车险专管专营基础知识讲义尚杰

车险专管专营基础知识培训讲稿车辆保险部营销管理一处尚杰这里，我们培训一下车险专管专营的基础知识，和大家一起回顾一下车险专管专营的发展历程、运营模式和发展方向，强调一些大家需要了解、熟悉和掌握的内容，方便大家学习和准备考试。翻页这一章节的培训，除了培训教材，大家需要重点掌握20XX年下发的《关于车险专项业务管理与授权经营的规定》和《关于4S店车险业务专业化管理与授权经营的规定》，以及刚刚召开的20XX年上半年车险经营形势分析暨保费突破一千亿元动员会的会议纪要。尤其是上述规定中的授权经营部分、分级动态管理部分的内容。翻页接下来，我们开始培训第一部分——车险专管专营的发展历程，我们从外部和内部两个维度展开关于外部环境，包括三方面内容：第一，客户对4S店依赖越来越高，4S店是新车销售服务的主渠道，也成为车险业务发展的主渠道之一近年来，在经济强劲增长、中产阶层扩张、家庭富裕程度提高、交通基建设施完善，以及政府优惠政策出台等因素的推动下，国内乘用车尤其家用车市场快速扩张。20XX年上半年，国内乘用车市场累计销售630.69万辆，同比增长41.3%，产销量稳居全球第一。随着4S店成为汽车销售的主流渠道，国内外各大汽车品牌基本完成了4S店销售网络的全国性布局，没有申请到4S店品牌的综合修理厂车和汽车卖场逐渐衰落并退出历史舞台。从保监会公布的数据看，截至20XX年底，全国共有具有保险兼业代理资格的4S店合计18049家，代理保费收入328.44亿元，佣金收入36.48亿元。完成了原始积累的4S店甚至开始向集团化经营和整体上市的方向靠拢。河北庞大、新疆广汇、浙江元通和大连中升等超级4S店集团正在借道资本市场加速扩张，进一步扩大市场份额。客户逐渐认知并接受4S店提供的一站式服务和价值，依赖度和满意度不断提高，4S店成为新车保险销售的重要渠道。以东风日产为例，该品牌店内新车投保率约为75%，人保、平安和太保三家厂商认证保险公司的份额分别为50%、25%和25%。第二，4S店整合营销现状及主要竞争对手行为随着国内新车销售市场集中度不断提高，4S店管理模式和盈利模式逐渐转型。一是通过新建及收购来拓展4S店网络规模。二是利用业务杠杆和平台效应，提高单店的生产力及盈利能力，提升每一家4S店的服务质量。三是拓展二手车业务，建立独立的快修网络，扩充现有业务范围，挖掘新利润增长点，包括精品、保险、俱乐部、救援、租赁和驾校等。以大连中升为例，该集团新车销售和售后服务的利润贡献度由20XX年的77.9%和22.1%转变为20XX年的52.8%和47.2%。7月下旬，保监会批复广汽集团等发起筹建众诚汽车保险公司，正式拉开了汽车厂商进军财产保险市场的序幕。其他汽车厂商也依托汽车销售垄断资源，强势整合价值链体系，或筹备保险公司或将4S店保险业务纳入其供应链认证体系，意图把保险公司的品牌、客户和服务资源化为己用。平安和太保作为公司在4S店渠道的主要竞争对手，近年来主动出击，加大了总对总营销、集中运营、垂直管理和理赔资源整合力度，已经形成了相对市场份额的领先优势。中银、安邦、阳光、大地和中华联合等中小财险公司挖掘自身股东背景，借道汽车金融和股权投资等渠道，在局部区域获取了一定的市场份额。第三，面对4S店全能保险服务体系，带来了巨大的商业创新机遇和挑战上半年公司新车签单保费212亿元，同比增长64.71%，高于车险整体增速37.76个百分点，成为公司业务增长的核心驱动力，为全年车险保费收入突破千亿元大关奠定了坚实的基础。在见证历史的同时，我们也要清楚地认识到机遇背后的挑战。首先，随着消费刺激政策的逐步退出，新车销售增长势头已经趋缓，各大品牌纷纷降价促销，4S店库存逼近历史新高。一方面新车降价导致保费充足率下降，车险盈利压力加大。另一方面，4S店现金流趋紧，要求保险公司提供更多的手续费和事故车辆送修资源。其次，单一的车险产品体系难以满足客户一站式消费的需求，不利于发挥集团化经营和交叉销售的整体竞争优势。车险是集团和财险的核心模块和重要业务平台，在4S店渠道导入交叉销售业务，能够打开集团业务规模的跨越式发展空间，解决市场环境不利时期基层经营机构费用和利润的双重压力。未来一段时期内，作为汽车价值链三大竞争主体，汽车厂商、4S店集团和保险公司的商业模式加速融合。不及时创新，无法应对未来发展趋势，将丧失发展机遇，甚至丢失现有的相对优势。一步赶不上，步步赶不上。翻页，请大家看看这张图片（略）翻页，发展历程第二部分——内部环境，按照时间顺序：20XX年，总公司车险部首次提出4S店业务专管专营的思路，“专管”指总、省以及地市三级管理单位成立专门的机构或团队，负责4S店业务的组织管理，制定4S店业务政策，统筹资源的整合和配置，管理、指导、监督和协调4S店业务的经营；“专营”是指一家4S店业务授权唯一一家支公司进行专业化经营，实现业务边界、授权和核算清晰以及业务的单独考核和资源的优化投入。同年8月，总公司车险部与东风日产、一汽丰田、一汽大众等主流汽车厂商合作，在广东、深圳等地试点专管专营模式。（提醒大家，应该重点理解和掌握专管和专营的定义）2007至20XX年，总公司车险部在历次召开的全国车险会和专题会上，不断总结、深化广东和深圳专管专营经验，要求各省级分公司结合自身情况，在各地尤其是省会以上城市大力整合内外部资源，协调财务、理赔、客服、宣传、再保、IT和精算部门共同推进4S店业务专管专营工作，解决支公司之间价格混乱、争抢业务、抬高合作条件的渠道冲突和内部消耗问题。宁波、重庆、杭州、东莞、成都、银川等地因地制宜整合4S店业务，在专管专营模式创新上走在了全国兄弟公司的前列。20XX年初，公司召开全国分公司总经理会议暨加强车险盈利能力建设工作会议，出台《关于4S店车险业务专业化管理与授权经营的规定》和《关于车险专项业务管理与授权经营的规定》，正式将车险专管专营列入公司整体战略框架，车险部、销售管理部、相关部门和各级公司通力合作，共同深化车险专管专营体系和制度建设。同年11月，车险部牵头对12家省级分公司和24家地市分公司开展车险业务质量大检查暨车险专管专营实施情况重点检查。从总公司检查和其他省级分公司自查情况看，各级公司高度重视，基本能够结合自身经营情况落实专管专营工作，取得了一定成效。20XX年，围绕“有效益发展”这一今后公司经营管理的总纲领、总要求，在任何时候、任何情况下坚持“效益第一”，公司车险专管专营战略的核心目标转移到盈利能力建设上来，借助第三代核心业务系统和车险专管专营代码体系开发、杭州流程系统推广和车险分类管理差异化费用配置等相关项目，一是明确4S店专管专营业务盈利能力建设目标，二是将专管专营盈利模式复制到出租车、公务车、营业车队等适用领域，三是研究盈利能力不强的车险业务实施专管专营盈利化改造等课题。翻页下面，我们简单地培训第二部分内容——车险专管专营的运营模式和发展方向公司领导对于专管专营给予了明确的定位——4S店专管专营不是简单的对4S店的管理，而是公司销售体系建设的重要方面。第二个要点——内涵，直白的说，专管专营就是管销售、管风控、管理赔、管考评和管队伍这个“五管齐下”的概念：管销售，就是要准确识别专营公司车险业务的风险状况，细分客户和车型，选择优质客户和低赔付车型进行承保；管风控，制定适合4S店代理业务发展的承保政策，通过车型系数和专修厂条款等的适用，提高保费充足率；管理赔，加强理赔资源的管控，促进理赔资源利用率最大化，积极寻找理赔和承保的结合点；管考评，建立4S店的评价考核体系，实时监控其业务情况，通过考评实现及时发现问题及时解决；管队伍，合理考核，培养梯队，提高技能，建立专业化的拓展和维护团队。第三个要点，结合教材中的案例，我们从四化的角度解读专管专营关于专业化经营1.政策宣导和业务交接专管专营团队的组建过程中，基层单位和业务员大都没有真正看清专管专营的发展趋势，对于整个团队的前途不清楚。上级公司应专门召集业务骨干座谈，深入解读政策，消除疑虑。交接顺利与否关系业务稳定。上级公司应根据具体情况采取一次或分批交接的办法，对于业务较少的公司先行集中，对专营业务规模大的公司可分批进行集中。2.团队设置和人员考核成立多个业务团队，分别负责若干家4S店等合作单位，业务量分配应比较平均，使得各团队竞争起点相对一致。团队经理为每个合作单位配备驻店员，负责出单、协助理赔服务等工作，同时为业务量较大的合作单位配备助理，协助驻店员工作。专营公司经理室具体负责带领多个团队，对团队的业务发展和疑难进行处理，与分公司各部门保持畅通的交流。庞大的业务量是对专营公司运营能力的重大考验，完善的考核制度是业务发展的基石，因此需要科学的考核方案，对员工的工作态度、服务品质、业务水平、团队精神等方面进行考评，考评结果除了与薪酬挂钩外，配合淘汰制度，对考核不合格的员工进行岗位调整。通过优胜劣汰的制度，培养员工的拼搏精神，确保整支队伍具有强大的战斗力。关于标准化作业1.专管专营代码为专管专营业务设定唯一的代码并准确使用，业务来源更加清晰。实时监控专营公司和专营业务的保费、赔付率、定损送修量、手续费结算和业务盈利情况，为实现有效益发展提供数据支持，通过IT手段从源头杜绝了折扣超标、费用超标、贴费返还等不规范行为，带头净化市场环境。2.后援支持日常化出单支持，4S店等合作单位出单往往具有不定时性，而且都比较急，因此产品线和出单中心可指定专人为其服务，同时建立节假日值班制度保障其顺利出单。财务支持，为了提高专管专营的运转效率，满足财务收付和手续费结算时限，财务中心可配备专人为其担负起收付费和会计核算的工作。承保管控支持，业务团队和驻店员不仅要面对客户，而且也要面对4S店等合作单位的前台销售人员，对于各种承保政策和手续费政策必须了如指掌，产品线可加强承保政策和手续费政策的培训，积极提高整个团队的业务素质。信息技术支持，随着业务快速发展，远程出单等技术手段是提高单店保费份额的重要手段，对于4S店盈利能力和独立核算监控上，也离不开信息技术部的大力支持。关于集中化管控1.突出专管机制分公司专门成立业务管理小组，负责4S店等专营业务的组织管理、制定专营业务政策、统筹整合配置资源，指导、监督和协调业务经营。做到“五个统一”，即统一制定业务的工作目标、年度计划和经营策略；统一制定承保、理赔、手续费、送修资源配置等各项业务政策；统一组织渠道拓展和业务谈判，签署业务合作协议；统一负责对支公司业务的授权，设置一一对应的代码；统一组织和策划业务营销活动。2.打造行业标准车险专管专营有效规避了内部竞争带来的内耗和中介机构的恶性炒作，可以较好地控制展业成本，集中精力参与市场竞争，凭借公司品牌优势和综合实力，占据较大的市场份额。公司对市场的控制力不断增强，在业务承保、手续费支付、4S店送修价格等方面的政策获得同业的认可，逐步成为行业标准，直接提高了行业理赔议价能力，有效地压缩了经营成本。关于差异化管理1.服务分级分公司应制定专管专营业务差异化服务方案，对不同级别的专管专营业务尤其4S店业务差异化配置资源。通过差异化资源配置产生的内在动力，让4S店等合作单位真正体验了跟我司合作的收益，以及不跟我司合作的损失，逐渐形成了强大的竞争力，有效促进了专营业务的发展，平衡了发展和效益的关系。杭州流程系统的实施和完善，细化了专营业务理赔处理方案、维修配件价格标准和送修资源配置等各项配套政策。分公司对维修资源的掌控和差异化配置能力进一步提升，更好地支持了4S店等专营业务的发展和盈利能力建设。2.费用挂钩分公司应以利润为导向制定绩效考核办法和费用政策，加强专营业务的差异化经营，把出险次数与手续费上限挂钩，通过财务费用倾斜政策，提高优质业务续保率；对劣质业务采取严格的费用控制措施，积极引导专营公司控制保单获取成本，改善业务赢利能力。尤其4S店业务的考核指标与定损、报价、送修等政策需要进一步紧密结合，将把有限的资源优先投入到效益好的业务和客户群。第四个要点——发展方向这里我们不重点展开，抛出几个观点，供大家思考：一是——专管专营是制度、战略更是文化，只有基层专营公司找到了自己的事业平台，把工作上升到一种行为理念上，我不是给别人干的，我是为了实现自己的价值，为了自己的利益而奋斗，为人保服务和为自己实现价值统一起来，这样文化深入人心的时候，制度就能够自觉执行。二是——一旦市场环境恶化，车险出规模、交叉销售出效益。面对平安的攻势，我们必须将交叉销售业务导入车险专管专营平台，为车险注入新的发展驱动力和利润源泉。三是——结合公司争先创优，践行三大承诺。即第一步筛选车险专管专营业务规模和盈利能力突出的基层专营公司，建立一套“车险专管专营销售荣誉体系”，形成“长期稳定的激励机制”。第二步，以杭州流程系统推广为契机，在车险专管专营业务中率先实践“理