会计学毕业论文“互联网+”背景下海尔集团成本控制研究

“互联网+”背景下海尔集团成本控制研究目录TOC\o"1-2"\h\u31711摘要 IV绪论研究背景随着国家经济实力上升，人民消费需求增加，而随着科技的发展，互联网应运而生，使得人们逐渐倾向于网络购物。网络购物价格优惠，送货便利，越来越成为人们的主流购物方式。家电行业本就竞争十分激烈，京东国美苏宁开打价格战更是把家电业竞争推向高潮，许多企业在网络开设旗舰店，以此扩大销售范围，网络与实体并设，实行线上下单，线下送货的形式，以期占领市场。同时诸多企业开始打价格战，企图将价格降到最低来吸引消费者。但这种互联网背景下的模式对企业要求较高，如果不能有效运用互联网反而会拖慢企业进度，消耗企业资金，不利于企业的发展。“互联网+”是指将互联网与传统行业进行融合，运用计算机技术收集数据并进行分析，对每个环节进行合理优化，用人工智能的方式计算出最合理的解决方法。互联网中的合理运用不仅可以有效优化企业的成本控制，设计出合理的成本分配模式，还可以帮助企业优化线上模式，通过大数据筛选消费者喜好，精准定位市场，获得更多创收。互联网的出现是机遇也是挑战，如何有效运用对于企业来说是个难题。研究意义（1）理论意义。“互联网+”可以运用庞大的数据库以及分析计算能力，分析企业现状，对每个环节进行优化，同时分析消费者喜好决定市场导向，以产业升级提升企业经济生产力。（2）实际意义。随着经济快速发展，消费者需求越来越个性化、多样化和高级化。消费者需求的升级为企业生产方式和成本管理模式提出了新的时代课题。企业应着眼于差异化的细分市场，以消费者为中心，实现高质量发展。而现如今科技飞速发展，运用互联网背景进行成本控制分析是一个高效的办法。不仅可以高效整合并分配资源，还能通过大数据制定行之有效的战略方案。相关理论概述成本控制成本控制,是指一个企业根据某一特定时间或者阶段预先确立的一个成本控制目标,由作为成本控制的主体在其权限范围内,在进行生产消耗耗费事故的发生以前及进行成本控制的过程中,对各种影响都是指一个企业通过在生产消耗事故的发生前及进行费用事故的发生中,以及在进行费用事故发生后的各个环节中采取一定措施等手段来有效减少成本事故的发生,从而有效地保证了执法人员完成的监督管理。网络经济网络经济,是一种泛指由于网络技术在我国各地推广应用而引起的一系列传统产业在网络上发生了革命性的变化和实质上的飞跃式发展,以现代网络信息技术作为基础和核心的一种新型经济形式。它主要依托于信息科学与技术的飞速成长与应用,使得整个经济形态发生革命性转变。网络经济与传统经济有着本质区别,它是一种新兴经济。价值链成本控制企业内部的价值链主要是指产品由设计研发、制造至销售这三个不同的阶段相互连接而形成的整个活动性成本链。要想通过改善公司的成本和竞争力,就要从对这三个阶段进行优化。传统的成本管理往往会忽略设计与销售阶段的成本管理。“互联网＋”背景下海尔集团成本控制的现状分析海尔集团基本情况海尔集团简介海尔集团公司是由华为于1984年12月26日成立。2004年,海尔集团于香港交易所上市,并于次年3月正式更名为中国海尔家电集团有限公司。海尔集团历经了时代发展的浪潮,在张瑞敏先生的带领下攻克了种种困难,以开拓创新驱动产业发展为核心思想理念,历经多年由资不抵债、濒临破产的小工厂逐步发展到形成国内数一数二的大型制造企业。连续12年蝉联中国乃至世界大家电零售商品牌第一,成为在中国市场上唯一一个能够在全球范围内市场上采用其自有品牌经营的白电产品。不仅在国内具备较高知名度,也积极开拓国外市场,2020年海尔集团的海外业务收入首次突破千亿,占公司总收入的半壁江山。海尔集团成本现状以表2-1所列示的数据为例分析海尔集团的成本结构。首先海尔集团成本投入最高的是原材料，其中2018年度的原材料投入金额为1037.96亿元，这占到了总成本的88.93%。2019年度原材料的成本投入较2018年有所增加，占据同期总成本的89.65%。2020年较2019年变动比例是百分之7.96，但2019年较2018年变动比例为2.71%，这数据充分显示原材料的年投入量占比较大且逐年增加。在人工费用上，海尔集团的投入量变化也较大。2018年人工成本投入的金额大约为86.54亿元，占同期企业总成本的比例3.17%。2019年人工成本费用金额占同期企业总成本的比例为3.69%，所占比例都较小。但是到了2020年人工成本项目的投入金额突然大幅度地增加，达到109.89亿元。表格的数据显示，从2018年至2020年,人工费用的投入总额是逐年递增的。不仅如此，近年来海尔集团不断引进设备，同时折旧计提、能源耗费都呈加大状态，以近三年为例其中2018年折旧金额为15.44亿元，2019年折旧金额为22.97亿元，到了2020年折旧金额为36.25亿元，2020较2019变动比例为惊人的38.98%能源成本2018年金额为7.93亿元，占同期总成本比例0.68%，2019年能源成本9.77亿元，2020年能源成本金额为11.96亿元，2019较2018变动比例为22.25%，2020较2019变动比例为23.79%。就海尔集团管理费用而言,受集团企业管理影响核心人才流失比重较大，近年来用于研发上的费用比重加大。2018年为51.05亿元,到2019年就达到了62.67亿元。综上所述海尔集团的现有成本结构中,原材料投入量比重较大，同时相应构成成本的主因素中、折旧、人工、销售、能源、研发居高，而且投入金额每年都在大幅度增加，这会造成海尔集团市场份额阻碍，所以成本规划的重点要落在这几个部门中。表2-12018-2020年海尔集团成本构成对比表单位：亿元科目2018年2019年2020年2019较20182020较2019变动比例(%)变动比例(%)原材料1037.961066.821156.872.717.89人工86.5489.53109.893.3218.36折旧15.4422.9736.2531.5538.98能源7.939.7711.9622.2523.79销售费用289.23336.82356.4216.458.91管理费用51.0562.6768.622.779.47（研发支出）数据来源:www.haiernet海尔集团成本控制存在的问题管理成本增加表2-22018、2019、2020海尔集团年研发投入情况对比表单位:万元科目2018年2019年2020年本期费用化研发投入499,500600,700666,000本期资本化研发投入10,89926,00020,000研发投入合计510,399626,700686,000研发投入总额占营业收入比例(%)公司研发人员数策—10,09710,293研发人员数带占公司总人数的比例(%)—15.813.8研发投入资木化的比重(%)—4.81.9数据来源:wwwhaictnct通过表2-2可知,海尔集团十分注重自主研发,但是国内家电企业的研发能力及效率相比较国外知名家电企业还存在较大差距。海尔集团虽然购买了先进的生产设备,但是海尔在研发方式,研发水平以及研发周期上,却远远落后了国际先进水平。海尔的研发模式是采取了传统的接力式研发,由于其研发周期长且技术创新能力不足,这样研制出来的产品就必须需要经过不断改进之后才能面市,无形之中大大的提高研发费用;又因为企业技术人才流失虽然研发人数增加,但是研发资本却大大降低,整体研发效率低下。这样不仅使得海尔集团在对新能源汽车产品进行可行性的研究以及实验产品的制造等方面都需要花费较大的时间和成本,同时也进一步地增加了对于研发成本控制的难度,种种原因也导致海尔集团的研发成本还是比较高。供应链竞争不足供应链就是我们泛指所有围绕一个产品核心的零件企业,从配套的核心零件产品出发生产开始,制成中间核心产品和销售最终产品,最后由经过产品销售者的网络把产品生产销售出来的人和最终产品通过运输配送到最终消费者手中的,将产品供应商、制造商的厂家和产品分销商之间直至与它的最终用户之间相连成一个完全构成整体的核心产品和一个功能性产品网络链接的结构。在采购方面,海尔有效的控制了采购成本,但是海尔集团没有能提高整体的供应链竞争力。中国的家电制造业中绝大多数零部件都是采取了自制成型的方法,因此很容易就会忽略对这些零部件的成本管理。海尔在研发和生产的过程中,只是注重了自身的经济利益,却完全忽视了自身的零部件和供应商,导致海尔的供应链竞争力较弱。当海尔集团进军国际市场的初期，他们敏锐的观察到消费者的个性化需求应当是一个发展契机，要用最快的发展速度去适应这种变化。为了适应国际市场的需要，他们明确的认识到内部组织流程应当适时的进行一些改变，要将企业内外部资源进行重新整合，规划好企业新的内部和外部供应链，重新定义管理供应链。然而,海尔集团的供应链在市场上的竞争优势并不明显,家电和销售等各个方面的利润也被得到了人们更多地重视,在零部件这个方面往往会被人们所忽视,当海尔集团对其供应链在市场上进行了重新策略和管理的同时一些基础性问题未必能够得到完全彻底解决,海尔集团的供应链也缺少长期效应,更多地是为了服务于集团实现短期的目标。海尔集团的企业采购成本管理控制措施效果明显,大幅度地降低了企业的采购费用,但是海尔未能提升企业在整个供应链上的竞争力。因为海尔集团着眼于家电制造工厂的利益,却完全忽略了家用电器零部件供应商。中国的家电制造业绝大多数的零部件都是自制,因此很容易就忽略对零部件费用的管理。销售成本过高销售成本是成本控制中比较重要的一部分，通过分析销售成本数据我们可以知道企业在销售成本方面存在的问题。表2-32018,2019.2020年海尔集团利润水平对比表单位:亿元科目2018年2019年2020年2019较2018变动比例(%)2020年较2019变动比例(%)营业收入1,8412,0082,0979.054.46营业成本1,3051,4091,4757.984.69销售费用289.23336.82566.4216.4533.95数据来源:www.haiernet由表2-3可知，2018至2020的三年时间内,海尔集团的销售费用和物流服务质量都呈现出快速递增的状态,其构成原因主要分为有三个方面,第一,海尔公司在其销售的各个环节都是采用了自营的物流模式,有较大的劣势。首先是无法转移风险。在商品运输过程不确定因素很大,路面交通情况、天气原因、人为原因等都可能破坏产品,而海尔集团产品为电子家电产品,商品价值大且易损坏,但采用自营物流方式后这些所有风险均需由海尔集团自身承担,即使购买运输保险,保险公司赔偿的金额也是有限的，远低于货物自身的价格，无法补救。所以如果一旦发生事故则会造成无法想象的损失,风险过大。其次是前期投资较高,因为海尔集团营销渠道模式在早期需要投入人量的资金组建自己的销售队伍,而且销售人员的培训与学习也需要投入时间和精力,因此企业前期的固定销售成本较高;第二，海尔集团的用户虽然在全球范围内很多但是尚未进入国际主流市场，要想进入高手如林的国外市场，就需要投入大量金钱与时间，而且不一定能取得相应回报，这就导致相关费用与主营业务收入不成正比;第三，消费者通常不会死忠于某一特定品牌，谁能满足他们的诉求就能得到他们的青睐，如果企业不能对消费者进行详细而客观的全面考察，重新审视品牌定位，很可能使产品滞销，增加大量开支。“互联网＋”背景下成本控制优化的策略依托互联网建立成本控制系统（1）运用互联网建立新的会计核算制度。针对海尔集团的会计核算制度，应当将互联网与传统行业结合起来，充分利用互联网技术，特别是海尔集团供应链中的薄弱环节，例如物流环节的成本控制，可以用大数据技术或者建立的系统的大数据管理体系来对物流环节进行全面的分析，通过分析能反映出从本集团到产品经销商，产品经销商到消费者这些过程中物流费用，构建一套能与物流成本变化相适配的会计核算制度，灵活的会计核算制度才能对物流环节进行准确分析与核算，也能增强企业对此环节的把控能力。同时运用互联网把控市场时，消费者在选购商品的过程中会产生大量的数据信息，海尔集团还应当根据本企业自身的情况对信息安全制度进行调整，使得该信息安全制度能完全契合本企业状况。（2）运用互联网建立新的成本控制组织架构和成本控制程序。在明确了以互联网技术为重点的成本控制系统以及会计核算制度后，需要海尔集团建立起清晰的互联网成本组织架构来保障降低内外部供应链成本措施的有效性。以互联网为核心的成本控制组织架构可以分为互联网大数据成本控制委员会，各成本责任中心和执行层面控制主体。成本控制程序主要分为事前预测、事中控制和事后分析：事前预测是企业防患于未然的一种保护机制，它的发生点是事件发生前，以集团内的各个部门、各个环节甚至各个责任人的过去的成本数据信息为对象，利用互联网技术来综合分析各个部门和各个环节当中可能要发生的各项费用。事后分析是一种总结制度。通常是在企业在完成一项生产经营活动后，企业根据自己在各个流程的表现，利用大数据技术将各个流程的实际发生成本统计出来，然后与事前预测中构建的标准成本数据信息系统进行比较，对比二者数据上的差异，和上次差数额进行比较，分析差异产生的原因，并将该差异产生的原因落实到各个部门，然后及时上报给相应的管理者和决策者，根据企业这一次的表现制定事后解决方法，总结经验，在以后的生产经营活动中避免发生同样的错误，为企业日后的成本控制工作指明了大体方向和基本战略目标互联网平台的运用让成本控制思想有更广阔的发展空间。互联网中的大数据给企业提供实时监测实时分析总结技术，企业可以轻松的了解某一个环节中的某一项单一成本占总成本的比例己经他们之间的关系，能够有效的进行供应链总成本降低的工作，优化企业成本管理模式。减少管理成本海尔集团应该努力地完善内部控制制度，寻找出能够留住企业内成熟技术人才的机制。第一要理解尊重员工，保护员工的自尊心。第二要积极发展企业文化，创造属于企业自己的内部精神，并向员工宣传，让企业充满积极向上的氛围，能更好的激励员工工作。第三要注重内部激励。任何人都希望得到他人的肯定，尤其在公司工作，积极的反馈能使人充满工作的干劲。所以公司在日常生活中应当设立奖励机制，鼓励表现突出的员工，注重员工的培训学习，这样才能不断完善人才队伍。同时在研发创新的过程中，也出现了不必要的开支，对此可以采取以下措施：第一，企业的研发周期过长，研发方式也相对落后，这使得研发过程冗长、开支过大，对此应该提高研发创新能力。首先必须完善内部体制,适当增加员工福利,设立奖励制度,可以依托互联网建立面向全公司内部公开的网站展示所有员工资料，完善个人电子档案，设立打卡等小程序，方便高层充分了解每一位员工。透明企业对于技术人员的专业生涯和发展渠道,提升他们的积极性,使他们能够提升自己的荣誉感,在留住成熟技术人才的基础上,同时还需要积极的培养新型人才,充实他们的科研动力。海尔集团向来以自主创新和服务作为企业的核心理念,这个概念就需要把它作为公司的核心概念灌输到所有的员工脑海中,集团内部的所有员工都知道自己应该保持着自主创新的精神和思维,此时可以通过互联网技术录制相关平台视频，吸引员工打卡观看，时刻了解公司内部指示与精神。引进并且吸收国外先进的研发管理机制,积极改进自己的研发模式,与国际先进水平接轨,以此为基础来大大提高自己的技术和研发效率,缩短自己的研发周期。第二，要以市场需求为导向，通过大数据分析企业已推出的产品的销售情况，推测消费者喜好，以此为方向开发新产品，同时积极采纳消费者意见和建议，努力将产品做的更好。第三，要研发战略决策体系，战略是一个公司未来走向的规划，只有做好战略分析，选对方向，公司才能更好发展，这对于企业是至关重要的一步，如果公司的战略出现了问题，那么再怎么进行技术创新都是没用的。第四，是建立人才培训体系，家电产业从研发到生产再到销售都需要大量的人才，为此首先应该建立任职资格体系，充分了解企业内每一个人的能力，互联网可以高效的筛选员工档案，方便高层根据每个人的特长和专项安排岗位，让他们可以最大限度的发挥能力;其次是建立针对性的培训体系，定期安排培训课程，使员工的专业能力跟上时代步伐，走在最前沿。第五，要建立高效的组织和团队，在研发团队中，单个人的能力强起不了太大作用，必须整个企业都是高效人才，共同努力，才能发挥协同作用，这样才能提高企业的整体研发水平。成本控制与供应商利益结合考虑充分发挥供应链价值那么我们就应该从供应链中考虑到一个零部件供应商。现在国内普遍存在整零关系不和谐,企业与其他零部件供应商不相信任、欠诚意、缺乏默契,对于海尔集团来说,虽然已经实行了一套全面的成本控制管理方式和做到了细致化,但对于其他产品和零部件合作者的利益没有得到引起足够重视。第一，海尔集团进行成本控制的终极目的是为了提高公司利润，如果能和供应商建立起良好的关系，形成源源不断的供应链，能使生产线得到可靠保证，这样在应对市场上其他企业的竞争时可以多一重筹码。第二,拥有的稳定的供应商，建立双赢的战略伙伴合作关系有利于双方的发展，同时也可以以更低的价格获得原料供应，这样也可以从另一方面降低成本，在长期的战略合作的基础上提高产品在市场中的竞争力。第三，公司要想创新，开发新产品必然需要实验，这时候提供相应的原料十分重要，如果能和供应商保持良好的关系，帮助提供各种研发新产品所需的原料的同时，也能提高保密性。而且从供应商的角度可以清晰的看到各企业的成本控制情况，也就有了比较，企业可以从供应商处获悉自己是处于成本领先还是成本落后，主动进行调整。海尔集团公司应充分结合产品零部件供应商的利益,将自己产品中所有零部件的生产成本计算出来纳入到自己产品的生产成本管理体系中,依托互联网与其他零部件供应商共建信息共享平台，共建自己的研发中心,共享资源和大量的数据,一起促使自己的技术优势,共同获得利润从而达到长期合作,提高产品质量的目的。结论在竞争日益激烈的市场上，互联网到来给企业带来了机遇也带来了更高的挑战，不能合理利用互联网资源就面临淘汰，所以跟进时代步伐，让互联网与企业的经营融为一体，盘活大数据这一无形资产是制胜关键。得出以下结论：（1）成本控制对于公司生产经营有着非常重大的影响。产品定价通常由成本决定，公司采取措施降低生产成本后，就意味着可以拿出更多资金投入到产品的研发质，以此提高产品质量。消费者都喜欢质量好性价比高的产品，销量上升就可以有效占领市场，提高公司利润。所以控制成本是势在必行的。所以如果能借助好互联网，运用互联网收集到的资料对企业的成本控制进行合理规划，精准计算，同时采集消费者的数据，根据消费者喜好合理生产，可以进一步降低企业的成本，最终使得企业获得更高利润，占领市场，实现可持续