沃尔玛物流配送体系给我国连锁零售业的启示

沃尔玛物流配送体系给我国连锁零售业的启示

摘要：沃尔玛连锁超市凭借其强大的物流配送能力,近年来一直占据《财富》杂志全球500强企业首位。随着沃尔玛配送能力的不断强化,配送技术的不断完善,其竞争优势更加明显。因此,通过总结分析沃尔玛配送系统的运作经验和成功的关键因素,可以为我国连锁零售业的发展提供有效的借鉴和参考。首先，论文阐述了沃尔玛公司的背景及沃尔玛物流配送中心的发展现状；其次，论文系统分析了沃尔玛物流配送体系及体系的运作，体系包括供应链管理信息系统、良好的物流循环系统、独特的运输策略、先进的配送技术；最后,

论文针对我国连锁零售业物流配送特点及存在的问题，论述了沃尔玛物流配送体系给我国连锁零售业物流配送的启示。

关键词:沃尔玛

物流配送

连锁零售业

启示目录

一、沃尔玛背景二、沃尔玛物流配送中心的发展现状（一）沃尔玛物流配送中心的发展历程（二）沃尔玛物流配送中心的主要形式（三）沃尔玛物流配送中心的主要功能三、沃尔玛物流配送体系分析（一）供应链管理信息系统

（二）良好的物流循环系统（三）独特的运输策略（四）先进的配送技术四、沃尔玛物流配送体系的运作（一）注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系（二）挑战“无缝点对点”物流系统（三）自动补发货系统（四）零售链接系统五、我国连锁零售业物流配送的特点（一）自营模式为主导.（二）配送要求与配送效率不匹配六、我国连锁零售业物流配送存在的问题（一）整体发展水平较低

（二）物流观念落后（三）流配送中心运营能力差（四）统一配送率较低、成本高（五）配送模式落后

七、沃尔玛对我国连锁零售业物流配送的启示（一）强化对连锁零售业物流的认识

（二）积极转变观念（三）完善物流体系建设（四）重视物流配送的模式选择（五）加强与供应商的战略合作

（六）结合地域实际形成自身核心竞争力

沃尔玛物流配送体系给我国连锁零售业的启示

一、沃尔玛背景

沃尔玛公司于1962年由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿开设。1979年，沃尔玛全年销售额首次达到10亿美元。到了1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元。在《财富》杂志最近公布的2002年美国500家最大公司排名中，沃尔玛以2198.12亿美元的销售收入赫然位居榜首。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。这些成绩的取得与沃尔玛在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。沃尔玛具有先进的物流配送系统，为沃尔玛公司节约了很多运行成本。

二、沃尔玛物流配送中心的发展现状

物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程序上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。

（一）沃尔玛物流配送中心的发展历程

沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业，1945年，山姆·沃尔顿在美国阿肯色州的本顿维尔市开设了第一家杂货店，1962年正式起用“沃尔玛公司”(WAL-MART)的企业名称，开办了第一家连锁商店。1970年建立起第一家配送中心，从此走上了快速发展之路，建立起了全球最大的零售业王国，成为全球“零售业大王”。

（二）沃尔玛物流配送中心的主要形式

物流是除成本、效率外企业的第三利润源，物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。沃尔玛前总裁大卫·格拉斯曾经说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，（二）挑战“无缝点对点”物流系统

为顾客提供快速服务。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。

（三）自动补发货系统

沃尔玛之所以能够取得成功,还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。

（四）零售链接系统

沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天、今天、上一周、上个月和去年卖得怎么样，可以知道这种商品卖了多少，而且可以在24小时内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。

五、我国连锁零售业物流配送的特点

沃尔玛通过合理的物流配送体系，实现了有效的物流成本控制。与沃尔玛物流物流配送相比，中国物流配送起步较晚，尚未到

10

年的发展里程。中国物流配送处于初级的发展阶段。因为国内多数物流据点是由传统体制下物资流通企业或者企业仓库演变而来的，物流据点的服务内容多数仍是仓储、运输、搬运，目前很少能够做到提供综合性的物流配送服务。目前，我国连锁零售业物流配送有如下特点：

（一）自营模式为主导

随着连锁零售业的快速发展，各大连锁企业纷纷建立起自有配送中心。随着经济的快速发展，各大连锁企业数量也随之高速增长，目前形成的格局为配送中心众多但偏小，其中自营模式为主导。

（二）配送要求与配送效率不匹配连锁零售业进货频率频繁，要求配送速度快，标准化程度高，同时对整个流程需要较高水准的监控。目前连锁零售业销售的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，上海的超市的冷链商品占销售额的20％以上。由于供应商的实力和地区不同，导致供应商所能提供的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，连锁零售业也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的连锁零售业很少，物流配送的标准也不高。总之，不论供应商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。

六、我国连锁零售业物流配送存在的问题

在沃尔玛高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了运营成本，但在我国连锁零售业却在这方面遭遇瓶颈，物流配送主要存在问题主要表现在以下几个方面：

（一）整体发展水平较低

我国目前有相当数量的连锁超市都是从传统的食杂店及其配套网点的基础上建立起来的，这些传统企业依靠其丰富的资源建设自己的物流配送中心，但在这些配送中心中大多信息化和机械化程度低，配送效率以及对门店需求变化反应不够灵敏，反应速度过慢。当然，也有一些规模较大的连锁超市拥有较高水平的配送中心，但这只限于个别大型企业，国内连锁超市物流配送的整体发展水平仍然较低。

（二）物流观念落后

观念支配行动，物流观念落后是零售业的物流发展滞后的根源性原因，我国售业物流观念的落后主要表现在：首先，在物流高科技的应用上。有许多零售业者认为自己的物流活动运营地很好，而不必再投资，而另有一部分零售业者是新技术的热衷者，往往不结合实际地生硬搬套；其次，二是在与供应商的关系上。许多零售业者持利益对立而不是利益与共、共同协作的心态

（三）流配送中心运营能力差

1．功能不健全

物流配送中心应包括：进货功能、整理分拣功能、加工功能、储存保管功能、配送功能、信息处理功能等。目前，我国相当多的配送中心，由于各方面的原因，只充当着仓库与运输中转站的角色，甚至某些单位将配送中心和传统的零售店仓库等同起来，配送中心各项功能并未发挥出来。

2．设施现代化水平低

设施现代化水平低主要表现在两个方面：一是在企业已经建立起来的配送中心里，很多是从传统的仓库改建而来，自动化程度比较低，所有的工作主要依赖于手工操作，缺乏应有的现代化的仓储、分拣设施等；另一方面则表现为很多连锁零售企业缺少物流管理信息系统，造成企业内外通讯系统不畅。

（四）统一配送率较低、成本高

我国的连锁零售企业由于物流管理上的缺陷以及对连锁经营的认识的不正确，使得企业统一配送率不高，相对于国外发达国家的统一配送率，差距还很大；其次，车辆实载率低，大多数自营物流的连锁零售企业的车辆实载率仅为

20%到

30%；再者，一些资源有限的企业将物流配送完全转嫁给制造商或代理商，导致了物流控制的难度加大，效率低下。这些原因都使得我国目前的连锁零售企业的配送成本偏高，在一定程度上丧失了竞争力。

（五）配送模式落后

一方面我国很多连锁零售企业仍坚持以自我为中心，对于物流系统片面追求“大”和“全”，盲目地增购车辆，扩建仓库，造成了资源的浪费及重复建设；另一方面，盲目的采用所谓第三方物流企业配送，然而客观地看，目前在中国，第三方物流服务的功能尚不能得到很好的发挥，其主要表现为无论是物流服务的硬件还是软件尚有较大的差距，同时信息整合运用、专业技术普及、统筹策划、精细化组织与管理能力都明显不足。

七、沃尔玛对我国连锁零售业物流配送的启示

在沃尔玛的物流体系中，“无缝链接”贯穿于物流循环的全过程，如此优化的系统不仅降低了供应商的成本，为其生产提供了理性预期，也使得销货方及配送方实现了“零库存”，减少库存积压，最大化企业收益。从以上的分析中，可以发现沃尔玛公司的物流体系是以其企业为核心的完善强大的供应链网络。而这种模式对于我国连锁零售业而言，是极具借鉴意义的。

（一）强化对连锁零售业物流的认识

强化对连锁零售企业物流的认识。配送中心在服务内容上由商流、物流、信息流有机结合；在流通环节上由经过多个流通环节发展到由单个配送中心完成流通全过程。作为物流运动枢纽的配送中心，要发挥其集中供货的作用。配送中心还必须有比较强的加工能力，以开展各种形式的流通加工。从这个意义上讲，配送中心实际上是集货中心、分货中心和流通加工中心为一体的现代化物流基地。

（二）积极转变观念

我国零售业在构造其物流系统时，一方面要灵活，注意物流系统和零售业实际的配套建设，从长远考虑，对于商品种类及数量都很繁多庞大的零售业，早期的巨额投资却能带来运营一定时期后总费用的降低；另一方面要不断吸收新的理论并付诸于应用，要注意与供应商结成伙伴关系，争取“双赢”。

（三）完善物流体系建设

我国连锁零售业，基本是以单兵作战的分散型配送为主，经营范围窄，配送范围小，配送整体功能难以发挥，同时由于配送集约化程度低，因此也很难形成规模效益。零售企业应当首先在集中化布局战略基础上，建立共同配送中心以实现共同配送，这既可整合企业内部资源，又可提高配送效率。

与此同时，完善的物流配送体系的建立必将以先进的物流信息技术为支撑，这将极大改善各个门店订单处理效率，保证供应链的高效运行，并能及时把握市场动态，使商品生命曲线在上市之初就达到销售量的最高点，最大程度享受企业内部协调效应所创造的价值。要把信息网络体系建设纳入连锁零售企业发展和物流配送网络体系的重要内容。首先，加强信息网络基础设施建设。其次，加强信息网络体系建设。加强物流服务企业之间、区域之间、物流中心与各连锁店之间、连锁企业与社会专业物流企业之间的协调与合作。第三，加强信息采集整理及信息传递、跟踪、反馈，提高经营决策和综合服务水平。

（四）重视物流配送的模式选择

连锁超市利用自己的物流配送体系进行商品配送，除非有强大的规模效应，否则巨大的投资必定化为巨大的沉没成本。因此，我国连锁超市企业应当根据自己的实际情况选择适合自己的物流配送模式。

（五）加强与供应商的战略合作

为了更好的提高物流配送效率，连锁超市企业对物流配送中心的物流管理已经不再局限于本企业内部的管理，而是延伸到了整个供应链。通过与供应商的连接，实现与供应商的协同合作，供应商通过这一系统可以随时了解到自己供应的商品在超市的销售和库存情况，从而帮助供应商安排生产和供货，进而实现了缩短配送时间、提高物流效率的目的。

（六）结合地域实际形成自身核心竞争力

面对不断进入的外资国