如何做好经销商管理（附案例分析）

如何做好经销商管理（附案例分析）一、渠道建设：产品在渠道里流通，不管是酒店渠道、流通、商超、卖场，建设良好的渠道，是产品流通的必要条件。如何进行渠道建设，是要根据产品的属性来设定。流通渠道在更要侧重下沉，包括乡镇市场、夫妻小店，小区内的零售店。这些的店的售卖能力我们要积极的鼓励，对于大的批发商要重点培养，一来可以上量销售，二来可以不扰乱市场价格，保证产品的生命线。二、客户等级：客户等级是经销商一厢情愿的产物，是业务代表人为的拿客户的历史销售额来说事的。因为客户在成长，客户等级对于以后做市场来说也只是依据，而不是根据，正如市场调查的结果一样，仅供参考。客户的等级可以使资源有效的、科学的、合理的投放，资源是稀缺的，是可控的，做基础市场离不开资源，利用客户的等级可以做到聚焦、针对性。如何对客户进行分类：方法有二一是利用销售额的大小，但不是一味的追求销量大，综合评定，也要考虑客户资金周转的节奏。二是客户做市场的意识，是否在真诚的与公司合作，是真客户而不是伪客户，挖掘积极有效的网点来支撑业务的发展，而不是追求表面的网点数。客户的级别是可以变动的，因为市场是发展的，产品有生命周期，客户也有发展轨迹，所以要用发展的眼光来思考客户的态度和市场行为，因势利导、随机应变。三、利益分配：这个不得不说，不能碍于情面不谈，这是核心的问题，商业的发展离不开利益，利益是内在的驱动力，利益分配也是把双刃剑。积极稳健的利益分配促使营销链条上的参与者发挥主观能动性。四、车辆配送：物流管理是企业运营过程中的必要环节，合理、高效的物流可以使产品运转的效率很高。需要高度的统筹和协调的能力，把控全局的能力。1、线路规划，拿出区域的地图，熟悉地形、地貌，了解线路的行驶时速，尽量科学的行进，不可没有计划就出车，特殊情形可酌情进调整。2、线路统筹，朝一个方向的物流尽量统一安排，节省配送的成本。3、司机管理，安全教育，紧急事务的处理，驾驶技能的考察。4、货物安全，在配送时时刻关注车箱内的货品数量，心中有数。5、油耗管理，记录每次加油的里程数和加油金额，月底进行汇总整理。6、货款安全，建议司机带包，以备放置单据和货款，提高安全的系数。五、区域划分：划分的方式有很多中，大家熟知的有按渠道、片区市场、产品价位等。区域的划分结合业务员的实际情况，充分调动大家的积极性和紧迫感。1、按渠道，分为酒店、流通、KA卖场、团购、婚纱影楼（婚宴市场）、电商等2、按片区市场，对流通和酒店渠道而言，这是合理的利用企业资源结合一线代表实际情况来设定，拿出区域的地图，根据市场客户的分布，结合业务员的实际情况，来合理的规划片区市场。既可以达到区域市场全覆盖，又可以发挥一线的才能。3、产品价位，经销商和分销商根据匹配的资源，聚焦于某一价位段来运作市场。六、思想理念：思想的统一，理念的认同是参与市场竞争的杀伤性武器。企业与经销商的思想理念的高度契合，才能产生合力，推动产品、市场发展。1、有利于执行厂家的理念和市场促销的方案。2、有利于资源聚焦，在市场上形成良好的竞争力。七、运作方式：差异化的运作方式是当下市场竞争的一个方向，市场竞争异常的激烈，需要厂商在运作时需要有自己的一套打发来参与市场的竞争。1、以市场为导向，产品的好与坏，是靠市场来评判的，市场份额会给出一个客观的答案，运作的时候要足够接地气。2、要具体的、可执行的，了解竞品打法，知己知彼，制定切合市场实际的营销策略。八、兑奖管理：1、设奖比例，合理有效，能最大化刺激终端动销，形成推力。2、专人专项负责奖卡，做好兑奖的记录，一天一结。3、对每个奖卡进行扫码（每个奖卡只可扫码一次）。4、定期进行集中销毁，避免二次流通。九、进销存1、管家婆软件的使用，电子化的管理。2、根据年度的计划，月度计划，保证库存的合理性，在两节期间保持库存的有效、合理，以备两节的供应，3、实时监控和互动。十、物料管理：1、根据市场发展的需要，合理、大胆的投放，绝不吝啬，广告投入更需要集中资源轰炸，这样才会短时间内产生视觉、听觉等感官的刺激。2、不需要投放的时候，绝不私用、滥用。保持资源的合理、高效使用。3、市场广宣品的使用要有申请、有记录、有管控、有反馈，资源落到实处。十一、团队建设：一个人的能够力可以走的很快，若要走的很远，还是需要靠团队的力量，定期对团队进行关于品牌运作、销售技巧的培训，提高团队的综合作战的能力。1、有奖惩，陟罚臧否，不宜异同。根据阶段任务，设定考核的标准和激励措施，给干的好的人一奖励，给落后的人以激励。2、有考核，考核的方式是动态的，销量是其中一个指标，其余的还包括，市场网点数、客户质量、动销数据等。3、有培训，学习力是一个人的核心竞争力，随着教育的普及，越来越多的人有着高学历来参与市场竞争，活到老，学到老。定期进行知识分享，提高个人单兵作战的能力。一个企业如何去管理经销商一个企业如何去管理经销商，有那些方法？管理经销商，就是既要管又要理以身作则带领经销商一起干在强调给经销商做好指导和服务时，马健要求驻经销商处的业务人员在日常管理工作中和经销商一起干、手把手地教;具体到自己马健也以身作则，以实际行动践行自己的要求，每次碰到市场销售难题或者企业需要开展大的活动时，在做好方案的情况下，只要时间允许马健会选择到个别经销商处蹲点，冲在市场的第一线，一方面教会经销商及员工如何干，以自身行动做表率，另一方面可以了解方案执行的情况，如有问题进行相应地调整。协助经销商做好内部管理内部管理一直都是经销商的软肋，在和经销商相处的过程中，马健在干好本职工作的前提下，在工作之余根据自己的所学、经验和经历过的事情给予经销商专业的智力支持，提高经销商在库存管理、人员管理、渠道管理、账务管理等内部管理水平，帮经销商规划生意，扶持经销商做大，因此马健不仅赢得了经销商的尊重，还提升了自己的业绩，可谓是一举两得。真诚待人客观对待经销商真诚对待经销商是马健和经销商相处的一个原则，对于每一位经销商马健不论是大经销商还是小经销商都能以诚相待、真心相交，在工作中无论是批评还是表扬，或者贯彻执行公司政策，都本着客观、真诚的态度和经销商沟通，因此经销商很信赖他，生活上的烦心事和生意上的想法都会和他沟通，听取他的意见，把他当做自己的参谋和朋友。马健总是会告诉他们自己的看法和建议。小提示：管理经销商，就是既要管又要理。所谓管就是：一是要会看市场大局，这样才会给经销商提供指导;二是要做好榜样敢担当，让经销商服你;三是要学会激励而不是指责、批评，这样经销商才会有动力;四是要和经销商打成一片，了解经销商的所思所想，工作才有针对性。所谓理就是梳理经销商的思路、目标、工作程序以及给经销商制定管理制度。现在好多产品的销售都是通过经销商来进行的，尤其是那些每个用户需求量不多的，不属于快消品的，又或者是一些有技术含量的产品，都是通过经销商到维修站到最终使用者的，例如汽车售后零配件，还有其他的一些有售后市场的产品销售等都是通过经销商来销售的。那么，如何让自己的产品更快更好的销售到最终用户手上，就牵涉到一个经销商管理的问题，今天，就和大家说说管理经销商的一些感受和心得。1．必须与你负责的经销商拥有共同的指标，意味着你们必须齐心协力的在同一条船上努力划桨。2．必须得到你所负责的经销商的充分信任，以使得他们愿意主动和你沟通问题，想法，或者是探寻帮助来完成全年销售额。3．必须确保你的经销商的盈利，如果可以的话，请保证你的经销商的盈利水平超过行业平均水平。4．必须要了解你的客户，知道其优势点和弱势点，从而有方向的提升其能力，来更好，更多的销售公司的产品。5．指标设置，必须保有一定的压力（T/O不是可以轻易完成的），又不能设置太高的指标（这牵涉到公司整体对市场的把握度），同时必须要有公司的方案来帮组经销商完成指标。6．在经销商那，你是代表了公司去服务好你的客户，同时，在公司里，你某种程度是代表了客户，去与相关部门协商如何能帮组客户完成全年指标。7．除了从你的客户那里获得市场信息（包括竞争对手等的信息），你必须有自己的其他渠道来获得市场信息，毕竟经销商和你的公司是不同的，对信息的解读和传递也会不同。8．时刻想着你的客户，关注你的客户，包括你公司的竞争对手，你客户的竞争对手，保持对他们，以及他们所处市场的敏感度，从而寻找或者发现商机和危机。9．尽可能的满足经销商的要求，有求必答，但必须保有底线，尤其是在与公司政策或是其他某些方面有矛盾时，必须慎重考虑。10．不能完全只依赖经销商的独自奋斗，公司在掌握全局和整个市场的同时，必须要有相应的举措和支持（广告，促销，或者一些应对突发情况的举措等等）。经销商管理系统，从战略、业务、技术层面分析经销商系统应用场景经销商管理系统是什么？经销商管理系统是以企业销售渠道建设为主，对经销商企业供应链条所涉及到的信息流、资金流、物流等进行系统化、科学化、数据化的规划、实施以及监督把控，是建立在加强经销商系统企业间的业务合作，规范经销商商城系统企业内部业务流程、资源管理、全方位的销售、服务商业模式。战略层面而言：通过销售渠道体系建立、优化，实现经销商企业供应链管理系统为核心的协同工作效率和信息共享。业务层面而言：经销商管理系统针对经销商的日常运作管理进行流程分析、优化、整合，实现采购、销售、库存、客户管理的"四为一体"。技术层面而言：经销商管理系统采用数据集中式架构设计，提供经销商软件应用的评估、测试、移植和开发的质量保证，提供经销商系统接口程序开发和测试，提供安全策略、数据同步机制设计和实施，提供负载平衡和性能优化，实现了数据传输的准确及时和降低成本支出。XX公司策划的经销商管理系统方案帮助传统企业高效解决内部经销商渠道管理问题，涵盖进货、合同、商品定价、财务结算等流程，同时为经销商系统提供旗下门店终端管理服务，管理门店的销售订单、商机、POS收银等业务。一、使用XX经销商管理系统适用的业务场景1、经销商系统渠道管理（1）场景描述1、涵盖经销商管理系统平台计划、订单、合同、商品、库存、结算等各模块管理，满足企业对经销商的管理需求；2、经销商可管理其下级分销渠道的订单、商品、结算等数据；3、为经销商管理系统企业提供完善的经营视图分析，例如经销商的计划准确率、收货及时率、合同达成率等数据；（2）适用行业制造业；2、经销商门店终端管理（1）场景描述1、为经销商系统企业提供其门店终端的管理服务，可管理门店的销售订单、商机、店员、活动等业务；2、经销商管理系统提供门店经营视图的报表分析，包括品类的销售业绩、各门店综合排名等；（2）适用行业零售业；3、经销商管理系统组织架构及审批流程（1）场景描述1、经销商系统提供基础的组织架构支撑模块，用于经销商管理平台企业运营的部门、岗位、员工管理；2、经销商管理系统提供审批流程支撑，满足经销商系统企业内部对于经销商、门店各种流程的审批需求；（2）适用行业制造业、零售业；二、XX经销商管理系统功能概览1、门店经营助手经销商管理系统为门店店长/店员提供销售录单、业绩查询、报表分析、商机管理、门店活动等管理工具，店长可便捷地查看其管理的所有门店的经营情况概要。2、门店订单管理经销商系统门店每日销售订单管理，同时提供丰富的报表分析工具辅助店长进行管理决策。3、经销商渠道管理按经销商系统公司业务区域规划展示经销商渠道列表，可按多种纬度筛选经销商，可对经销商年审，信息，合同，债券转让等业务做有效管理。如何管理经销商本文结构在做快消品的过程中，经销商扮演着重要的角色。如果把做好快消品看做一个健康的人，那么经销商就是你的血管，将血液送到全身各处，经销商之于快消品是必须且重要的。能否管理好经销商，决定了你能否做好快消品。想要管好经销商，需要关注三个方面：政策、招商、维护。01政策这里的政策，主要是指你的经销商合同，想要找到好的经销商，必须要确保你的政策足够实惠，足够诱人。所谓欲钓大鱼，需上香饵。政策细节体现在合同里面，主要包括：目标、经销地点、返点、促销、支持、其他激励等。在做自己的政策之前，一定要做好市场调研，看看竞争对手是怎么玩的，所谓知己知彼，百战不殆。在做经销商合同的时候，有一个点需要注意：厂家要掌握合同的主动性。类似于本合同解释权归厂家所有，但又不完全是这样，因为厂家不会这么明目张胆的欺负经销商。具体的操作手法，可见文末的文章链接：02招商诱饵已经准备好，那么招商主要就是两个点：选择+谈判。首先要选择合格的经销商。这里的合格主要体现在以下几个方面：实力、渠道、配合度、意愿度、配送能力、销售人员、公司架构、老板教育背景、老板操作习惯、目前经营产品系列、生意模式等等。找合适的经销商就好像找合适的老婆一样，一定要门当户对，不要勉强，不要将就，不要癞蛤蟆吃天鹅肉。对于谈判，抓住两个点：解除经销商的担忧，帮助经销商赚钱。对于刚开始开发经销商，经销商在意更多的不是可以赚多少钱，而是会不会赔钱。因此，你要想尽办法消除他的顾虑，比如通过：公司实力、规模、业务、市场占有率、公司历史、团队规模、产品受欢迎程度、销量、产品质量、政策保障、售后服务、分销策略、支持等，来告诉他风险是可控的，风险是很小的。在解除了风险问题后，就要转到第二个方面：帮他赚钱。这个是核心，人家凭啥做你的经销商，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往，SIMPLE。这个时候，就要简明扼要的介绍你的政策，尤其是和市场上竞争对手对比，你的优势在哪里等等。就好像相亲一样，钱多、人帅、身材高大、学历高、工作好、脾气好、人上进等等都可能成为你谈判的筹码。03维护一旦你开发到新的经销商，维护质量就决定了你们之间的关系是否牢固，你们之间的合作能走多远。而维护的关键点，就是培训好你的团队，一个是驻厂业务员，一个是经销商的销售团队。要维护客情，同时要帮助经销商尽可能快的卖掉库存，赚到钱，以便下更多的订单。基本上就是上面三个步骤，有了老客户之后，要经常做市场调研，问团队问客户公司目前的问题，改善的建议，要在实战中不断地优化公司的政策，人员的素质，战略的方向等。学而不思则罔，思而不学则殆，实践要与理论相结合。对于管理经销商这件事，洋河很有发言权近日，白酒冲高回落，之前不少炒得火热的小酒企开始出现连续跌停，洋河股份股价从最高点已经跌去20%多。有些人又开始坚定看空白酒，有些人依旧淡定，认为这是短期回调。今天我们不讨论股价，也不讨论产品，只想跟大家聊一聊洋河经销商的问题。洋河在经销商管理方面一直有着独家秘诀，公司的营销能力屡屡被机构券商写进研报中表扬，那么洋河到底做对了什么呢？一、洋河用了什么模式？要了解洋河在经销商模式上的独特之处，首先要了解一下其他酒企是怎么运营经销商的。像茅台、五粮液、泸州老窖、今世缘等大多是采用“大经销商模式”：酒企直接将“销售”这个环节包给经销商，规定他们的销售区域，简单提供一些规划与建议，剩下具体怎么卖酒就是经销商自己的事情了。对于经销商来说，他们从酒企拿货，然后自己花钱开拓市场、做好宣传，把这批酒再卖给最终消费者。这整个过程中经销商能发挥的主观能动性很大，比如调整销售方式、销售价格等等。这种传统的大商模式有很多好处，如企业无需再担心销售环节，可以集中精力搞生产研发，新区域扩张成本低等等。但是缺点也是很明显的，由于酒企对终端销售环节的放权，导致经销商对销售量、销售价格的控制权太大，容易在行情上升期囤货不卖炒作价格、在行情下行期折价清仓，扰乱市场价格。也就是说，这种方式让酒企对零售终端的掌控力很弱。我们再来看看洋河，洋河采用的是“1+1”模式，或者说“深度分销”模式，翻开2009年洋河的招股说明书我们能找到最详细的解释。在公司与经销商之间还有一层，叫做营销网点，他们当然都是公司的人。每个营销网点下面有数个经销商，营销网点与经销商合作，一同运营销售的最终环节，直接面向消费者投入资源。简单来说就是洋河往每个经销商那里派人监督管理，与经销商一块卖酒。那么这种“精耕细作”的方式会有什么优劣呢？二、洋河模式有啥优势？相对于传统的大商模式，洋河的深度分销主要体现出三大优势。1.对产品终端价格掌控力强洋河更多地参与了终端销售环节，最直接的好处就是可以增强对终端零售价格的掌控力。刚才说过，传统的大商模式给经销商的自由度很高，在白酒行情好的旺季经销商就会积极拿货，加价售卖甚至囤货不卖，而在白酒行情