强

烈的事业心、高度的责任感、正直的品质及民主作风；实事求是、勇于创新的精神知识素质市场经济的基本运行规律和基本理论；组织管理的基本原理、方法、程序和各项专业管理的基本知识；思想工作、心理学、组织行为学、社会学等方面的知识能力素质较强的分析、判断、概括能力；决策能力；组织、指挥和控制能力；沟通、协调组织内外各种关系的能力；不断探索和创新的能力以及知人善任的能力身心素质强健的体魄和充沛的精力；健康的心理素质管理者的角色与技能代表人：承担礼仪性职责，如出席宴会、宴请重要客户等。领导者：对组织成败负有重大责任，在团队中发挥领导作用。联络者：在组织内外均扮演着沟通桥梁的角色。人际角色监管者：密切关注组织内外环境变化。传播者：将关键信息传递给下属，确保下属掌握完成任务所需的关键信息；也可能选择性地隐瞒某些信息。发言人：将信息传达给组织内外的人员。信息角色企业家：对新机遇进行投资。混乱驾驭者：擅长处理冲突和问题。资源分配者：决定资源在不同项目间的分配。谈判者：在谈判中投入大量时间和精力，涉及员工、供货商、客户等多个方面。决策角色管理者的角色与技能管理者的技能类型含义描述特征表现

技术技能使用某一专业领域内的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度；等等

人际技能

与处理人事关系有关的技能或与组织内外的人打交道的能力观察人、理解人、掌握人的心理规律的能力；人际交往、融洽相处、与人沟通的能力；了解并满足下属需要、进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力；等等

概念技能

对事物的洞察、分析、判断、抽象概括的能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题进行处理与决断的能力；对突发性紧急处境的应变能力；等等。其核心是观察力和思维力组

织

环

境第三节指组织外部的各种自然条件和社会条件等因素的总和。一般环境：宏观环境，是各类组织共同面临的整个社会的一些环境因素。具体环境：微观环境，是由组织实体、团队以及与组织互动并有业务往来的各种人员构成的，是组织进行日常活动时直接面对的。外部环境指组织内部的各种影响因素和资源的总和，包括人力、财力、物力、技术、信息等。内部环境组织环境的概念也称管理环境，指存在于社会组织内部与外部的，影响管理实施和管理效果的各种力量、条件和因素的总和。组织环境概述组织环境的类型组织环境的各种因素是不断变化的，各种组织环境因素又在不断重新组合，不断形成新的组织环境。动态性组织环境是一个系统，表现为组织环境的整体性。内部环境和外部环境构成不同层次的子系统，并遵循它之外的更大系统的运动规律。系统性组织环境是客观存在的，有着自己的运行规律和发展趋势，而且它的存在客观制约着组织的活动。客观性组织环境概述组织环境的特点纵向分析横向分析包括组织的结构、文化、资源条件、价值链、核心能力以及成长阶段分析等。分为纵向分析和横向分析两种。组织环境分析（内部）分析组织各方面职能的历史演化。根据结果，在历史分析的基础上对组织各方面的发展趋势做出预测。将组织的情况与行业平均水平作比较，发现自身相对于行业平均水平的优势和劣势。组织环境分析（外部）一般环境分析的PEST分析法组织环境分析（外部）常用方法是迈克尔·波特提出的行业竞争分析方法，即五力模型分析法。一个行业存在五种基本竞争力量，这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。具体环境分析的五力模型分析法组织环境分析（内外部综合)SWOT分析法是综合分析内外部环境的重要方法，维度包括优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）、威胁（threats），把这四个维度综合起来考虑，即可以构成SWOT分析矩阵。内外部环境综合分析的SWOT分析法管理理论的形成与发展第四节西方近代管理思想的形成古代社会中世纪文艺复兴时期文艺复兴时期指导思想标准化和规范化、劳动分工与专业化、培训与激励、管理与操作分离、科学决策与持续改进五个方面。科学管理理论

（泰勒）古典管理理论主要内容作业管理与劳动方法标准化、科学地选择和培训工人、差别计件工资制度、将计划职能与执行职能分开、实行职能工长制、实行例外原则六个点。总结提出管理是可通过教授来传递的知识与科学方法。管理活动不再单纯依赖于经验,而应遵循明确的科学原则和方法。强调企业管理活动的核心目的在于提升工作效率。强调企业需明确划分专业化的管理职责,优化组织结构。为员工提供专业培训,企业能有效提升生产效能。提出了14项管理原则，包括劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员的报酬、集中、等级系列、秩序、公平、人员的稳定、首创精神以及人员的团结。组织管理理论（法约尔）古典管理理论提出了管理的五大职能，包括计划、组织、指挥、协调和控制。为企业管理提供了全面的框架和指导原则，强调了管理活动的系统性、科学性和艺术性，至今仍对企业管理实践产生深远的影响。提出的“理想的行政组织结构”可分为三层。最高领导层相当于组织的高级管理阶层，行政官员相当于中级管理阶层，一般工作人员相当于基层管理阶层。强调企业无论采用何种组织结构，都应具有这三层基本的原始框架。理想的行政组织体系理论（韦伯）古典管理理论指出“理想的”并非指最合乎需要的，而是指组织“纯粹的”形态。强调了组织中人与人之间的关系应以理性准则为指导,完全不受个人情感的影响。认为在理想的行政组织体系中,要把组织中的全部活动划分为各种基本的作业,并作为公务分配给组织中的各个成员。各种职位是按照职权的等级原则组织起来的,每一职位都有明文规定的权利和义务，形成一个指挥体系、责任体系和等级体系。行为科学理论霍桑实验与人际关系理论（梅奥）强调了人际关系在管理中的重要性，揭示了人在工作环境中的复杂性和社会性。将人际关系看作一个动态的场。人际关系对员工的工作态度和行为具有重要影响。发现工人的士气对生产效率有着显著的影响。提出了“社会人”的概念。霍桑实验主要内容包括照明实验、福利实验、访谈实验、群体实验四个方面。人际关系理论行为科学理论需求层次理论（马斯洛）生理需求社交需求安全需求自我实现需求尊重需求行为科学理论双因素理论（赫茨伯格）激励因素能够激发员工的工作热情、提升其积极性，并从根本上产生激励效果的因素。例如，工作满足感与挑战性、获得的认同与赏识（例如晋升机会和个人成长）以及强烈的责任感等。保健因素不能直接点燃员工的工作激情,但对于保持员工的工作热情,稳定现有工作状态以及预防不满情绪至关重要。例如，管理政策、监管系统、工作环境、人际关系、薪资水平、福利待遇、职位地位以及工作安全等。行为科学理论X-Y理论（麦格雷戈）

X理论大多数人本质上倾向于享乐而排斥劳动，只要有机会，他们就会逃避工作；普遍缺乏进取心，回避责任，更愿意被领导；坚决反对变革，并将安全感视为至高无上。该理论认为，为了促使人们投入工作，必须采取严格的管理措施、施加威胁并持续施压。

Y理论人们并非天生厌恶工作，对他们而言，工作就像休闲娱乐一样自然；控制和威胁并非促使人们为组织目标努力的唯一手段，人们有能力进行自我指导和自我管理以追求自己的目标。该理论认为，对目标的贡献与所获得的成果直接相关，满足自尊和自我实现的需求是激励人们为组织目标努力的最关键因素。1巴纳德首创，《经理人员的职能》。主要观点：（1）组织是一个人与人的合作系统，是协作系统的一种形式，由物质系统、人员系统、社会系统和组织系统四个子系统构成。（2）权力接受理论，即组织成员是否会接受命令，这是基于他们是否认为这个命令是其组织权威发出的，以及他们是否认为执行这个命令有助于组织目标的实现。（3）诱因和贡献平衡论，即组织提供的诱因与成员对组织的贡献之间必须保持平衡。（4）信息交流原则，组织中的信息交流是保持组织稳定和发展的重要因素。社会系统学派现代管理理论2（1）西蒙提出，核心观点强调决策在管理活动中的至关重要性，决策被视为管理活动的中心环节。（2）将决策过程分为四个阶段：搜集情况；制定计划，确立目标和方向；选定具体计划，细化行动步骤；评价计划，确保其实施的可行性。（3）采用“令人满意”的原则来代替传统的“最优化”追求。（4）将组织决策明确划分为程序化决策和非程序化决策两大类。决策理论学派现代管理理论3代表性学者有理查德·约翰逊、弗里蒙特·卡斯特以及詹斯·罗森茨韦格。这三位学者合著的《系统理论与管理》被誉为系统理论学派的经典之作。核心观点：（1）组织由五个分系统构成：目标与价值、技术、社会心理、组织结构和管理。（2）企业的发展和壮大受到人为因素、物资、机器及其他资源和要素的共同影响。（3）企业被视为一个投入—产出系统。投入包括物资、劳动力和各类信息，而产出则是多样化的产品。系统理论学派现代管理理论现代管理理论4代表人物有彼得·德鲁克、欧内斯特·戴尔、艾尔弗雷德·斯隆等。核心思想：管理研究应基于知识与责任，着重于实践应用；管理者的首要职责是深刻理解和把握本组织的特定目标和使命。经验主义学派20世纪60年代末、70年代初在西方兴起，代表人物有弗雷德·卢桑斯、弗雷德·菲德勒和琼·伍德沃德等。该学派认为，在企业管理实践中，不存在一成不变或普遍适用的“最佳”管理理念和策略。权变理论学派56杰出代表包括埃尔伍德·斯潘赛·伯法、希尔等。该学派将数学引入管理领域，运用科学的计量方法来研究和解决管理问题，使管理问题的研究由定性分析发展为定量分析。在解决组织问题时遵循一套完整的七步流程：（1）通过细致的观