《C公司A项目基坑支护工程进度管理现状、问题及完善对策研究15000字（论文）》

PAGE10C公司A项目基坑支护工程进度管理现状、问题及完善对策研究摘要建筑业是国民经济的重要支柱产业，它加快了我国城市化的发展脚步，同时为充裕财政收入，改善国家各行各业的就业压力，提高国家经济发展水平有着非常重要的作用。随着城市化步伐的加快，人口聚集度不断提升，中心城区的用地日趋紧张，通过地下空间提升建筑使用效益，已成为城市规划建设的必然需求。基坑工程的运用越来越广泛，未来深基坑和大规模基坑将成为主要发展方向。基坑支护工程作为建筑施工中地下工程的重要工序，通过对基坑侧壁及周边环境采用的支挡、加固与保护措施来保证地下结构施工及基坑周边环境的安全。因此，为保证建筑工程总工期的要求，基坑支护工程的施工进度和工期受到严格的要求。文章结合项目管理的相关理论和进度控制理论，以C公司A项目基坑支护工程进度管理为研究对象，结合项目的具体情况对项目的进度管理进行优化，及时对项目进度实施监督控制，就项目进度管理存在的问题分析并提出措施，通过项目管理技术在基坑支护工程建设方面更深层次的运用，可以科学有效的加快项目的施工进度。关键词：基坑支护；进度计划；进度管理目录1前言 12项目进度管理概述 22.1项目进度管理的概念 22.2项目进度管理的过程 22.2.1事前进度控制 22.2.2事中进度控制 22.2.3事后进度控制 33C公司A项目基坑支护工程进度管理现状及问题 43.1项目背景介绍 43.1.1C公司基本情况 43.1.2A项目基坑支护工程概况 43.2A项目基坑支护工程进度管理现状 53.2.1项目准备工作 53.2.2项目进度计划制定 63.2.3项目进度计划实施控制 63.2.4项目总结验收 63.3A项目基坑支护工程项目进度管理存在问题分析 63.3.1项目进度计划不合理 63.3.2项目信息沟通不顺畅 73.3.3进度风险管理及资源配置能力不足 83.3.4施工现场缺乏规范管理 84A项目基坑支护工程进度管理改进措施 104.1合理编制项目进度计划 104.1.1项目工作分解 104.1.2进度计划网络图的编制 104.1.3工期优化 114.2加强项目组信息沟通效率 124.2.1施行每周工程例会制度 124.2.2明确岗位职责划分 134.3提高项目进度风险管理及资源配置能力 134.3.1制定进度风险应对方案 134.3.2合理配置项目资源 144.4规范施工现场管理 164.4.1制定现场规范化管理措施 164.4.2对施工现场进行合理的布局 175结论 18参考文献 191前言建筑施工企业近年来面临着严峻的考验，一方面产业规模，企业效益，技术装备以及建造能力在不断提高，另一方面需要开发和应用先进技术、工艺，同时需要控制施工进度并且提高工程质量。为了适应建筑市场需求，建筑企业都在积极的突破自身瓶颈，加强创新，加大自身竞争力以应对市场瞬息万变带来的挑战，并且朝着用现代科技改造传统产业，提高经济发展中高科技含量以及发展高新技术产业的转型方向努力。建筑施工企业的核心竞争力包含施工技术的同时，也体现在建筑工程项目施工管理过程中，这个过程是一个用时长且复杂的过程，往往受到诸多因素的响应，施工环境复杂、工程规模大、人员管理分散、技术难度高、材料供应不及时、安全事故易发以及资金运转的不及时等，这些都导致建设工程管理难度性增大，从而对工程的安全、质量、成本和工期等方面的要求越来越高。纵观建筑业市场的发展现状，建筑企业能否在市场竞争中取得竞争优势的关键取决于工程项目管理水平的高低。在建筑工程项目管理过程中，进度控制管理是项目的灵魂，工程实践证明，合格的基坑支护工程是工程主体结构施工的先决条件。因此，为确保项目总工期，基坑支护工程施工工期受到严格的要求。但从实际情况来看，因工程施工中诸多因素的存在，影响着施工进度的控制、管理，故需加大施工进度的探究力度，以制定有效的措施管控。文章结合项目管理的相关理论和进度控制理论，以C公司A项目基坑支护工程进度管理为例，运用WBS工作分解结构和网络计划等方法，结合项目的具体情况对项目的进度管理进行优化，及时对项目进度过程实施监督控制，并且就项目进度管理存在的问题提出保障措施，通过项目管理技术在基坑支护工程建设方面更深层次的运用，可以科学有效的加快项目的施工进度，确保在合同工期内保证质量地完成项目计划目标。2项目进度管理概述2.1项目进度管理的概念项目进度管理指的是一个管控过程，其具体内容为按照工期要求对完成项目耗费的时间、每一阶段不同工作的具体进度进行管理和控制。其具体目标为在工期要求的时长以内，首先明确总目标，然后对项目进度计划进行编制，同时将其作为标准对工程项目的具体实施过程进行监督和管理，如果出现违背计划的情况，就要根据原因及时采取相应改进措施，并对滞后进度采取相应措施，保证项目顺利实现。项目进度计划的控制与制定两方面共同组成了项目进度计划。此外，项目进度计划在项目管理中占有重要地位，在工期的控制、资源的合理配置、施工成本的节约等问题上都起着决定性作用。2.2项目进度管理的过程按照资源优化的原则与总体进度目标完成进度计划的合理编制是实现工程项目进度管理的基础，施工过程中控制进度的具体内容有事后、事中以及事前进度控制。2.2.1事前进度控制事前进度控制指的是在具体实施工程项目以前控制其进度的工作，详细内容有：①编制施工阶段进度控制的工作细则。施工过程中工作细则的实行对象是详细的工程项目，并以项目管理工作计划中有关进度控制总体部署为基础来编制的，它是实施施工进度计划控制的一个指导性纲领。②编制工程项目总体施工进度计划。大多数建设工程项目的施工周期长并且工作内容复杂，同时工作量较大，所以当建设工程项目由多个施工单位承建时，为了便于项目进度的整体控制，需要通过编制施工总进度计划来协调各个施工单位的工作进度，确保工程能够按时结束。③编制单位工程施工进度计划。将施工方案作为根本依据，结合有关资源信息以及规定工期，合理安排每个单位工程里各部分工程的衔接关系、起始与终止时间、施工顺序等，称为单位工程进度计划。由于实施单位工程的过程安排具有很大的灵活性，所以进度计划只需控制关键节点日期，进而给各施工单位提供了调节自身问题的时间和机会。④编制年度、季度和月度进度计划。在月度、季度以及年度工程进度的编制过程中采用的方法是阶段性控制进度目标，一般工程建设项目存在工期长的特点，如果仅仅依靠总进度计划来监督项目实施过程，不能有效精准的识别项目各阶段出现的进度问题，所以要利用年度、季度和月度进度计划的编制和控制来保证工程总进度计划的顺利实施。2.2.2事中进度控制事中进度控制是在工程项目施工过程中采用的进度控制方式，对于能否完成工期目标和能否执行进度计划具有决定性作用。如果项目管理者观察到进度计划与实际情况不相符，需及时采取应对措施调整滞后工作造成的影响。其具体的工作内容包括：①实施施工进度计划。从工程正式开工之日起，工程项目管理人员要了解和熟悉施工进度关键控制节点，认真执行进度计划的要求内容。②建立反应工程进度的记录材料。项目管理人员通过每天根据实际情况对实物工程的完成情况以及施工的位置进行记录，此外还要进行记录的是对工程进度有一定影响的风险因素，形成工程进度施工日志。③施工进度的动态管理。项目管理人员需要及时检查真实的进度与计划进度的不同，对工作量指标完成情况、实物工程量以及计划进度进行核查，应根据检查结果分析问题原因，并提出调整进度的措施和方案。④组织现场协调会。项目管理人员需通过组织现场各施工方开展协调会议，处理施工过程中进度安排不合理、项目管理以及现场发生重大事宜等影响工程进度的情况。在事中进度控制中，组织现场协调会是不能缺少的管理方式，不仅能促进沟通，还能提高办事效率。2.2.3事后进度控制事后进度控制是当项目实际进度与计划发生差异，制定保证总工期不延后的应对措施，其具体的工作内容包括：①内部措施：缩短工艺操作时间、减少技术间隙期、同时增加工作人员数、增加作业机械设备、设立赶工奖等措施。②外部措施：对资金与材料设备供应计划、项目实施进度计划进行调整，使其与新环境中的项目资源相协调，来平衡进度计划的改变。3C公司A项目基坑支护工程进度管理现状及问题3.1项目背景介绍3.1.1C公司基本情况C公司成立于1986年1月，是一家以工程施工为主的综合型企业，主要从事地基与基础工程施工、工程地质勘察、环境地质、建筑工程施工、市政工程施工等。公司现有职工510人，其中一级建造师42人，二级建造师117人；拥有着专业结构合理、人员年龄层次匹配得当的专业人才队伍。公司目前拥有多项建筑业企业施工资质，并且通过了GB/T19001质量管理体系（QMS）、GB/T24001环境管理体系（EMS）、GB/T28001职业健康安全管理体系（OHSMS）“三标一体”的综合管理体系认证。C公司多年来与京东集团、恒大集团、万科、万达集团、朗诗地产、保利地产、中国建筑以及碧桂园等国内知名企业建立合作伙伴关系，承接工程项目涉及全国，并且多次获得省优秀企业称号，参建工程多次获评市优质工程奖。3.1.2A项目基坑支护工程概况A项目位于南京市江宁区宏运大道南侧，是一座用地面积28730.295平方米的商住综合体。该项目由四栋地上33层住宅楼以及一栋地上7层商住混合楼（其中3—4层为商场）组成，东区设一层地下室，西区设两层地下室，如图3-2所示。A项目建设由基础工程、主体结构工程、装饰装修工程、建筑屋面工程、水电安装工程、通风与空调工程、电梯以及节能工程八个分部工程组成。为保证地下主体结构施工及基坑周边环境的安全，在项目基础工程施工中通过基坑支护对基坑侧壁及周边环境采取支挡、加固以及保护措施。基坑支护工程施工面积约两万平方米，周长为578米，两层地下室区域基坑挖深7米，一层地下室区域基坑挖深4米。工程分为前期准备、测量放线、设备进场、支护桩施工、支护锚杆施工、破桩头、排水沟施工、支撑拆除以及资料整理九项工作，工期40天。施工现场加工区域较紧，需做详尽的现场布置，合理安排场地，合理规划施工道路，最大限度满足现场施工需要。要求做到排水畅通，场容场貌整洁同时要充分利用机械设备施工，减轻劳动强度，提高生产效率。结合A项目基坑支护工程概况以及40天工期要求，行之有效的项目进度计划和管理措施显得尤为重要。图3-1A项目鸟瞰图3.2A项目基坑支护工程进度管理现状A项目基坑支护工程的进度管理，是以合同所规定的工期为目标，根据现场条件和施工组织设计，编制项目进度计划，并将项目进度管理分为进场前准备、进度计划制定、进度实施控制、项目总结验收四个管理模块，这四个管理模块之间相互承接，共同组成基坑支护工程进度管理体系。3.2.1项目准备工作基坑支护工程项目进场前准备工作阶段主要包括施工材料设备、施工人员以及施工技术的准备三个方面。项目管理人员需要提前制定施工材料及机械设备的需求计划，确保开工前运达施工现场，并且对进场材料、设备进行检测，避免不合格材料或是未检测设备进场影响施工进度。其次，施工现场的临时设施、供电、供水线路需在准备工作阶段搭设完毕，项目技术负责人需组织做好施工图纸会审工作、技术交底以及现场检测点核查工作。A项目基坑支护工程项目经理部由安全、材料、质检、施工管理人员以及项目技术负责人、项目副经理、项目经理组成，如图3-2所示。图3-2A项目基坑支护工程组织结构图A项目基坑支护工程施工期间拟投入劳动力最高人数为80人，平均人数施工阶段保持在60人。3.2.2项目进度计划制定工程项目进度管理受多种因素影响，项目组采用横道图法编制工程进度计划，将项目分解为前期准备、测量放线、设备进场、支护桩施工、支护锚杆施工、破桩头、排水沟施工、支撑拆除以及资料整理九项工作，依据40天工期的要求，确定各项工作的持续时间，如图3-3所示。图3-3A项目基坑支护工程进度计划3.2.3项目进度计划实施控制进入A项目施工阶段管理人员需根据施工合同规定及图纸设计要求，科学合理组织施工人员按照工期目标完成基坑支护工程的施工，即在项目实施过程中，管理人员需要经常检查项目的实际进展情况，并与制定的项目进度计划作比较，如实际进度与计划进度未发生偏离，则表示工程项目完成情况良好，未影响工期目标。如发现实际进度与计划进度有偏离，则需要项目管理人员分析原因并采取措施调整工作节奏，确保后续工作不受到影响，同时合理协调现场施工资源，使施工进度有保障。3.2.4项目总结验收工程竣工验收阶段是建设投资成果转为生产或使用的标志，也是工程项目管理的最后一项工作，由建设单位组织项目各方对工程质量进行检查并提出整改意见。A项目施工单位应按时完成工程收尾，自行检查工程计划范围内的各项工作是否已经全部完成，并且达到交付要求标准，合格之后验收备案，反之则需要施工单位按照验收意见进行整改。同时，A项目管理人员和技术人员召开项目验收总结会议，通过经验交流，总结项目管理过程中的优缺点，为今后项目进度管理提供宝贵意见。3.3A项目基坑支护工程项目进度管理存在问题分析3.3.1项目进度计划不合理首先，A项目基坑支护工程工作分解不完全，导致工作推进难以控制。在具体施工过程中，三级进度计划是最常用的等级，其进度计划十分详细。该计划的创建基础为预先项目工作分解，只有正确分解工作之后，再建立三级进度计划才能有效控制进度。A项目基坑支护工程按照工序以及实际施工内容应分解为施工准备、支护桩施工、立柱桩施工、土方开挖、圈梁施工、支护锚杆施工、挂网喷浆施工、破桩头、排水沟施工、支撑拆除和设备退场共11项工作，现有的横道图进度计划缺少土方开挖和设备退场两项工作，导致进度计划不准确，施工过程难以控制。其次，由于横道图中工作间的逻辑关系表示不清，当各项工作因风险因素没有按计划时间完成时，项目管理人员只能凭经验进行局部优化调整，进行工期优化十分困难且缺乏整体性。三级网络进度计划是大部分工程所要求的，对于A项目基坑支护工程存在多项工作的情况下，应该选择网络进度计划而不是横道图进度计划。三级网络进度计划的编制足够详细，以明确完成工作范围内的作业所要求的逻辑步骤。其主要内容包括：①全面详细的作业，能够充分反映全部合同规定的工作内容，可以很容易地确定工作开始/结束的日期；②所有作业要按照工艺或者流水作业等逻辑关系连接，③所有作业要加载资源④进度分析、进度浮时计算，确定关键路径；⑤进行资源分析，从而进行资源平衡；将批准的三级进度计划作为基线计划，与当前计划进行比较，从而控制进度，并预测将来计划。3.3.2项目信息沟通不顺畅对A项目基坑支护工程项目部协作工作推进被动这一问题，作者通过与项目经理深入交流进一步了解了项目部目前的运行机制，项目施工信息沟通不及时、岗位职责不明确、人员素质参差不齐是项目组协作工作推进被动的主要原因，具体表现在以下几个方面：（1）信息沟通时效性差由于A项目基坑支护工程的主要工作人员是一线施工工人，他们长期从事基础施工工作，项目管理意识薄弱，有时遇到问题会凭借施工经验判断处理，而没有及时通知相关管理人员或是项目经理。后期施工进行过程中，因前期问题没有解决或是没有彻底改进，导致项目经理错过了事发的第一时间，无法对现场进行及时勘察并对项目突发状况有一定的了解，使项目进度挽救的最好时间被延误，最终导致工作进入被动状态。（2）缺少信息共享机制A项目施工过程中，项目相关人员都需要及时了解项目的情况，以便相互配合，共同推进项目进度。但项目组并没有建立良好的信息共享平台，项目施工情况由分工不同的管理人员汇报给技术负责人，再由项目技术负责人或是项目经理统筹安排。这种信息传播形式导致技术人员相互之间交流减少，技术负责人和项目经理原本的工作重心是项目的宏观把控，却花费大量时间作为传递信息的媒介。缺少信息共享机制使得项目经理、项目技术负责人、管理人员都不能对项目信息的更新进行及时的了解，比如进度计划、资源需求、项目变更等，尤其是项目发生变更时，项目经理如果不能将更新后的工作计划及时共享给项目团队，就有可能会增加团队重复工作的可能性，使得施工人员的工作负荷增重，造成工作协调难度增加，一步导致项目进度失控。3.3.3进度风险管理及资源配置能力不足所谓进度风险，是指因不可预期的情况或是客观原因的出现，导致项目进度延误，无法实现项目目标。工程项目实施过程中各种突发事件，以及相关建设单位的各种矛盾都是客观存在的，不以人的意志为转移。在整个项目生命周期内面临众多的影响因素，可以说风险贯穿于项目始终。从A项目基坑支护工程部分工作延误的具体情况可以看出，工程项目实施过程中确实存在很多关键但又不确定的因素影响着项目施工进度。然而不确定的风险因素如不能尽早被准确的识别、评估并制定相应的控制措施，待到发生则严重打乱了项目原定的进度计划和资源配置，导致项目变更频繁，最终严重影响项目进度目标的实现。A项目基坑支护工程项目组在进度计划阶段，项目经理根据个人经验行事，没有进行系统的进度风险因素识别，同时项目组缺少对影响进度的风险资料的收集和对项目施工环境的了解过程。项目进度风险因素识别不够充分，就不能减少或排除不确定因素对项目进度的影响，项目进度在未来势必频繁发生变更。项目团队如果不能充分识别项目进度的风险，缺少进度风险管理意识，尤其是一些可控的因素，不提前考虑应对方案，不做好风险管理规划，项目在执行过程中就会因频繁出现不可控的状况而影响项目实施的进度。如A项目基坑支护工程施工中出现部分桩涌起的现象，返工操作时因机械设备数量不足导致工期延误。项目部如果能够在前期对人员、材料、设备、施工技术等关键因素进行考虑排查影响项目进度的潜在风险，就会制定出快速调配设备的方案，或是采用更加完善的施工技术避免返工。此外，A项目基坑支护工程进度计划阶段没有进行系统的进度风险因素识别，导致项目组的资源管理没有应对突发事件的方案，从而影响工期。如送达施工现场的部分钢筋不满足规格型号要求，需要2天时间重新配送，影响了正常施工。项目部如果在施工前期严格选用综合实力强的供应商，或是合理安排材料进场计划都可以避免无法施工的情况。3.3.4施工现场缺乏规范管理对于建筑施工企业来说，施工现场是企业的生产经营场所，施工企业的综合管理能力很大一部分体现在对施工现场的管理水平上。实际开展A项目施工活动过程中，部分施工单位往往只将项目工期目标和施工质量目标作为衡量工程合格与否的标准，因忽略了施工现场规范管理的重要性，导致并没有建立规范的施工现场管理制度。进而，现场施工人员因施工活动不受规范管理约束，且项目管理人员缺乏规范管理意识导致现场秩序不佳，最终规范管理的缺失使得建筑工程的施工效率大大降低。结合国内外工程案例分析，施工现场规范管理涉及工程建设的方方面面，从质量、安全、技术到人员、设备、材料等，规范管理是保障工程项目顺利竣工并且验收合格的重要管理手段。施工企业若想在竞争激烈的建筑市场取得竞争优势，就必须遵循施工现场规范管理，A项目基坑支护工程属于工序多、工作面大的建设项目，规范施工现场管理就显得尤为重要了。标准化、规范化是对施工现场最基本的管理要求，A项目基坑支护工程施工全过程中，施工现场平面布置形同虚设，造成施工机械行驶路径不统一，工作效率降低。项目人员没有制定出严谨而合理的规章制度并且坚决服从，缺乏克服主观随意性的意志力。4A项目基坑支护工程进度管理改进措施4.1合理编制项目进度计划4.1.1项目工作分解A项目基坑支护工程包含多项工序，为了更好地实现过程控制，文章通过工作分解结构（WBS）按实施过程分解：一级分解结构包括施工准备、支护工程、支撑拆除以及设备退场；二级工作分解结构包括支护桩施工；立柱桩施工；圈梁施工；支护锚杆；挂网喷浆；破桩头以及排水沟施工。具体工作分解结构如图4-1所示。图4-1A项目基坑支护工程分解结构图4.1.2进度计划网络图的编制基于WBS的项目工作分解结构，将A项目基坑支护工程分解为若干具体工作，接下来要对这些工作存在的关系进行分析，其主要目的是确定工作之间的逻辑关系。根据A项目基坑支护工程已确定的项目实施方法、工艺、环境条件以及其他因素，对项目进行分析，通过比较、优化等方法确定各项工作合理的逻辑关系，形成项目工作列表。图4-2A项目基坑支护工程的双代号进度计划网络图确定A项目基坑支护工程的关键路线为A—B—D—I—J，关键工作为施工准备、支护桩施工、圈梁施工、支撑拆除和设备退场，总工期为45天。4.1.3工期优化A项目基坑支护工程的计算工期为45天，超出了合同工期要求的40天，所以工期需要压缩5天时间。已知A项目基坑支护工程双代号网络计划如图4-3所示，图中箭线下方括号内数字表示最短持续时间，括号外数字表示工作正常持续时间。图4-3A项目基坑支护工程双代号网络计划图在对项目成本、质量和施工安全等因素的综合分析后，选择对施工准备、支护桩施工、支撑拆除三项工作的持续时间进行压缩，主要通过增加一线施工人员数量和工作时间、增加机械设备投入的方式完成。首先将关键工作A的持续时间压缩至最短持续时间3天，此时A项目基坑支护工程的关键线路为A—B—D—I—J，计算工期为43天，仍大于要求工期，故需继续压缩。第二次压缩将关键工作B的持续时间压缩至最短持续时间28天，此时A项目基坑支护工程的关键线路为A—B—D—I—J，具有41天的工期，比要求的工期多一天，所以要再次压缩。第三次将关键工作I的持续时间压缩至最短持续时间2天，此时A项目基坑支护工程的关键线路为A—B—D—I—J，计算工期为40天，满足要求工期。故经过三次压缩后得到了优化方案，施工准备缩短2天，支护桩施工缩短2天，支撑拆除缩短1天，总工期为40天，达到了预定工期的要求。4.2加强项目组信息沟通效率4.2.1施行每周工程例会制度建筑工程项目管理是一个综合性强的管理工作，涉及施工企业，建设方、设计方、供货方等，并且需要大家团结一致形成团体来同步完成工作并随时随地解决掉任何可能出现的实际问题，从而共同完成项目的整体目标。A项目基坑支护工程项目部在项目进度计划编制和实施期间，需要项目干系人之间的充分沟通，同时这也是保证项目进度能够按照预定计划完成的重要措施。因此，项目部施行每周工程例会制度变得十分必要。召开每周工程例会的目的在于项目参与方能够及时反馈一周施工中遇到的问题和难点，并且实时汇报施工进度是否按照项目进度计划进行，如果施工进度滞后，需要及时采取改进措施以保障项目总工期不受影响。建设工程项目的各个施工环节都不是独立存在的，但负责各环节作业的技术人员可能是不同的人，每周工程例会制度加强了各方负责人的沟通交流，并在工程例会上各抒己见，调度和平衡物资来源、工程施工的实时进度、劳动力问题、弄清楚资金是否短缺，设备能否正常运行，处理各种各样施工期间产生的问题或者矛盾。减少施工管理过程中的沟通时间也是保障项目进度计划正常实施的重要措施，每周工程例会制度能够让项目干系人在处理问题时更具整体性，将项目的整体目标作为管理过程中的共同目标，而不是单一的只考虑所负责施工内容的管理。其次对于政府部门发布一些影响项目管理的政策法规等重要信息，也需要通过每周工程例会实时更新才能做到信息的有效传播。对于特定时节出现的政策要做到在会议上及时传达和领悟，并在项目建设时贯彻落实。每周工程例会制度实施的过程需要所有人的相互配合，并通过工程例会会议纪要和施工日志将建设项目施工管理过程记录下来，从而达到保证项目按时完成的终极目标。4.2.2明确岗位职责划分在A项目基坑支护工程施工过程中，因为工程量大，工期紧迫，施工现场人多事杂，为了高效传达信息，保证施工进度不受影响，应使得管理层更加高效、使得人力资源能满足需求，聚集有一定专业素养和有工程施工类似经验的管理人员组成班子，来承建整个工程的施工组织体系，细心挑选项目经理、副经理以及总工的人选。在项目经理的领导下，副经理经营好生产计划，全方位的管理现场、协调配合、监控进度以求更好的完成全工程的进度，一个具有高素质高要求的领导层是确保工期目标实现的一大要素，施工人员技术水平可以应对突发情况充足的后备资源随时补给，若是在关键时间工期出现延误问题，也能稳步实施每一项任务。在保证项目部管理人员数量充足的情况下，项目部需明确岗位职责，专人负责专事。避免岗位重叠或是人员无故交叉作业造成的人力资源浪费。4.3提高项目进度风险管理及资源配置能力A项目施工企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，取得竞争优势，提高企业工程项目管理的核心竞争力，很重要的一点就是在项目建设过程中时刻保持对风险的警惕性，提高团队的风险应对能力，同时要加强对项目进度风险的识别、评估，积极制定应对措施，合理配置项目资源，将风险因素造成的不利影响降至最低或消除。实现项目风险的动态管理和进度的主动控制，为建设项目进度提供可靠的保障。4.3.1制定进度风险应对方案（1）进度风险的识别与评估工程项目建设过程中，进度风险分析是编制工程项目进度计划的先决条件，通过系统地对进度风险进行识别、估计、评价、决策为制定风险应对措施打下基础，降低进度风险的不利影响。A项目基坑支护工程项目经理应组织项目部成员根据阅读项目合同、发现项目的前提及制约因素、借鉴过去类似项目的经验和教训等形式收集项目资料，再通过使用鱼骨分析法、头脑风暴法、访谈法、SWOT分析法、现场观察法等相结合的方法估计风险形势，进而从项目的人员、器材、工程器械、施工方案、及环境等方面全方位的进行分析，找出影响项目进度的潜在风险因素，并且在整个项目执行过程中定期有计划地识别排查，全面察觉项目进度所存在的风险。在识别出进度风险的基础上，项目组还需对发生风险的概率以及风险带来的影响进行评估。这项工作是为了将整个工程项目的进度风险进行分析，为制定进度风险管理办法做好准备。判断进度中所存在的风险因素发生概率之后，项目组需要对大概率风险事件的影响情况做估计，包括风险事件对工期的拖延程度、风险事件的影响范围估计、风险事件发生的时间估计以及风险事件影响工期造成的损失估计。（2）进度风险的管理A项目的进度实施过程，一方面要对项目执行情况、项目完成率以及项目完成效果进行持续关注，另一方面项目管理者要对已经识别出来的风险因素进行管控，并制定应对措施。工程施工项目风险管理中常用的风险应对有风险自留、风险规避、风险转移这三种有效途径。负责管制该项目的人员在拟定进度风险应对方案时，要结合工程项目的实际情况选择某一种方法或是多种方法组合的方案，以此应对项目进度风险。同时，制定应对进度风险措施之后，A项目管理者还需进行进度风险监控，主要包括对进度风险应对策略是否有效进行评价；发现和评估进度管理过程中新的风险因素，并且及时制定应对措施；实时跟踪进度风险的变化情况；监控潜在风险的发展情况；提供启动应急预案的依据这五个内容才能有效做到项目全过程管控，以保证工程进度目标的实现。（3）制定季节性施工方案A项目基坑支护工程施工期间正值南京雨季，天气条件对施工的影响较大。如果项目管理人员没有制定季节性施工方案予以应对，稍有疏漏就会导致工程质量问题、安全问题以及进度问题。因此，雨季施工中，项目部需指定人员及时关注天气情况，做到提前预报并且需要在开工之前制定季节性施工措施予以应对。4.3.2合理配置项目资源工程建设项目实施过程中，人员、材料、机械设备以及施工技术是必不可少的组成部分，是关键的项目资源和风险因素。在建筑工程实践中，有很大一部分的工程延期都与项目资源管理能力不足有关。因此施工单位在项目初步推进的时期，有必要严格规划项目材料采购方案、人员安排、机械设备及技术的攻坚做好资源控制，保障项目能够按时完成。项目部需要制定符合项目资源需要的策略，让对工程有责任的人员，对各个时期的资源需求有明确的认识，能够做出合理、正确的决定。发挥资源全部效用在保证项目按时完工的同时又能节约资源，降低工程费用。以下几个方面的资源控制措施能有效推进A项目的有效执行。（1）原材料的控制建设的过程中材料供应的多少与项目进度目标完成的成败息息相关。选择货源稳定、信誉度高的材料供应商相当关键，其资质、成交率和违约率是施工方前期的首要考核因素。选择与公司长期合作互相信任的厂商是行之有效的方法，通过签订战略合作协议，确保长期供货以及价格优势。对于工程项目较多且工程量较大，需要稳定货源的情况，施工单位应成立集中采购小组，建立合格供应商库，以保证为项目提供保质保量的施工材料。其次，施工现场应配备材料员、质检员对进场材料进行检测，同时核算项目的日多余材料和有必要添补材料，拟定系统的利用以及购买策略，合理安排现存的材料，尽全力去减少不必要的二次搬运。项目部管理人员还应该结合项目附近、周边环境，策划全面的物资购买和组织现场交通的计划，极大程度地确保最终抵达项目部的材料及时定量。以下是A项目基坑支护工程的施工材料及进场计划保障措施。①项目部有必要全面地商酌以商品市场供求的增降、周期性价格变更的要素，合理规划统一的、科学的购买方案，拉动采购计划的可预见性，合理增加低值消耗材料的购买，努力推进能够按时施工的进程，防止购置不足。②在个人采购时仔细按照ISO9001工程文件的需求进行采购，让合格供方能够确定下来，货源合同能够顺利签订，原料供应及时性和产品质量能够得到保证。③材料的利用必须有条理的规划需用量，包括材料和周转材料两者，而且需在使用前一周统一规划。④储存保管：钢材在现场搭设钢筋棚，钢筋放在枕木上，水泥在现场建立防潮水泥库。⑤及时在监理人的证明和监管前提下，对待检材料进行取样检测，合格后方可使用。（2）施工机械设备的控制施工机具是保证各工序发展的必要准备。施工机具的提前维修和租赁，可以大大提高施工效率和质量。所以，与机械设备租赁公司签订长期合作协议是建筑公司的明智选择，能够保障各类装置提前到位，以及及时应对施工机械增加的情况。与此同时，要防止由于设备损坏和保养造成工期延误，施工单位需要注意在施工前与过程中，对机械设备的维修和保养。为保障A项目基坑支护工作的高效竣工，有必要适当发配相关人员和打桩机，并保障各类工种与工期能实时同步进行，有秩序地组织进场，策划各类物资需求和劳动力投入计划，这不但保障了人员物资和机械等方面，同时能够提高技术水平。在总平面规划和总进度计划的条件下，合理划分各机组的施工段和传达施工进度指标，合理安排各机组施工段和施工任务，发挥各机组的积极性和能动性，打桩机械将分区，分工段组织施工，以提高每台设备利用率。（3）人员的控制工程的实施必须靠人来实现，人力资源在建设工程资源中占据着核心地位。所以，实现工程总体目标与优化人员分配、恰当配备人员有密不可分的联系。技术人员，一线施工人员是项目施工人员的组成部分，对于一些工程量大的施工项目，施工单位有必要以加强自有工人管理为前提，参考A项目现实状况，实施分段外包的途径，增强对管理人员、优秀施工人员的引进程度，使得解决施工人员不足的问题能够迎刃而解，专业技术人员普遍采用对于工程项目有丰富经验的工程师或是持有相关职业技能资格证书的人员。在人员培训方面，通过“以师带徒”的形式快速地使新的工程技术人员成长起来，更好地胜任施工现场的工作。（4）施工技术的控制施工技术的选择和保障也是保障建设项目的施工进度非常关键的环节。在A项目基坑支护工程的建设中，项目部前期做了充分的施工技术方法及难点探讨，并且归纳出了下列保障施工技术的有效方法。①选择合适的施工技术选择能与A项目基坑支护工程的特征高度匹配的施工技术、施工工艺、施工方法和施工材料，在施工效率高、施工工艺出色、施工技术先进的条件下，更容易实现建设目标。多采用高效率的科学施工方法能够加速施工进程，反之则会降低施工效率导致施工进度延误，甚至会影响施工质量。所以，要经过各方研究讨论，采用最合适的施工方案，才能尽快完成施工任务。根据施工组织设计中要求的项目各项工作的建造方案、选取材料、检验要求来确定最终选取的施工方案。为项目提供有效的技术支持。②分析施工难点和重点当确定好A项目的施工方案后，需要着重分析此项工程在施工中存在的难点和重点。解决这些难点和重点需要技术组的工人分析此项工程的特点和建造要求，然后给出对应性措施。同时在施工组织设计中提出各项工序的施工重点，以此作为后续施工的指导意见。对于施工过程中常遇到的问题，项目组通过分析产生原因，制定出防治措施及处理方法。通常情况下，为了保证工程能够在规定的时间内完成，需要聘请相关专家到建筑工地进行实地考察，从而进一步完善施工方案，缩短工期。4.4规范施工现场管理建筑市场竞争日益激烈，为了控制不良竞争，促进积极竞争，建筑场地的管理水平与施工的速度和质量息息相关，这使得越来越多的企业开始重视规范化管理在工程施工中的作用。4.4.1制定现场规范化管理措施为了加强对A项目施工现场的控制，企业应当对施工现场制定规范化管理措施。管理措施需要有针对性，适用于对建筑工地的管控。企业制定规范措施可以有效的控制施工现场的秩序，让各项施工活动有序进行。所有施工队都应该遵守这个规范措施，这样能保证施工的秩序性，提高施工效率。企业制定现场管理措施主要是为了实现经济有效化和工作有效化。用较低的经济投入换取较高的经济收益，用较低的管理投入实现高效管理。贯彻落实A项目施工现场的管理工作，需要领导人员起带头作用。领导要加强对施工现场的指导和管理。目前许多企业都存在一种现象，管理强度做不到从一而终，总是一开始抓得紧，后期越来越松。高强度的管理对稳定施工现场的秩序和提高施工效率至关重要。因此，企业必须要加强现场管理，争取做到首尾一致。管理施工现场是一项复杂且繁琐的事情，为了更好的贯彻落实施工现场的管理工作，需要做到以下几点。（1）在施工场地放置醒目的提醒牌，防止无关人员进入现场扰乱施工。（2）管理施工场地的卫生，让施工场地看起来整洁卫生。将施工场地划分成多个区域，每个区域的卫生都由专人负责，负责人要经常巡查，及时清理负责场地的垃圾。（3）管理施工场地的车辆，车辆摆放整齐，不占用通道。保证施工场地的通道通畅。（4）建立排水机制，保证施工场地干燥无积水。当降水很多时也能及时排水，保证施工顺利进行。（5）每天的垃圾都要及时清理，不能等到第二天再处理，严禁垃圾堆积。保持施工场地整洁卫生。（6）爱护施工器材和施工工具，用完清理后再放回原来的地方，并且要将所有用具按顺序摆放整齐。（7）要严格管理施工场地的原材料，将原材料按种类排列。施工取材必须提供取材单据，严格按照单据上的数量给货。（8）禁止乱丢垃圾，将垃圾送至规定丢弃处。（9）组织安全教育，加强员工的安全意识。在指定地点安置防火标志和防火设备。4.4.2对施工现场进行