埃森哲企业架构流程优化方法论BPR

流程管理培训——业务流程优化（BPR）方法论=培训内容关键思考管理模式转变流程及流程体系的概念管理模式转变价值管理流程优化的目的及意义价值管理标准化流程优化的方法及应用需求源头需求源头快速响应 期望把本次交流更作为是一次研讨 ..流程及流程优化的概念和内涵.优化业务流程设计的工作方法.流程标准化介绍及方法 流程定义流程是以完成某一个业务目标而进行的一系列顺序执行或并行活动或流程定义流程是以完成某一个业务目标而进行的一系列顺序执行或并行活动或任务的集合。流程必须包括明确清晰的目标定义、工作描述、输入、输出、考核指标、流程负责人和参与岗位等内容。•实现价值的最大化并降低成本浪费•简单而又具备灵活性•缩短流程的端到端执行时间•提供实时反馈•具备与其他流程清晰的链接关系•为客户提升价值•可重复的（具备友好的用户界面）•具有清晰完善的文档资料•流程促进管理规范化•快速响应需求源头•全面服务需求源头 什么是IDEF?什么是IDEF?什么是IDEF0?什么是IDEF0? 第二个就是本次流程梳理优化项目中应用的ARISARIS房式结构-常用的模型类型 ARIS流程架构ARIS房式结构-常用的模型类型 图图 重点梳理的核心流程•生产管理流程•采购管理流程•技术研发管理流程•财务管理流程•销售业务管理流程•市场营销管理流程•产品质量管理流程•设备管理流程•物流管理流程•项目管理流程 研发R&D销售研发R&D销售ale制anuf.FunctionsProcessesProductDvlpsition获得订单OrdertoCash第二阶段第三阶段处理投诉行与执营销活方案销集售解决处理投诉行与执营销活方案销集售解决流程得以承认,但功能处于主导关键流程驱动运营 职能管理流程管理职责分工汇报关系按组织架构逐级分解授权按流程运作需要赋予岗位适当的权力绩效目标能力要求薪酬福利 本、质量、服务和速度等方面业绩的根本性改善”流程卓越是企业发展的一个阶段：流程卓越是企业发展的一个阶段：通过卓越的业务流程优化的并提供可行的支撑环境，最终实现优异的业务绩效优异的业务绩效优异的业务绩效.市场份额不断提高.被业界公认为行业的领导者.上下一致地从容地应对市场竞争.有良好的评估指标机制.有信息技术平台进行支撑.有训练有素的人员进行执行.最大化的价值和最小化的成本浪费.有明确的设计文档.简单并且具有灵活性.使用最少的流转时间.具有实时性的反馈机制.与其他流程有明确的关联与接口 .根据专门从事管理变革研究的机构Prosci的《业务流程重组最佳实践报告》，低效、割裂、高成本的业务流程已经成为企业在以“顾客、竞争和变化”为特征的新环境中运营的难题。而进行业务流程重组工作是企业适应新经营环境的必然。流程分散碰到的问题 业务流程优化关注的四个方面.重复性工作的周期 业务流程优化五大收益性动性务 误区应对方法以较小成本、资源和较低的风险使企业获益的方案 通过业务流程优化可以实现战略落地、提高效率、改善效标升级、创新的础管理上水平以及推动内生而创造更大的价值和•消减换手和审批和•消减换手和审批提高效率素业务流程的优化，必须与战略目标一致业务流程优化的路线，必须与战略发展路线一致 .流程及流程优化的概念和内涵.优化业务流程设计的工作方法.流程标准化介绍及方法 有利的整体环境优异的业务绩效来自优异的流程设计有利的整体环境优秀流程需要优秀流程需要优秀的流程拥有者流程结果必须创造价值致力于高价值流程考核什么就得到什么创新思维而不是复制致力于高价值流程考核什么就得到什么创新思维而不是复制 .流程的产出（产品/服务）为客户创造价值；流程再造阶段需要重新定义和审视其产品和服务对客户所带来的价值客户需要什么样的产品/服务?驱动创造驱动创造定义定义户服务和利润 .从流程出发的思考意味着强调创造“给客户带来价值” 统统兼息资源兼兼 给企业和客户带来价值的活动时间非增值的活动时间PCE增值流程效率=有价值的活动总时长/目前流程的总耗时 .在选择流程优化的目标时，应将改进机会与企业战略联合起来一起考虑与企业战略的吻合程度低C.小幅改进D.优化目标A.暂不考虑B.进行外包小改进机会（增值时间占比）大对各类流程的处理方法： .在选择流程再造的目标时，也必须兼顾流程所带来的变革程度低高高低高变革力度变革力度好的方案是“速赢”.从全局来看流程；从所选流程与其他流程的匹平来评价该流程.评估组织的变革能力；选择一个与预期收益和革方式（优化、流程再造等） .创新思维，可以用七个R来表示——代表了流程变革的七个维度；任何一个维度的变化通常会影响其他的6个方面为什么——流程中及其输出结果中隐藏的基本原理、假 原则三：创新思维而不是复制——Rethin.Rethink-是指发现并分析流程背后隐藏的基本原理和假设、事情为什么要这样做、以及是否必须这样做.Rethink-是一种创造性的思维，因为一旦一个假设被颠覆，事情的发展方向将会发生变化需要思考的问题需要思考的问题––问题的根本原因是什么？–这么做的原因究竟是为什么？–在现状流程模型背后的假设和规则是什么？他们为真么？他们必须为真么？–这个流程是否有价值继续保留？ 原则三：创新思维而不是复制——Reconfigure(What).Reconfigure分析需要进行哪些工作，是否这些工作环节是必要的，是否可以通过其它方式获得相似的结果需要思考的问题–如何通过提高需求源头的信息质量来减少内部调整？–如何摒弃中间的且不增值的工作？–如何标准化通用的工作内容？如何精简整个工作？–如何利用组织外部全供应链的共享信息来改进流程？–如何借鉴其他行业的最佳业务并在此基础上改进？ .Reassign考虑的问题是：流程应该由哪些人/组织来执行需要思考的问题需要思考的问题-能否通过培训整合并压缩工作环节？-现有的工作环节和决策是否可以在其他-什么样的工作可以外包？-客户是如何完成工作的?-供货商/合作伙伴是如何完成工作的？体考虑全供应链 原则三：创新思维而不是复制——Resequence(When).Resequence考虑的问题是：工作什么时候来做，工作的顺序，时长和相互依赖关系需要思考的问题–把工作环节提前是否能提高效率？结果:不受客户青睐的颜色留在了商店里–工作之间的联系和相互依赖如何减少？–是否可以通过并行工作来缩短时间？染色取得取得/染色 原则三：创新思维而不是复制——Relocate(Where).Relocate考虑的问题是：工作在哪里完成，包括场所、距离和基础需要思考的问题––如何就近安排相关工作以促进沟通？–如何使工作更接近客户/供货商以提高效率？–如何通过缩短运输时间来缩短工作周期？–如何创建跨越地理位置的虚拟组织结构？ 原则三：创新思维而不是复制——Reduce(HowMu.Reduce考虑的问题是：工作频率，工作量，资源，信息以及质量水平，是否必要和适当需要思考的问题需要思考的问题–如何通过减少信息量及放松控制以提高效率？ 原则三：创新思维而不是复制——Reto.Retool考虑的问题是：怎样完成工作，即保证企业流程运作的技术，人力需要思考的问题需要思考的问题–如何使工作自动化?–如何更好地利用资产和竞争力以创造更大的竞争优势？–高级技能、低级技能和多种技能是如何改进流程的？技术和流程的关系 注人的意识不在我们注人的意识不在我们 者？ .必须将企业的战略目标通过与业务流程相匹配的绩效指标逐级分解，才能保障流程的结果与企业战略目标保持一致 考核是保障流程有效执行的重要手段，优秀的流程考核指标需要具备以下特征：鼓励合作密契合企业战略 40.流程及流程优化的概念和内涵..优化业务流程设计的工作方法.流程标准化介绍及方法 41流程优化关注点 42 4344BPR三大驱动因素流程优化的三种方式——主要内容的不同。三种类型的BBPR三种方式侧重内容 45BPR三种方式与信息化的关系 46未来流程设计阶段的主要工作包括搭框架、定规范、梳流程搭框架理业务定规范梳流程搭框架理业务搭建流程框架搭建流程框架制定流程规范优化业务增值链 47.为了保证流程的集成，模型的可管理、可维护性，我们建议企业集团采用ARIS房式结构理论的建模方式，即先搭建组织架构、应用系统等组件，最后组装成业务流程。所有模型和对象要严格分目录存放，做到统一维护，全局更新。业务流程：将集团总部所有流程纳入流程视图进组织架构：将集团总部部门岗位全部纳入组织视图进行管理并设置所属企业目录。信息数据：将所有流程所涉及的单据、文档、数据纳入数据视图进行管理。应用系统：将集团信息化规划系统、流程所涉及的信息系统全部纳入系统视图进行管理。产品服务：根据需要将流程所涉及的产品和服务纳入产品视图进行管理。 48.借鉴领先实践，我们建议将集团总部各职能部门工作流程按照不同的层级进行合理划分并构成集团总部流程总图。.统一规范流程符号（流程图标）.统一规范流程符号（流程图标）.统一规范流程管理内容（如审批环节、关键控制点）.统一规范流程绘制要求（如布局、字体、颜色）.通过流程设计规范实现企业集团在流程设计风格、流程管理元素、流程版本控制等方面的标准化管理。企业集团流程体系企业集团流程体系设计规范.明确流程管理元素（流程房式结构）.明确流程层级设计.明确流程分类标准（按组织、流程、功能）.明确流程命名规则..提出所属企业应提前梳理组织结构、岗位职责.提出所属企业应提前整理流程涉及输入出单据或系统提出所属企业应提前梳理流程清单及流程责任主体 .结合领先实践及企业自身实际特点绘制主要业务的业务增值链图：公司部室名称工作流程名称 流程编号集团规划发展部投资前期规划集团投资机会调研、分析工作流程集团项目立项审批流程集团项目可研审批流程基本建设管理部项目设计与概算管理集团建设项目初步设计审批流程BPF-JT-ZB-JBJSB-001集团建设项目施工组织设计审批流程BPF-JT-ZB-JBJSB-002集团建设工程招标管理流程BPF-JT-ZB-JBJSB-003集团工程概算调整管理流程BPF-JT-ZB-JBJSB-004项目质量安全管理集团建设项目工程质量过程控制流程BPF-JT-ZB-JBJSB-005项目合同管理…… 企业集团流程体系设设计规范设计规范访谈考察业务增值链部门职责规章制度企业集团流程体系设设计规范设计规范访谈考察业务增值链部门职责规章制度依据梳理原则流程.提升流程简洁高效原则 .统一规范化标准化原则 .紧密结合实际工作原则.突出核心兼顾全局原则 .针对问题重点解决原则 .流程及流程优化的概念和内涵.优化业务流程设计的工作方法..流程标准化介绍及方法 标准化特征标准化特征标准化价值标准化价值起 标准化的路径标准化的价值3312•将业务活动统一一致•结合内外部标杆，推行最佳工作方法•推动企业实现卓越运营纪律性纪律性可预见性可预见性执行有效性执行有效性增加透明度增加透明度提升效率提升效率标准化的成效基于流程的竞争优势流程绩效的提升降低9%的运营费降低9%的运营费用*+集约化业务外包 触发企业开展标准化的主题事件规模扩张多元化发展并购技术转型〈业务外包标准化相应带来的好处••产品和服务水平的一致性•快速推行最佳实践••提升管控能力和管理效率 •降低运营风险•实现协同节约效益 •提供技术优化的基础•大型系统部署的基础 •促进技术价值的实现•实施新运营模式的基础 •更快速的模式转变.全球领先企业以卓越运营为目标开展了不同程度的变革与转型。卓越运营的水平执行新利润平台构建彻底转型超越全球+本地化新利润平台构建 OBARCLAYS重点提升持续改进重点提升阶跃变化增量变化阶跃变化变革的幅度 开展标准化的障碍40%的企业开展标准化的障碍人才缺乏、资源不足*超过50%的企业缺乏集中的流程管理机制*业掌握开展标准化的方法*大部分企业大部分企业组织设置与绩效体系不利于标准化推进工作纪律性和结果可预见性”业务可靠性和有效性” 国际企业标准化建设方法的特点：国际企业标准化建设方法的特点：效益量化——注重效益，预先制定提升目标，跟踪评估实现情况会会计流程导向——对流程进行梳理和分析，确立流程标准制定并实现价值提升目标协同统一——跨地区、单位、部门协同工作，最大程度制定并实现价值提升目标行行施注重速赢——借助先进实践和经过验证的模型，以快速取得成效综合配套——从流程、技术及人员等方面形成配套方案统一推进持续提升——形成不断提升的闭环 问责机制核问责机制核变革管理机制施管控机制反馈机制 ,并融入企业文化企业标准体系管理标准体系技术标准体系管理标准体系技术标准体系学习培训体系企业信息系统绩效管理体系工作标准体系学习培训体系企业信息系统绩效管理体系高绩效企业文化.2008年，英国国家电网明确了“一个公司、一套行为方式”的愿景，启动了以全球标准化为核心的运营模式转型。满足伦敦证交所和华尔街的将先进运营模式融入日常运作提升运营绩效d提升运营绩效标准化、标准化、简洁化、集约化是实现行业领先的关键转型启动后：转型启动后：业务增长标准化管理案例分析——英国国家电网全球标准提升优化提升优化执行及系统化全球标准化一执行及系统化全球标准化一新统企业绩效企业绩效型论框架简化事业部标准化2005年之前行为方式”业务转型加速业务转型加速 提升企业绩效提升企业绩效，改善客户体验流程技术组织及人员商业收益评估技术组织及人员化” .通过对三个事业部所有流程的梳理，英国国家电网定义了建设、检修、应急处理、共享服务4大类，共19个端到端流程，以此作为流程标准化的起点。电力/燃气输送燃气配送发电与配电建设:建设:2检修:检修:6计划检修●非计划检修危害预防●非常规计划工作应急处理:应急处理: 标准化管理案例分析——统一组织、价值驱动的流.由总部统一组织、各事业部参与形成“联合工作组”，设计跨事业部、跨区域的通用流程,以提升流程绩效为目标完成标准化流程的设计。流程联合设计流程联合设计跨事业部、跨区域的流程共同点识别22 GSA/TSASynergee/StonerEMS-NYEMSGSA/TSASynergee/StonerEMS-NYEMSDEAF/EMS-NY(Stagg)EMS(ABB)DEAF/EMS-NY(Stagg)EMS(ABB)CEM(ABB)-NEiGMS-NEOLTA(Digsile)调度运行与ERP系统提供了:ERP系统提供了:.行业标准管理方式.基于最佳实践根据英国国家电网公司的需求进行配置和客户化根据英国国家电网公司的流程规范进行定制市场交易用用户管理资产管理资产管理与工作管理“ERP”“ERP”正在全球公开招标正在全球公开招标“ERP“ERP”共享服务“共享服务“ERP”ERPERP使标准化“落地”“ERP”“ERP”“ERP”““ERP”“ERP” 绩效管理有效的组织架构和管控模式设计组织架构领导力开发培养正确的有效的组织架构和管控模式设计组织架构领导力开发培养绩效驱动鼓励流程创新转变管理企业文化评估组织转变能力培养绩效驱动鼓励流程创新转变管理企业文化 东价值回报•体现了一体化全球运营模型的价值•客户满意度提升促进了企业利润的实现•成为最有吸引力的雇主公司之一 提升定位丰富内涵整体策划有序推进•制定3到5年的中长期标准化规划，采用系统性的方法开展标准注重流程整合衔接巩固成果强化执行优化创新持续改进•在标准化的基础上对关键流程和差异化流程进行重点优化，推加强管控塑造文化运行以及持续的优化提升进行常态化管理，推进持续改进文化 2随着企业产品服务的丰富、业务区域的扩张,企业组织逐步向BU及区域交叉的并且往往还存在上市与非上市企业、股份与集团企业、业务单元与法人实体的交叉;组织的复财务.投资集团总部集团总部集团集团总部集团总部集团投资业务板块业务海外业务板块海外业务1海外业务2新海外业务业务板块决策和资本运作平台后台支持海外业务板块海外业务1海外业务2新海外业务业务板块决策和资本运作平台后台支持财务.投资国内业务板块国内现有业务1业务板块1.国内现有业务2国内新业务业务板块决策和资本运作平台域资本运作域市场与营销海外公司国内公司共享服务（采购、人力资源，财务）海外公司国内公司3合,带来了管理复杂性提升;这导致了企业沟通成本的增加、决策效率的降低体系林立、各自为政厘清关系、统筹系统推进4流程优化是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而通过流程优化，通过流程优化，可以给企业带来效率、效果、创新能力以及人员效率等各方面的提升，从而最终提升客户的满意度，增加企业的竞争力度效率的提升绩效的提升提升创新能力提高人员效率提高客户满意度5战略战略6基于能力框架,逐级细化,形成采购管理的高级流程图管理层面执行层面信息化和标准化管理层面执行层面信息化和标准化4.1.供应商准入管理4.3.供应商评估管理4.1.供应商准入管理4.3.供应商评估管理4.2.供应商认证管理4.4.供应商退出管理6.1.战略储备和库存管理6.1.战略储备和库存管理7业8办分离或是合一、集中采购或是分离a.是否管办分离：是否支持采购管理与采购执行分开的原则。尤其是9选择合适的采购模式,还需要相关职能管理模式的匹配。比如集中采购、统一支付的模式,需要集中资金管理模式的匹配1.0.1.3.1.0.2.2.1.1.2.2..3.0.............6.02.1.4.2..6.0.8.0..3.0..业4.0.7.0.业4.0.7.0.7.2.7.4.7.5.. 收益： (2)流程制度一体化管理的方法在企业管理体系中,流程和制度起着承上启下的作用——将企业的战略、管控及职责落实到位,并且实现与信息技术和特殊解决方案的有效链接说明•流程与制度体系是落实集团策略及管控的手段——集团的管控要求及职能发挥只有通过合理的流程及制度才能更好的贯彻、落实到实际业务操作过程中•流程与制度体系是信息系统的构建的基础•流程与制度体系确保策略管控与信息系统的有效链接的实现但是,流程没有详细、完备的明确业务流程各环节应该遵循的标准、要求和规范进入集团名单的供应商应该承担怎样的尊重怎样的职业规范1.供应商准入标准的内容进入集团名单的供应商应该承担怎样的尊重怎样的职业规范1.供应商准入标准的内容(KPI)是什么?2.基于准入标准,供应商如何进行分级及分级的标准是什么职责通过供应商准入流程，明确了…1．准入管理需要开展哪些方面的工作核心就是制定供应商准入标准2工作由谁发起发起？集团采购管理部3工作由谁负贵？集团采购管理部4.哪些部门需要参与、配合?集中采购部门5由谁负责决策、审批？采购管理部领导及集团领导了.由谁负责对标准执行进行监控?采购管理部8.由谁负责对标准进行维护?集团采购管理部外,制度还应该包括对规范、标准执行的监控、考核方面的规定定总结领先企业的做法,所有体系都以业务能力为核心,将管理标准和制度融合在流程各环节,形成互不交叉、相互制约的完整管理体系,实现业务的提升与风险控制只有实现流程、制度及标准的整合及一体化管理,才能实现对企业专业管理程序文件记录程序文件记录,'-、