2025房地产项目开盘可比竞争对手分析

ANALYSISOFCOMPRABLECOMPETITORS2025房地产项目开盘可比竞争对手的分析房地产企业如何培养核心竞争力｜掌控核心竞争力｜房地产品牌运营的误区｜学习就是竞争动力源目录CONTENTPART1PART3PART2房地产企业核心竞争力分析房地产企业如何培养核心竞争力以万科为例看房地产企业核心竞争力的培养PART4房地产企业核心竞争力分析房地产是高风险的行业，资金投入大、运作周期长、市场变化快，即使是优秀企业，稍有不慎也会一败涂地。如何让企业在竞争中脱颖而出并保持持续发展，成为新世纪房地产企业正在苦苦思考的难题。要想从根本上解决这些问题，一个主要思路就是以市场为导向，树立新的战略观念，培育房地产企业的核心竞争力。（一）什么是核心竞争力核心竞争力的概念是1990年战略管理学者普拉哈拉德和哈默尔提出的。他们认为，企业竞争优势的真正源泉是公司范围内的技术和生产技能合并成为使各项业务能够迅速适应变化机会的能力。企业具有不同的有形和无形资源，这些资源可转变成独特的能力；当一个企业具有价值、独特、不易复制、难以替代的资源时，它就比其他企业更具有竞争优势。战略管理的关键就是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心竞争力。在论述核心竞争力的过程中，普拉哈拉德和哈默运用隐喻的方法，将企业看做一棵大树，核心竞争力是树根，企业通过协调各种不同产品的技能并使各种技术分支合成一个整体，最终形成果实———企业的最终产品，参与市场竞争。核心竞争力作用机制的流程是：发展与取得构成核心竞争力的知识与技能!整合核心竞争力!扩大核心产品市场占有率!扩大最终产品市场占有率。核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，而更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。核心竞争力是企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它的取得是企业历史活动的结果，但它的培养却要受到企业的战略意图与远景的影响。房地产企业如何培养核心竞争力（二）房地产企业核心竞争力：资源整合能力与创新能力从行业特性的角度看，房地产行业有进入壁垒低，基本技术公开，市场变化快，产品非标准化，资金投入高，运作周期长等特点。房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，具有浓厚的地方色彩。在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道———强化核心竞争能力，尤其是针对市场与客户的研究及资源有效统筹等方面的能力。从价值链分析的角度看，房地产企业的价值形成过程包括项目决策、规划设计、施工管理、市场销售、物业管理，涉及各行业和各个环节，是一个非常复杂的系统工程。房地产开发企业实际上是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、施工、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。一个房地产企业必须具备市场研究能力、规划设计的调控能力、客户吸附与发掘能力、成本控制能力、精益生产能力、物业管理能力等多种能力。但并不是所有能力都能成为竞争能力。综合来看，市场研究与预测能力、规划设计的调控能力、客户吸附与发掘能力、资源有效整合与统筹能力具有较高的竞争性，最有可能获得竞争优势。房地产企业如何培养核心竞争力房地产企业培养核心竞争力，应强化资源整合能力，牢牢抓住企业核心竞争力的灵魂———创新能力，主要战略措施包括下列内容：（一）企业的内部战略性资源整合能力的培养与创新企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。这方面，房地产企业可以建立高层决策者战略评价机制。董事会可以设立战略管理委员会或定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对本企业核心竞争力、优势资源进行会诊评估，研讨今后发展思路。房地产企业如何培养核心竞争力（二）激发创新能力从某种意义上说，创新是企业核心竞争力的真正源泉。创新的最主要结果是形成企业的竞争预见能力，使企业建立对未来最接近真实的假设，从而具备抢先到达未来并保持领先地位的潜力。对任何一个房地产企业而言，激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。包括管理创新、技术创新、制度创新、经营理念创新等多方面。1、制度创新。构建企业核心竞争力的基础。建立一个富有弹性和行业特点的激励机制，如：员工虚拟股权期权制、职业计划培训、企业文化归属感的培养等。建立一个强有力的约束机制，制定出企业自己的实施细则，对骨干岗位的人员（如预决算人员、工程管理的各专业工程师、负责提供材料的采购人员、营销骨干等）实行严格的动态管理。随着社会化分工与协作的深化，今后房地产开发企业的职能主要体现在决策和投资上，而业务的全过程筹划可能由顾问公司来完成，企业管理创新的重点就是决策了。2、战略创新。合作是未来房地产企业核心竞争力的重要来源。房地产开发企业作为集房地产开发、经营、管理和服务等职能于一体的综合性企业，其产品（土地、房屋）具有价值大、移动性差、投资风险大、质量受制因素多（受规划设计质量；工程施工质量和销售服务质量的影响大）等特点。战略联盟、联合采购、合作开发对房地产开发企业而言可能成为重要选择，万科、华远、华润等公司已实践过。未来的房地产霸主可能在合作中产生，而不是在竞争中产生。以万科为例看房地产企业核心竞争力的培养万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。截至2001年底，已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌十个经济发达、人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积384.6万平方米，土地储备量980万平方米。公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。万科的战略目标是：以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，集团还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。为实现战略目标，万科制定了经营专业化、住宅主流化、财务政策积极化、产业结构合理化的发展战略以及一系列创新措施。（一）制度创新股份制改造：1998年万科国有股比重从19.3%下降至9.6%。国有股在一次次扩股中被稀释。由于产权清晰，上级主管无法直接干涉万科，只能作为董事起作用，万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心的发展战略，王石则从创业者向职业经理人转化。立项评审机制：万科组织了集团房地产项目评定委员会，集团房地产业务的项目立项、规划设计等重大决策，推行立项听证机制，保证了决策的科学化。（二）战略创新由多元化转向专业化：万科曾经涉足贸易、加工、文化和房地产等诸多领域。王石认为多元化经营使万科走了弯路，于是从1994年开始从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到1999年，住宅业上升到95%。万科于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为专业化的房地产公司，加强与建筑商、材料商的信息沟通，形成协作网络，推动产业化进程，成立产业同盟。（三）组织创新为有效地利用土地资源，降低资源、材料的消耗万科已成立建筑研究所。万科在财务结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，压缩管理成本，积极拓展融资空间。组建物业管理集团：使其从地产业务中独立出来，集中资源拓展品牌，走专业化和产业化之路，成为集团新的经济增长点。建立利益共同体：将致力于同建筑商建立利益共同体，形成良性的互动关系，共同促进住宅产业的快速发展。（四）技术创新建筑设计创新：以万科建筑技术研究中心为龙头开展创新，把重心从营销转向技术，提升产品品质层面。采购系统创新：组建万科采购中心，建立以“中城房网”系统为平台的采购系统，在降低交易成本的同时，促进新材料在万科房地产的使用。（五）品牌创新万科启动全国品牌战略，以产品、技术和服务为万科品牌奠定基础。全国各地万科分支机构中，拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。在各地项目中，遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。形成万科独特的“以您的生活为本”品牌新形象。万科以一系列创新为基础，打造了自己独特的管理模式，正逐步形成自身的核心竞争力体系，在竞争中显示出强大的实力，成为国内当之无愧的行业龙头。公司于2000年及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。以万科为例看房地产企业核心竞争力的培养PART1PART2PART1PART3房地产行业特征与企业核心竞争能力房地产企业核心竞争力的构成房地产企业如何营造核心竞争力PART4房地产行业特征与企业核心竞争能力我国房地产行业的确有一些重量级的企业，然而至今还没有一家能完全掌控了企业核心竞争力，究其根本就是缺少市场经济条件下“如何去做”的经验积累。尽管他们拥有数量可观的物力资源、财力资源或政策优势，但还不能形成一种具有核心竞争优势的资源组合和发展战略。房地产是风险率极高的行业，其资金投入大、运作周期长、市场变化快，常令业内同仁有如履薄冰之感。地产商是否永远无法摆脱发展、消亡的生命周期定律，如何打造常青型的房地产开发企业，已成为新世纪许多房地产企业正在苦苦思考与摸索的问题，这其中关键的一条就是如何在整合战略资源的同时强化企业的核心竞争力，并以此来面对全球化经济所带来的高层次竞争。白普拉海拉德和哈默率先提出企业核心竞争力理念之后，这一理论便迅速在企业理论和战略管理领域风靡全球。尽管到目前为止尚没有一个统一的概念论述，但我们综合现有的研究，结合房地产企业的特色，将核心竞争力界定为：企业多方面技能和企业运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机结合，是企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势的合力。核心竞争力不仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。房地产业既无百年老店，又无跨国公司。横看，它是本土化生意；纵看，与经济发展阶段有关。房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，而这些都具有浓厚的地方色彩。并且，不同地区、不同国家间的气候、民族、宗教、文化习俗等存在差异，使开发商很难生产出一种像可口可乐一样的“标准产品”向全世界推销，这客观上制约了房地产企业的跨国经营。当前我国房地产业大量积压与大量开工现象并存，这是因为存在巨大的市场需求；同时，房地产业的门槛较低，只要能拿到地皮，手里有点钱，就比较容易进入。综合来说，在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道———强化核心竞争能力，尤其是着眼于针对市场与客户的研究及资源有效统筹等方面的能力。房地产企业核心竞争力的构成（一）房地产企业的价值定位分析房地产开发商的本质就是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、工程、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并且通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。如今，房地产开发的专业化分工已是大势所趋，比如：项目定位有专业的调研与策略公司，设计有咨询公司和设计院，工程有监理和专业施工单位，销售有代理，广告宣传有专业广告公司，如此等等。那么，房地产企业要在整个开发价值链中扮演什么角色？一个房地产开发商没必要也不可能独立完成整个价值链的运作，未来体现房地产开发商最大价值的关键因素就是组合、协调、判断与决策能力。对资金、人力、物力各种资源的调动和配置能力、价值判断能力、整个开发流程的决策能力也就构成了不同房地产商的差异化竞争优势。（二）房地产企业核心竞争力界定房地产企业价值链中的任何一个环节单独考虑，都可能成为企业同其他竞争者展开市场竞争的资本。然而，要从中提炼核心竞争能力就要考虑到三个前提条件：具备充分的用户价值；具备独特性；较强的延展性，应该为企业打开多种产品、区域市场提供支持，促进企业的整体发展。以上述三个条件为界定原则，我们首先将房地产企业核心竞争力界定为市场（全面市场调研能力、把握个体需求能力、把握群体需求能力、快速反应能力和资源整合能力等）、品质（项目管理品质保证、规划设计品质保证、工程质量品质保证、产品文化和艺术品质保证）、品牌（整体企业形象、项目产品形象、企业人员形象、营销组合能力、整合传播能力、全过程个性化服务能力）。房地产企业如何营造核心竞争力根据拟定的房地产企业核心竞争力模型，一个营造核心竞争力的基本框架是：房地产企业在有意识地培养核心竞争力的过程中，应该从内核人手，强化资源整合能力，紧抓企业核心竞争力的灵魂———创新能力，进行企业内部全员、全过程的培育，一定会取得较好的效果。其主要的战略包括下列内容：（一）从无意识提升竞争力向有意识提升竞争力的理念转变在核心竞争力的观察进入企业领导人的意识之前，核心竞争力的形成是一种无意识的企业行为的结果。其形成和成长的速度和强度，同企业有意识地塑造和提升行为的影。向相比，要慢得多、弱得多。房地产企业需要的管理者应是一名根植于核心竞争力观念的企业领导人，他应该能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升核心竞争力，并将其转化成竞争优势。（二）战略资源整合能力的强化房地产企业战略资源的整合能力可以细分为组合、协调、判断与决策等能力，而企业则应该主要通过在有形资源和无形资源两方面的持续积累来获得能力的增强。一般而言，房地产企业需要的有形资源主要包括市场资源（市场目标以及需求，竞争对手的成功经验和失败教训等）；利益相关者资源（客户、企业全员、合作伙伴、供应商、分包商等）；原材料资源（土地、建材等）；传媒资源。无形资源则主要包含：信息资源（新技术、新材料的获得渠道、时尚文化概念等）；政策资源（政府宏观指导和控制因素、新政策、新法规等）；品牌资源（企业及产品的知名度、市场的忠诚度）；组织资源（企业的文化建设成为释放企业员工能量和形成合力的有效渠道）。无形资源已成为企业打造核心竞争力的主导因素。房地产企业如何营造核心竞争力（三）激发创新能力从某种程度上说，市场竞争优势与核心竞争力都是一个阶段性概念，只有创新才是企业生命的源泉。创新的最主要结果是形成企业的竞争预见能力，使企业建立对未来最接近真实的假设，从而具备抢先到达未来并保持领先地位的潜力。下列机制的建立和强化可作为创新的基础平台：1、制度支撑机制：这主要包括远景规划创新、组织机制创新（比如扁平化结构、项目团队等）、分配制度和激励机制创新（如股票期权等）、决策机制创新、信息网络（内部沟通和竞争情报系统）创新等。2、知识创新机制：这主要包括知识传播、知识共享、知识培训、个人知识与组织知识的有效整合、建立知识库、企业文化创新（例如鼓励失败试错、强化创新）等。3、战略创新机制：主要包括企业的发展战略规划和运营战略规划（如分解价值链、选择虚拟经营方式以及资源整合机制等）。4、生产创新机制：主要有引入敏捷制造模式、技术创新（新工艺、新技术、新材料）把握市场个性化需求（如顾客定制模式）等。PART3PART1PART2误区之一：做房地产品牌就是做房地产精品误区之二：没有速成的房地产品牌误区之三：做房地产品牌就是老老实实兑现承诺误区之四：房地产品牌就是房地产商标误区之五：做房地产品牌就是做“概念”误区之六：做房地产品牌就是做知名度误区之七：中小公司不需要塑造房地产品牌PART4误区之一：做房地产品牌就是做房地产精品时下，房地产界所谓“产品主义”盛行。其实，房地产产品与房地产品牌是两个不同的概念，两者既有区别又有联系。1、房地产品牌是消费者对房地产产品的各种感受的总和。本质上它是一种抽象的、无形的概念，它存在于消费者的头脑中；而房地产产品则是客观存在物，包括建筑、环境、市政、配套等要素，它是具体的、看得见的。2、房地产品牌高于房地产产品。房地产品牌内涵决定了房地产产品的性质与内容。不同的房地产品牌能使人们识别出它所标定下的房地产产品有别于其他房地产品牌产品的质量、特色和设计等最基本的特征。一个没有品牌的房地产产品，一旦有计划地“植入”房地产品牌，从而会彻底改变原来的房地产产品。因此，无形的房地产品牌是房地产产品的生命与灵魂，品牌决定产品的性格、个性、气质、风度等。3、房地产品牌以房地产产品为载体。房地产产品不一定必须有品牌，但是，每一个品牌之内肯定有房地产楼盘产品。房地产产品是房地产品牌的基础，没有好的房地产产品，用于识别房地产产品来源和个性的房地产品牌就无以存活。4、“做房地产品牌”与“做房地产精品”是两种不同的游戏规则。“做房地产品牌”是建立在以顾客认知管理为中心的基础上的一整套开放式方法体系，其游戏的出发点是消费者的心智，其最终目的是要在消费者心目中塑造强势的房地产品牌。“做房地产精品”是建立在以全面质量管理为中心的基础上的一整套收敛式方法体系，其游戏的出发点是发展商所开发的楼盘产品，其目的是塑造楼盘精品。塑造强势房地产品牌包含塑造楼盘精品的基础工作。误区之二：没有速成的房地产品牌许多人认为，做房地产品牌非一朝一夕之功，品牌是一个长期培育的过程，必须舍弃和牺牲房地产短期销量和效益，做好打持久战的准备。这种说法使许多试图做房地产品牌的发展商知难而退，使大部分发展商至今徘徊在房地产品牌运营的大门之外。笔者经过多年的理论研究与实践总结证明：“房地产品牌运营”不仅是发展商赖以生存与发展的高层次的长期战略，同时更是发展商在短期内迅速提高销量、迅速提升产品价值的震撼人心的营销利器。现代城、阳光#$$、万泉新新家园、奥林匹克花园、碧桂园等房地产品牌的成功运作的事实证明：房地产品牌是完全可以速成的！房地产品牌的速成运作必须把握好以下步骤：定位准确一步到位宁过无不及建立提前优势集中精确的立体战房地产品牌运营绝不是零敲碎打的滚动开发。一步到位，指发展商开发规模、总投入与投入要素如人力、资金等达到有竞争优势的较大的量与较高的水平及较高的起点。这个量有多大？水平高到什么程度？要根据项目本身规模、市场需要、竞争者水平与潜在竞争者动态等情况及发展商的主观目标来确定。实施速成房地产品牌战略，意味着发展商计划将未来大增长目标加速实现，其实现手段如品牌竞争力、价格竞争力、渠道竞争力和传播及促销竞争力，就要按未来大增长目标所必需的最优条件来设置，如未到规模经济而采取规模经济条件下的低价格、大宣传规模与大宣传力度、大渠道网络及超值产品。只有提前优势，才能提前大发展。房地产品牌运营精确的立体战模式，是目标与结果之间关系明确、目标与手段之间关系明确、投入与产出之间关系明确的一套精确化品牌营销方法体系。所谓集中即“集中资源做品牌”：1、品牌目标集中。在资源紧张的情况下，要求发展商将所有资源集中到一个目标上。2、品牌运营力量集中。在时间上把多项资源和能力同时安排在几个关键发展阶段上；在空间上，把多项资源和能力集中到一个或少数重要的活动与目标上。3、品牌运营协同。在整个品牌运营过程中，使各项资源与各项活动，形成目标一致，效果一致，互相配合，互相利用的统一协同的整体。在确定具体的投入量时，由于信息的不完全性，很难找到一分不差、既不多又不少的合适界线。所以，在产出效果难以精确控制的情况下，对那些影响成功的决定性投入因素与投入量不妨采取“宁过无不及”的原则。房地产品牌进入市场，首先要做好品牌市场定位、品牌理念、品牌产品和品牌时机四大定位。误区之二：没有速成的房地产品牌误区之三：做房地产品牌就是老老实实兑现对客户的承诺从本质上说，房地产品牌是发展商通过房地产产品（包括服务）对消费者最庄严、最重要的承诺。房地产品牌传播就是发展商以各种各样的富有感染力的信号向广大消费者宣传这种承诺，消费者接收信息，通过购买、消费该品牌标定的房地产产品，感受这种承诺存在与否。如果消费者感知、接受、信任房地产品牌的这种承诺，那么，该房地产品牌就拥有了存活于房地产市场的资格。但是，房地产品牌运营决不仅仅是“老老实实地兑现对客户的承诺”。兑现对客户承诺只是房地产品牌运营最起码、最基本的条件。而房地产品牌运营最崇高的使命则是创造高价值的房地产品牌。高价值房地产品牌，拥有顾客认同程度高的品牌印象，拥有大量认同品牌的顾客和潜在顾客。拥有这一优势的房地产品牌，就等同于巨大的资本资源。判断一个房地产品牌有多大价值，即看它有多少个品牌印象。每个品牌印象，代表一个认同该品牌的顾客。房地产品牌印象怎样达到较高的顾客认同？以下条件是必不可少的。同时，这些条件构成了房地产品牌创造的五大目标，也是高价值房地产品牌的五大特点：1、顾客对品牌印象的完整性；2、顾客对品牌印象记忆的深刻性；3、顾客对品牌印象的良好感情；4、品牌印象与顾客的关键购买动机建立排他性联系；

5、顾客对品牌形成购买指令性的信念与价值观等。误区之四：房地产品牌就是房地产商标楼盘品牌与楼盘商标是极易混淆的一对概念。许多发展商错误地认为，楼盘进行商标注册后就成为了一个品牌，事实上，两者既有联系，又有区别。楼盘商标是楼盘品牌的一部分。楼盘商标是楼盘品牌中的标志和名称部分，它使消费者便于识别。但房地产品牌的内涵远不止于此，房地产不仅仅是一个楼盘名称和符号，更是楼盘的一种综合象征，需要赋予楼盘形象、个性、生命。楼盘的标志和楼盘名称的设计只是建立楼盘品牌的第一道工作，也是必不可少的一道程序，但要真正成为房地产品牌，还要着手品牌个性、品牌认同、品牌定位、品牌传播、品牌管理等各方面的内容完善。这样，消费者对房地产品牌的认识，才会由形式到内容、从感性到理性、从浅层到深入，从而完成由未知一认识一理解一确信一行为的阶梯，形成忠诚顾客。误区之五：做房地产品牌就是做“概念”房地产品牌“概念”或“卖点”的策划是房地产品牌运营的核心内容之一，可以说“品牌概念”是房地产品牌的灵魂。一般来说，房地产品牌概念的策划可以从以下几方面着手：

1、把品牌定义为顾客实用性的、感情需求的或自我表现等方面的利益点。如：“生态住宅”、“环保小区”、“公园里的家”、CEO府邸”、“网络社区”、“水景住宅”，等等。2、把品牌定义为产品类型或用途。如：“酒店式公寓”、“商住式公寓”、“纯居住小区”、“SOHO”，等等。3、把品牌定义为产品的优点与高品质。如：“名师设计”、“贴身管家”、“鲁班奖”、“宽带”、“名校”、“图书馆”、“艺术馆”，等等。4、把品牌定义为产品的高价值。如：“性价比”、“海景豪宅”、“无敌风景”、“港式豪宅”、“欧式豪宅”，等等。5、把品牌与有吸引力的地段、区域、板块相结合。如：“CBD’”、“CLD”、“奥运商圈”、“亚运商圈”、“中关村”、“圆明园花园”，等等。把品牌与可信度相结合。如：珠江竣景的整体开发概念、经济适用房的政府概念、某些小区的“现房销售”概念、“无理由退房”概念，等等。显然，房地产品牌的创造仅有“品牌概念”、“品牌卖点”这个灵魂是不够的，还必须有完整、生动的“品牌生命有机体”作为灵魂的支持与支撑。误区之六：做房地产品牌就是做知名度大多数发展商与媒体都有一个认识误区，把追求名牌楼盘、明星楼盘看成是房地产品牌的最高战略，认为只要肯花大钱，大做宣传广告，提高知名度，就可以换来一个名牌。房地产品牌的最高战略，应是创造高价值品牌，才能使楼盘成功并长久不衰。名牌充其量是高价值品牌的一个要素。衡量一个房地产品牌有没有价值及价值有多大，除了要看品牌知名度之外，还要看品牌推崇度、品牌满意度、品牌忠诚度等指标。每项指标得分高低，要看它们各自在品牌印象的完整性、记忆性、深刻性、品牌感情、定位准确、购买价值观的得分总和。要达到较高品牌满意度和品牌忠诚度，就必须将房地产品牌定位准确，使楼盘品牌在顾客心目中产生深刻、完整的印象，还需要消费者在房地产产品使用体验中产生不舍分离的感情，并升华到价值观认定的理想境界。误区之七：中小公司不需要塑造房地产品牌许多中小发展商在谈及房地产品牌时，都存在一个误区，即：“做品牌那是以后的事情，当务之急是积累资本，搞好销售策划，尽快把房子卖出去。”的确，初次投资房地产，资金短缺，经验不足、能力有限、管理不到位，等等，生存的风险还是一个大问题，还有何资格谈论房地产品牌？但是，真正的房地产品牌运营模式既是大型房地产开发商塑造高价值房地产品牌的长远战略，同时，中小发展商也完全可以通过领先一步的房地产品牌运营战略，实现巧妙的低成本的价值提升。中小发展商不仅能在短期内迅速实现项目的价值，更能为其进一步扩张积累极其宝贵的无形资产。中小发展商实施房地产品牌运营战略应特别重视以下几个方面：1、要有一个准确、鲜明、独特的概念定位。如果房地产品牌定位没有与目标顾客群存在心驰神往的购买动机，没有一致的联系或没有在这种联系中取得排他性竞争优势，就难以赢得顾客的青睐。2、房地产品牌策划要以向顾客提供超值产品为基础。所谓超值产品，是使顾客总受益价值大于顾客总付出，而给顾客带来盈余或剩余价值（即消费者剩余）。这种剩余价值不是一点点或是多一些，而是一种导致质变的非常大、非常多的量，这个质变，就是超值商品使顾客从一般商品的简单消费行为上升到对品牌认同、服从、信仰和忠诚的文化境界。什么叫文化？文而化之，即能改变人的生活方式的一种强大力量。超值商品就是如此。3、中小发展商在实施房地产品牌运营的初期，就应该制定长期的品牌战略目标，将品牌的目标与营销的目标实现真正的和谐与统一。PART4PART3PART1PART2无所不学、无时不学建立独特的培训体系借外脑为我所用集成也是创新方式多样，成效显著无所不学、无时不学学习是企业发展的永恒动力，当一个企业具有了强大动力，他所创造的任何奇迹都不难理解———许多企业正是凭借其强大的持续学习能力为中国房地产界创造了辉煌业绩。什么是现代企业核心竞争力的关键所在？对现代企业核心竞争力的关键的认识就是：强大的持续学习能力。随着市场的成熟和理性，房地产市场已逐渐过渡到品牌竞争时代，支撑品牌存在的重要力量是人才———具有持续学习能力的人才，这一点已成为很多成功房地产开发企业的共识。有一个国内著名企业，在倡导“以人为本”的管理信念的同时，提出“员工随企业成长，建筑与时代同步”的口号，努力营造出“勤学多思、学以致