蓝色商务瑞幸咖啡品牌分析

瑞幸咖啡汇报人XX目录瑞幸咖啡简介决策逻辑瑞幸咖啡的战略混沌和骑墙瑞幸咖啡简介luckincoffee(瑞幸咖啡)luckincoffee(瑞幸咖啡)：中国新零售咖啡典型代表，致力于成为中国领先的高品质咖啡品牌和专业化的咖啡服务提供商。努力为消费者带来更高品质的咖啡消费新体验，推动咖啡文化在中国的普及；创始人原神州优车集团COO钱治亚，武汉纺织大学，北大EMBA，2005-2017年一直在神州优车从事相关人事、运营、综合类工作；品牌口号专业咖啡新鲜式；经营理念品牌愿景主要产品融资luckincoffee致力于推动精品咖啡商业化，倡导更方便迅捷的“咖啡新零售”体验，多种咖啡形态店将遍布各大城市的商圈写字楼，用户可通过移动端自由购买，自提配送，彻底改变咖啡传统业态模式，解决消费痛点

；做每个人都喝的起、喝得到的好咖啡

；luckincoffee经营饮品及轻食，其中饮品类分为大师咖啡、零度拿铁、瑞纳冰和经典饮品，轻食类分为新鲜沙拉、健康轻食。

2018年7月11日，瑞幸咖啡宣布完成A轮2亿美元融资,估值10亿美金；决策逻辑有没有机会？“顾客视角”，即围绕着APP体验、产品口感、产品包装、送达时长、保温程度、咖啡配比、店面设计、广告感受、社交分享意愿以及星巴克等其他咖啡品牌体验对比等进行“营销视角”，分析瑞幸咖啡的广告、公关、互动营销，乃至瑞幸咖啡CMO杨飞的定位思路、流量池理论等。“咖啡经营视角”，从咖啡产品、咖啡品牌、经营利润、经营可持续性、咖啡及餐饮业类似案例对比等进行分析。钱治亚：决策逻辑链：有没有机会？机会有多大？把握机会的条件是否成熟？为什么是我们（瑞幸）来做？对手是谁，面对何种竞争形势？采用何种战略形式？如何建立关键配称体系？在验证期，验证什么？有没有机会？问题1：咖啡市场有没有机会？市场增速快数据：中国咖啡消费量年增长幅为15%-20%，而全球增速为2%；推论：中国成为最具潜力的咖啡市场，咖啡文化普及和城市化加速是成长动力。市场增速快数据：全球咖啡市场12万亿人民币，其中美国3万亿，中国700亿；从咖啡饮用结构上看，全球现磨咖啡占比87%，速溶占比小于13%；而中国速溶占比84%，现磨仅占16%；推论：中国消费升级，现磨的增速要远远大于整体增速。市场大，但选择少，没有第二品牌除了星巴克之外，其他连锁咖啡品牌增长停滞、甚至萎缩。在定位体系里，“二元法则”是验证商业机会的通用方法之一。在大多数领域，都存在类似的现象：领导品牌和与领导品牌对立的第二品牌。比如可口可乐和百事可乐；麦当劳和肯德基；淘宝和京东，等等。尽管有的品类由于规模效应和双边网络效应，会出现单一寡头，但咖啡并不具备双边网络效应。因此，这一基本推理可判断为成立。有没有机会？问题2：咖啡市场的机会有多大？钱治亚认为：星巴克的市值是815亿美元，远超很多行业，说明这个细分市场有足够的吸引力，中国市场的空间非常大。大致来说，第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半，价值是第一品牌的1/4。（如果）瑞幸咖啡（以）第二为目标，有机会做到200亿美金的市值。200亿美金什么概念呢？目前神州租车、神州专车的市值分别为157.4亿港元和459.7亿元。这个数字当然没有目前滴滴出行、美团的估值高，但也足以值得一支互联网一线团队为之奋斗了。有没有机会？问题3：把握机会的条件是否成熟？顾客咖啡消费有2大瓶颈，改变瓶颈能够引起爆发一、价格太贵。目前平均一杯咖啡30块，和其他饮品比，价格偏高；欧美发达国家，一杯星巴克占月收入的千分之一，而中国却占月收入的百分之一；高价阻碍了高频消费；二、购买不方便。真正健康的咖啡是现磨的，但是现磨咖啡店并不像国外那样随处可见。台湾2350万人口拥有CityCafe超过5000家，北京2900万人口，仅有星巴克不到300家，专业咖啡店平均购买距离为步行30分钟。不方便阻碍了高频消费。通过资本逻辑来验证成熟度瑞幸咖啡已经收到资本市场的认可，资本认为，此项目商业模块初步是可行的。决策逻辑PS“改变价格高、不便利的瓶颈，能够引起咖啡消费爆发”，是瑞幸咖啡的核心假设，只有这个假设成立，瑞幸咖啡的商业模式才能成立。讨论为什么要做在外界看来“疯狂”的开店？因为只有开到500家店，才能在一线城市建立最基本的网点密度，有了足够的网点密度，才能对“便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一假设进行验证。许多咖啡消费者反馈瑞幸咖啡口感的种种问题，对品牌的前景影响有多大？答案是：没有其他咖啡品牌大。目标顾客，注重“价格和便利”的新消费群体。这些顾客没有那么懂咖啡，也不太喝得出来不同烘焙度、不同豆子的细微差异。以茶和红酒为例，大部分人是否具有对茶和红酒的高级鉴别力？有没有机会？问题4：为什么是我们（瑞幸）来做？这个问题，实际上是考察的是“机会和能力的匹配度”。钱治亚认为，很多传统行业都值得用互联网的方式再做一遍。我要用互联网的思维和速度来做咖啡，市场很快会感觉到节奏的变化和竞争的压力。有没有机会？用互联网的方式做一遍，和传统方式有什么不同呢？首先，资本模式不同互联网企业起步即可获得充足的、甚至源源不断的资金；这些资金可以支持直接对领导品牌发起挑战。这是传统模式难以具备的；传统企业往往需要先小规模验证盈利模型，再在盈利的基础上复制、扩张。互联网企业可以跳过盈利模型，而以用户或顾客增长模型来作为发展逻辑，先圈占用户或顾客到一定规模，然后在海量用户基础上，用规模优势或商业模式创新来实现盈利；其次，发展逻辑不同有没有机会？用互联网的方式做一遍，和传统方式有什么不同呢？第三，营销和运营效能不同第一，借助这些一手且精准的咖啡数据，咖啡零售行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题，有可能获得高精度的解决方案；第二，这些用户行为互联网数据可以记录和储存，进行用户的数据分析，实现用户的消费行为画像。第三，基于现有用户的流量，瑞幸咖啡能够打造“流量池”，凭借流量池运营，不断带来新的用户裂变，低成本实现顾客增长瑞幸咖啡的“用户裂变”打法奏效时的一个小故事钱治亚：我们在银河SOHO店开店的时候，银河SOHO的C座非常偏，我（瑞幸CMO杨飞）去看店的时候，旁边一家重庆小面的老板说，“这地方根本就没人，我卖重庆小面一天都没卖到50碗，你开咖啡馆肯定没戏。”那是我们的第一家实验店，用来证明我们的想法。去年11月份开了这家店之后，第一天只有23杯，而且这23杯都是首杯免费喝，没有人二次消费。而现在一天的销量好到让旁边的重庆小面店老板“看不懂哪里来的订单”，是整个银河SOHO最火的咖啡店。回到问题，第4问：为什么瑞幸认为自己能够抓住这个机会？因为互联网模式带来的资本能力、增长模式以及运营和营销优势，使得瑞幸有能力以不同的方式，尝试对星巴克发起挑战。01从传播层面来看，瑞幸把对手锁定为星巴克。02钱治亚说，“瑞幸要做一杯高品质的咖啡，通过互联网的方式做成新零售典范，我们的目标就是要（在国内）打败星巴克。03瑞幸选择星巴克作为对手，是典型的“对立定位”。瑞幸CMO杨飞推崇定位，他认为“对立型定位”是三种最有效的定位方式中的第一种：04这种定位的逻辑必须有一个能够对标的竞品，最好是行业最大、知名度最高的竞品，这样你的对立才有价值，才能被用户马上感受到，才能跳出同质化竞争。05从目前信息来看，瑞幸咖啡采取的对星巴克的差异化努力，有：价格、咖啡产品（阿拉卡比豆）、店面分布、送达时间等。其中，价格差异是第一位的，也即：针对星巴克30元价位段，把自己的产品定价在21-27元的价位段。问题5：瑞幸咖啡的对手是谁，采取何种战略形式？定位：“中国的高品质商业咖啡”；特性：价格更低（相对于星巴克）、更便利（30分钟送到，慢必赔）；产品：100%世界4大产区高品质阿拉比卡咖啡豆；WBC咖啡冠军团队精心拼配配方；全球顶级机器设备；新鲜烘焙新鲜现磨工艺；视觉：小蓝杯+鹿角；口号：“这一杯，谁不爱”；“小蓝杯，大梦想”；终端：围绕写字楼商圈布局；4种店面类型：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店；购买方式：APP点单+门店自提+外卖送货；广告：微信朋友圈LBS广告+分众电梯广告+代言人汤唯、张震；公关：3月上海国际咖啡节；4月北京国际电影节；4月小蓝杯QQ联合营销；4月北京车展车迷打CALL；5月8日品牌战略发布会；以及期间大量的媒体/自媒体报道。问题6：瑞幸咖啡的战略定位及配称体系？瑞幸APP，是其商业模式成立的必要条件关于APP：为什么瑞幸一定让你下载烦人的APP？关于战略决策，有三个自问问题：是否必要？是否充分？是否可行？所有战略的相关配称举措，都必须是必要的，如无必要，勿增实体。1顾客可能不下单，直接拒绝；让顾客下载一个APP，是一个相当重的决策2345即便下单，保持激活并不容易；即便保持激活，相对微信点单，顾客行为路径变复杂；APP在换手机后，要重新下载，会有流失率；APP的开发、机型适配、运营升级、并发承载、数据安全工作量和成本，远远高于微信小程序。那为什么瑞幸咖啡还要用APP点单，

而且只能用APP点单呢？——答案只能是：在瑞幸看来，这是商业模式成立的必要条件。资本的需求营销的需求顾客体验的需求运营的需求一个估值几十亿的生意，能把顾客数据都放在微信上吗？微信粉丝千万的罗辑思维自己开了得到APP，微信粉丝几百万的新世相自己开了新世相读书会APP；这些是资本化、规模化的必然。瑞幸咖啡推崇的增长黑客、用户裂变，包含有大量的诱导分享动作，这些动作在微信平台内部是官方禁止的，违者有封号的风险；基于微信小程序做点单、地理位置匹配、外卖对接、结账，过程不仅不流畅，而且会出现定位偏差，影响顾客体验；只有APP才能保证流畅体验；瑞幸咖啡要做新零售，新零售新在哪里？新在数据贯穿整个商业过程，供应链数据、运营数据、顾客数据、营销推广数据、财务管理数据，全部打通。为什么这是商业模式成立的必要条件？为什么这么着急地开500家门店？第一个不同，规模效应带来的质变。只有开到500家，才能把某些关键变量试出来，同时把某些成本降下去。并发事件的量级不同，有可能会出现质的差异。供应链变量。供应5个店的供应链，和供应500个店，有本质不同。对于瑞幸咖啡而言，要在500个店的规模上，才能测试未来更大体量需要的供应链、店面运营管理经验。流量池基数。只有达到500个店，线下线上的流量对导，才能推动瑞幸顾客流量池达到某个自动、高速增长最低线。这和核裂变原理一致。开到500个店，瑞幸在5月8日的发布会上，宣布签约一批咖啡行业一线合作伙伴，可以看做是规模效应的直接体现。1第二个不同，是便利特性的差异。其中便利特性必须以网点密度为支撑，500家店有可能是支撑最低网点密度的必须——尽管如此，仍有顾客抱怨网点不够，送达时间过长。第三个不同，是竞争能力的差异。只开50个店，瑞幸咖啡就是一家弱于连咖啡的“外卖咖啡第二品牌”，根本谈不上跟星巴克在心智中PK。开了500个店，瑞幸咖啡就已经超过连咖啡等一批外卖类咖啡品牌，取得了与星巴克对话的资格。更重要的是，还有谁想要挑战瑞幸咖啡，其起步门槛，就将是500家，10个亿。23关于疯狂开店瑞幸咖啡的战略混沌和骑墙首先，关于瑞幸是谁？瑞幸咖啡的传播并没有解决，而且相互矛盾：123中国人的高品质商业咖啡；大师咖啡；专业咖啡新鲜式；因为任何咖啡品牌，都可以请WBC冠军来如法炮制一番。瑞幸咖啡没有解决的战略问题之1：“品牌三问”，你是谁？有何不同？何以见得？命名是战略这个战略点恰恰是瑞幸丢分的地方：如果给Luckin的英文名打4.5分的话，瑞幸的中文名可能是负分——既无有效的品类联想，又增加额外的记忆成本。瑞幸未能解决的战略问题之2：瑞幸咖啡，品牌名能记住吗？瑞幸团队高度重视“对立定位”。而对立定位要找到对方强势中的弱点，在定位自己的同时，对竞争品牌进行“重新定位”，把对手逼到不利的竞争位置。定位界常常引用的案例如百事可乐，通过对立可口可乐，把自己定位于年青一代的可乐，把可口可乐重新定位为“老一代的可乐”。

再比如瑞幸团队操作的神州专车，把自己定位于“安全的专车”，把对手重新定位于“不安全的专车”。瑞幸定位于“中国人的高品质商业咖啡”，把星巴克重新定位成什么呢？美国人的咖啡？低品质咖啡？非商业咖啡？瑞幸咖啡的口号是“这一杯，谁不爱。”这句口号，传递了什么购买理由呢？这句口号，分流了谁的顾客呢？瑞幸未能解决的战略问题之3：对立星巴克，对立什么？对上述3个问题答案的混沌，造成的问题是运营难以聚焦。正因如此，瑞幸咖啡要开出4种店面类型：旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店，要覆盖所有场景模式，全线出击。初创品牌，尽管拥有大资本支撑，全线出击也非最优战略。尽管不同店面类型看起来差别