人力资源管理师考试复习重点(二级第三版)招聘及配置

国家人力资源管理师鉴定培训

招聘与配置2010年2月17日星期三失败招聘的问题

一、人自身的复杂性导致招聘甄选的困难素质能力的结构复杂性人的掩饰性二、甄选方法技术不过关甄选标准有误——选人的标准是什么？老板VS岗位？甄选工具选择有误缺乏系统匹配工作——人-团队-组织-环境匹配三、招聘甄选工作受到干扰老板说……用人部门说……招聘专员说……？？？叫我人力资源经理怎么办？招聘了不该招聘的人，“请神容易送神难”拒绝了不该拒绝的人。“绝配人才,可遇不可求”选人是招聘的源头，是最为关键的一步，只有人选得好，育人会容易，用人也会得心应手，留人也就变得更为方便招聘工作的价值招聘是一门艺术微软公司在面试软件设计师的问题：“请问美国纽约市有几个下水道？”通常会有几个答案。答案１：“不知道。”

答案２：“不知道，但是请您给我一天的时间，我会找到答案。”

答案３：“您可以从市政府的网站找到答案。”

答案４：“请问您要这个答案是要做什么用途呢？”你猜谁会被聘请呢？通用汽车面试销售代表的时侯，会请应征者舒服的坐在会客室里等候。面试主持人共有三位，一排列开，坐在面对大门的另一面。整个面试室约有５０平米。除了面试主持人的桌椅以外，完全是空的，没有其他任何椅子。当应征者被请进来，主持人第一句话就是：“请坐。”然后就会停下来看应征者的反应。反应１：“左右看看，继续站着。”

反应２：“走出去拿了一张椅子进来坐下。”

反应３：“请问我应该坐在那里？”

反应４：“请问我可以到外面拿张椅子进来吗？”你猜谁又会被聘请了呢？工具选择体现功力培训发展情景vs竞争情景个体情景vs团队情景称许性高情景vs一般情景——比如诚信、忠诚、离职意向工具选择体现功力招聘的基本问题？需要什么样的人？通过什么渠道招人？以什么方法测评人？以多高的薪酬招人？怎样与同行业竞争？招聘的定义

指企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程。一、员工素质测评标准体系的构建二、应聘人员笔试的设计与应用三、面试的组织与实施四、无领导小组讨论的组织与实施五、企业人力资源的优化配置第二章招聘与配置主要内容工作分析岗位工作环境岗位工作内容岗位工作职责岗位任胜条件员工素质测评选拔与岗位相匹配的员工员工素质测评作为测量“人”的尺度，在员工与岗位之间架起了桥梁第一节员工素质测评标准体系的构建个体差异原理

人的素质具有差异工作差异原理

不同的职位具有差异性人岗匹配原理

人适其事、事宜其人（一）员工素质测评的基本原理选拔性测评--选拔优秀员工(特点)开发性测评--开发员工素质诊断性测评--了解现状、查找问题根源(特点)考核性测评--鉴定或验证某种素质(特点)（二）员工素质测评的类型客观测评与主观测评相结合定性测评与定量测评相结合（行为性质、行为数量）静态测评与动态测评相结合（结果、过程）素质测评与绩效测评相结合（预测、验证）分项测评与综合测评相结合（三）员工素质测评的主要原则一次量化与二次量化类别量化与模糊量化顺序量化、等距量化与比例量化当量量化（四）员工素质测评量化的主要形式（五）素质测评标准体系员工测评与选拔活动的中心与纽带要素标准：如打字速度、平均工作时间等标度：量词式、等级式、数量式、定义式、综合式等P81标记：A、B、C体系构成横向结构：结构性要素、行为环境要素、工作绩效要素纵向结构：测评内容、测评目标、测评指标类型效标参照性标准体系常模参照性指标体系品德测评FRC品德测试法问卷法投射技术知识测评知识理解应用分析综合评价能力测评一般能力测评（智力）特殊能力测评创造力测评（智力因素）学习能力测评领导能力（多因素构成）准备阶段收集必要的资料组织强有力的测评小组测评方案的制定实施阶段测评前的动员测评时间和环境的选择测评操作程序

（六）企业员工素质测评的具体实施测评结果调整引起测评结果误差的原因测评结果处理的常用分析方法测评数据处理（六）企业员工素质测评的具体实施综合分析测评结果测评结果的描述；（数字、文字）员工分类（调查分类标准、数学分类标准）测评结果分析方法（要素、综合、曲线）员工测评--案例：P135（六）企业员工素质测评的具体实施第二节应聘人员笔试的设计与应用一、笔试的概念狭义vs广义笔试的局限性二、岗位知识测验的内容基础知识测验专业知识测验外语测试三、笔试设计与应用的基本步骤（6点）四、笔试存在的问题与主要对策五、笔试测验《考试大纲》的编制六、建立规范的阅卷制度（3点）七、笔试分析报告撰写（注意信效度、区分度概念）八、笔试结果深层次的开发与应用（注意两种录用方式）九、知识测验的题型设计第三节面试的组织与实施填写“员工申请表”人力资源计划开始确认是否需要招聘选择招聘的途径发布招聘信息接受筛选应聘资料进行相关测试进行面试评价甑选通知报到结束岗位说明书人力资源预算招聘流程图面试的内涵面试的5个特点：以谈话和观察为主要工具双向沟通明确的目的性预先设计程序双方地位不平等面试的类型分类法类型标准化程度结构化、非结构化、半结构化实施方式单独、小组面试进程一次性、分阶段考题内容情景性、经验性面试的发展趋势1、形式丰富多样2、结构化成为主流3、提问的弹性化4、测评内容不断扩展（知识、仪表+思维能力、反应能力、心理成熟度、动机、进取精神）5、考官专业化6、理论、方法不断提高一、面试的基本程序准备阶段实施阶段总结阶段评价阶段（一）准备阶段面试指南面试问题评估方式培训考官面试团队组建；面试准备；提问分工、顺序；提问技巧；评分办法。确定岗位才能的构成和比重；提出面试问题。确定面试问题的评估方式、标准；确定面试评分表。提问的技巧追问的技巧评价标准的掌握关系建立导入阶段实施阶段（二）面试实施阶段核心阶段结束阶段确认阶段开放性问题封闭性问题行为性问题开放性问题行为性问题开放性问题结束面试阶段给应聘者提问的机会不管录用与否，应在友好气氛中结束。不急于下结论。（三）面试的总结阶段综合面试结果（综合评价、面试结论）面试结果的反馈（录用面谈、未录用人员反馈）面试结果的存档（四）面试的评价阶段

面试评价是一个过程，不光是面试过程中的经验总结，还需要在后续过程中考察面试的效果。二、面试中的常见问题面试目的不明确面试标准不具体面试缺乏系统性面试问题设计不合理面试考官的偏见三、面试的实施技巧充分准备灵活提问多听少说善于提取要点进行阶段性总结排除各种干扰不要带有个人偏见在倾听时注意思考注意肢体语言沟通面试地点的布置桌面桌面桌面正式面试非正式面试：可以随和些在办公室面试：比较适用于内部招聘

第一印象对比效应晕轮效应---以点带面录用压力---急于求成面试考官的偏见不可避免，但要自知！！！！

简历并不能代表本人

工作经历比学历更重要不要忽视求职者的个性特征让应聘者更多地了解企业给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者关注特殊员工慎重做决定面试官要注意自身的形象

避免顺序效应招聘时应注意的问题结构化面试问题的类型背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情境性问题压力性问题行为性问题结构化面试行为描述面试的实质用过去行为预测未来的行为识别关键性的工作要求探测行为样本两个假设前提一个人过去的行为最能预示其未来的行为。说和做是截然不同的两码事。四个要素（STAR模型）S——situation什么情境？T——task什么任务？A——action采取了什么具体行动？R——results得到了什么结果？行为面试STAR方法（行为描述面试法）Target目标Action行动Result结果Situation情景

2010年2月17日星期三（一）行为描述面试的假设前提一个人过去的行为最能预示其未来的行为。如一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶一样，即一个人的行为具有连贯性的。说和做是截然不同的两码事。如：“我总是领导预算庞大的项目”，并不能说明其本人做了什么，只有在他具体举例，说明所担负的责任，以及效果，你才明白他的回答是什么意思。常见的“假”STAR：模糊STARs（我通常……;一般来说我总是……)应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。意见STARs(我的意见是……;我个人认为……）应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。理论STARs（我将会……;我计划……）我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。追问（follow-up）关于过去具体的事例面试中可能遇到的问题和对策应聘者的回答是理论性的、与所作所为无关；（应根据应聘者的实际言行，而不是根据其理论）（说的比唱得好听）一个人知道正确答案并不意味着他就一定能将其应用到工作中去。（最好的办法就是了解到他们过去行为的实例）（言行未必一致）例工作中我总是积极主动。我们部里的每个人都很能干，为了完成任务不惜付出任何代价，我坚信员工应认识到每人都应具有全面的工作能力。至于我，倘若学习新的技能或承担更多的责任对集体有利，毫无疑问，我会主动去做的。为了得到与行为有关的回答，考官可以问：“举一个当你…的例子”，“讲述一下你…的具体例子”一、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤（一）构建选拔性素质模型P166（二）设计结构化面试提纲（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度（五）结构化面试及评分（六）决策具有相关专业知识有丰富的社会工作经验掌握相关测评技术，面试技巧良好个人品德修养培训结构化面试官，提高信度和效度测评标准的开发（构建选拔性素质模型）结构化面试问题的设计评分标准的确定结构化面试举例P119二、结构化面试的开发

群体决策法是指在招聘活动中，组建决策团队，由具有不同背景的多个决策人员对应聘者进行评价和打分，最后综合各决策人员的评价意见，得出应聘者的最终评价结果的招聘决策方法。三、群体决策法的组织与实施特点决策人员的来源广泛（高管+HR+LM+MENTOR）提高了决策的客观性提高决策的科学性与有效性

建立招聘团队（人员组成、人员权重确定）实施招聘测试作出聘用决策群体决策法的实施步骤对于单位内部关系复杂，利益群体较多的，采用群体决策法，不失为一种很的策略，但前提是，规则在事情应该确认并遵守。第四节无领导小组讨论的组织与实施评价中心的三个作用：1、选拔员工2、培训诊断3、员工技能发展LGD；IB；CASE-STUDY；GAME无领导小组讨论概念：6-9人，1H；类型（1）情境性无情境性讨论——开放性（两难）的问题情境性讨论——假设某个情境（2）分配角色？不定角色讨论——自由发表见解指定角色讨论——赋予不同身份优点缺点1、人际互动效应2、在被评价者之间产生互动3、过程真实、易于评价4、被评价者难以掩饰自己的特点5、测评效率高1、题目质量影响测评质量2、对评价者和测评标准要求较高3、易受其他成员影响4、仍有伪装的可能性无领导小组讨论的优缺点1、对自己充满信心。无领导小组讨论虽然是求职竞争者之间的“短兵相接”，但也不是特别难对付的可怕事情，因为应试者面对的是一样的公平竞争。2、态度自然，有理有节。及时表达与人不同的意见；反驳别人先前的言论，不要恶语相加，要做到一方面能够清楚表达自己的立场，另一方面又不令别人难堪。3、不可滔滔不绝，垄断发言，也不能总是沉默，处处被动。每次发言都必须有条理、有根据。4、最好找机会成为小组讨论的主席，以展示自己引导讨论及总结的才能，尤其是对该问题无突出见解时，当主席实在是明智之举。

应聘者在LGD中的注意点一、前期准备（一）编制讨论题目科学性、实用性、可评性、易评性（二）设计评分表（评分标准、评分范围）（三）编制计时表（四）对考官培训（五）选定场地（六）确定讨论小组，6-9人二、具体实施阶段1、宣读指导语2、讨论阶段三、评价与总结1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感胜任素质模型：“冰山模型”or“洋葱模型”基于行为的观察能否客观评价的主要影响因素：评价者的知识和经验被评价者暴露的外在行为的范围一、无领导小组讨论的原理素质冰山模型无领导小组讨论--案例案例点：使用面试和其他测评方法

案例名称：无领导小组讨论

案例背景：

某公司准备在下岗人员中招聘一些事务性的人员。负责招聘的人事部主管小高刚学习了几种情境性的测评方法，心想，正好可以试一试。他看了一下，这次来应聘的人有6个，正好可以组成一个小组。嗯，就来个无领导小组讨论。做小组讲座要确定一个小讨论主题呀！他想了想，有了，很快就拟一份指导语。

“请你仔细阅读下面的材料：

一个人要想拥有良好的人际关系，可能取决于许多重要的因素，例如：

在人际交往中表现得比较主动，待人热情，为人老实，办事能力强，占有较高的社会地位，兴趣爱好广泛，乐于帮助别人，对他人的内心世界有很好的洞察力，豁达、不在小事上斤斤计较，健谈，幽默，为了朋友能够牺牲个人利益。言谈举止有风度，情绪稳定性好，独立、有主见。

请你分别从上面所列出的这些因素中选择一个你认为是最重要的因素和一个最不重要的因素。

首先给你10分钟的时间考虑，然后将你的答案写在纸上。接下去，你们将会有45分钟的时间就这个问题展开讨论。你必须拿出一个一致性的意见，即得出一个你们共同认为的最重要的因素和最不重要的因素。然后派出一个代表来汇报你们的意见，并阐述你们做出这种选择的原因。”

小高把6名应聘者集合起来，先听各人简单介绍了一下，然后把指导语发给大家，便在一旁观察他们的讨论过程。他发现大家开始显得比较沉默，可能因为互相之间都不熟悉。等到有一个人开始发言，才慢慢的带动其他人讨论起来。

讨论之后，小高也没有过多的考虑。就决定录用那个发言最积极的。

诊断结果：

测验情境设计不实际，缺少评价依据及评价标准。

处理建议：

1.选择评价维度和确定评价标准，首先要进行系统的工作分析，确定能胜任某一项工作或适合于某一职位的人的关键的特征。无领导小组讨论适合评价言语沟通、说服能力、主动性等等。对于事务性人员面试，这种方法的针对性和有效性不高。

2.由于情境性测验评价的主观性程度较高，制定统一的标准化的评价标准比较困难，所以对测评者的要求也较高，需要对测评者进行比较系统的培训，以避免凭主观印象评价人员。

案例点评：

无领导小组讨论是当代一种常用的测评技术，尤其对高级管理人员的选拔有非常高的实用价值。其操作方式通常是把被试分成5－7人一组，不指定领导，由主试说明要求，给出要讨论的问题（一般是一个实际业务上的问题），被评价者便在既定的背景之下或围绕给定的问题展开讨论。讨论一般要持续1个小时左右。评价者观察讨论中谁最擅长根据现有材料集中正确意见，最擅长说服他人，把讨论引向一致或作出大家公认的结论，从而对每个被试的领导能力、独立见解、民主意识、说服力等作出评价。

所谓“无领导”就是说参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有哪一个充当小组的领导者。而评价者并不参与讨论的过程，他们只是在讨论之前向被评价者介绍一下讨论的问题。无领导小组讨论的目的主要是考察被评价者的组织管理能力、领导能力、人际交往的意识与技巧、想象能力、对资料的利用能力、辩论说服能力以及非言语的沟通能力（如面部表情、语调、语速、手势、身体姿势）等等。同时也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性以及团队精神等个性方面的特点及风格。

对于评价者来说，重要的是要善于观察。观察可以从以下几个方面进行：

每个候选人或被评价者提出了哪些观点？

当别人的观点与自己的观点不符时是怎样处理的？

被评价者是怎样说服别人接受自己的观点的？

被评价者是怎样处理与他人的关系的？是否善于赢得他人的支持？

是否善于倾听别人的意见，是否一味只顾自己讲或常常打断别人的讲话？

每个人在陈述自己的观点时语言组织得如何？语调、语速及手势是否得体？

无领导小组讨论优点是能提供给被评价者一个充分展现其才能与人格特征的舞台。被评价者的特点可以得到淋漓尽致的表现。另外可以同时考察若干名被评价者，应用的领域也比较广泛，操作起来比较灵活。缺点就是基于同一个背景材料的各个不同的小组其讨论的气氛和基调可能完全不同。一个被评价者的表现会过多地依赖同一小组中的其他被评价者的表现，导致绝对的评价标准与相对的评价标准的混淆，因而对评价者的要求也较高，评价标准相对不易掌握。开放式——思考全面性、针对性、新见解？两难式——分析问题、语言表达、影响力排序选择型——分析问题、语言表达资源争夺型——分析问题、语言表达、总结、积极性、灵敏性、组织协调能力实际