上海开维喜阀门集团行业分析与内部资源能力报告

上海开维喜阀门集团行业分析与内部资源能力分析报告2021年12月上下同欲的理念统领、刚柔并济的机制支撑、愚公移山的精神执行

共谋破局之道，奠基霸业梦想导言开篇语导言报告框架问题诊断外部环境机遇分析竞争环境威胁分析内部资源能力分析战略选择战略定位战略路径战略阶段战略步骤分解战略目标战略举措与职能战略外部环境分析正当我们问题丛生的时候，外界环境已在悄然发生巨变…….当前，中国的阀门行业也正处于一个难得的历史机遇期1234国际分工进口替代产业升级宏观角度的机遇国际化大分工中有四次产业转移，告诉我们中国阀门行业处在开展的机遇中欧洲美国日本中国、印度中西部、东南亚产业转移的本质是兴旺国家的腾龙换鸟，而拥有世界制造工厂之称的中国将是的阀门行业大开展的乐土压力管道元件制造许可的相关规定，对阀门行业企业提出要求的同时，对于加工制造中的外包环节也做出了规定，严格的限制了阀门企业供给商选择的范围进口替代为阀门行业拓展了市场空间E:经济层面：未来全国经济将保持稳定增长，为阀门行业创造了良好的外部经济环境相关专家预测：未来11年GDP增速在9%多一点是比较合理的，到2021年GDP总量约到达16万亿美元，是美国的2倍。良好的宏观经济环境将为上海开维喜集团带来良好的开展机遇。特点：首先，普通阀门产品供大于求。其次，企业之间竟相压仰，无序竞争，市场很不标准。最后，用户对市场产品的需求越来越高，对产品开发、生产周期的需求越来越短，企业会更加注重客户的要求，针对性的开发新产品特点：东亚和东南亚的阀门进出口增长迅速，北美的欧共体等兴旺国家间的市场贸易持续开展，德国、意大利、日本、中国等国家和地区的出口扩大，美国、英国、法国等国家进口的高速增长。老装置维修、改造工程市场国外市场国内市场新建、扩建工程工程市场阀门市场我国目前已能生产3000多个型号、40000多个规格的阀门产品最大公称通径已达5350mm，参数范围从真空阀门到600Mpa〔600万帕斯卡〕的高压阀门，温度从深冷低温–269℃到高温1050℃；适用介质有水蒸汽、各种工艺气体、油品及腐蚀性和易燃易爆流体等；驱动方式有手动、电动、气动、液动以及气液、电液联动等等品种：闸阀、截止阀、节流阀、旋塞阀、球阀、蝶阀、隔膜阀、止回阀等共计十二大类新材料：塑料阀门陶瓷阀门复合材料阀门记忆阀门钛阀PETS“西气东输〞、能源建设、核电建设带来巨大的市场需求，促进阀门行业的开展无论从国际环境还是国内趋势来看，阀门行业拥有广阔的市场前景。呈现在包括上海开维喜集团在内的阀门企业面前的是巨大的市场机遇期。宏观环境分析总结导言开篇语导言报告框架问题诊断外部环境机遇分析竞争环境威胁分析内部资源能力分析战略选择战略定位战略路径战略阶段战略步骤分解战略目标战略举措与职能战略运用五力分析工具我们可以了解到来自各方面的竞争合作关系潜在竞争者供给商客户替代者现有竞争者终端用户可能前向一体化的工程商威胁与竞争从以下四个方面展开来客户的冲击SHK来自代理商的影响来自供给商的压力来自现有竞争者的压力客户集中于大型企业集团，对阀门企业在质量、效劳上都提出更高的要求业主与工程公司是最有开展前途的客户客户对阀门企业的压力业主客户主要为大型企业集团旗下的企业，阀门企业供应商资格的获取和维护复杂，客户质量要求高，一旦出现质量问题，影响采购资格，会大范围丢失市场。工程公司压力存在于价格、质量、供货周期设计院是新产品进入市场的必要条件来自客户的压力说明市场要求我们在质量保障的根底上，设计能力、反响速度、效劳能力、效劳范围、必须延伸，才能跟得上市场客户的要求，才能锁定客户另一端要求我们必须提高前瞻性，市场预判能力，客户需求分析理解能力，客户引导能力外协加工的零部件数量较多，供给商分散，需要加强对供给商的质量、供货期、价格的管理控制企业的阀门产品有80%以上的零部件是外协加工。因此供给商管理工作直接关系到公司产品的本钱控制、质量控制、生产周期、库存管理等。目前上海开维喜对外采购包括：原材料、零部件〔铸件、锻件、标准紧固件〕、成品采购〔通用阀门配套〕。采购内容现有的问题能力提升需求原材料相对容易控制来自供应商方面的压力说明，亟需加强对供应商的系统化管理，加强对质量、周期和成本的控制，同时应考虑供应商布局、优势劣势的了解上必须深入细致，以利于大范围资源整合。从合作方式、分工边界、管控模式、质量控制、协作共赢的角度进行深入研究，从现有供应商中发掘长期战略合作伙伴。零部件产品质量、生产周期控制不力；价格控制不力成品发生两起严重质量事故代理商是公司抢占大型国企阀门市场的重要渠道，对我们的销售起到了重大的作用，但是利弊并存，对代理商也要不断培训引导到加强控制来自代理商的压力说明我们必须加强自身市场培育能力，直营渠道建设要继续加强；要求我们必须进行代理商的分类管理，加强培训、引导、控制公司目前共有30余家代理商，10余个合作伙伴，08年代理商实现销售1.8亿，占总销售额的50%多。在硬密封球阀这一公司主流产品上，由合作伙伴或代理商因素促成的订单占到70%，实际销售中代理商销售占35%左右。代理商、合作伙伴这一渠道对公司的销售工作影响重大。通用阀门产品质量事故频发订单项选择择与公司开展战略不匹配对客户引导能力差在通用阀门市场与公司进行利益博弈、恶性竞争代理商销售工作中存在的问题能力提升需求上海KVC的高端产品在市场上具有一定的竞争力，但需要加强质量控制，同时加快新产品推向市场的进度阀门种类应用领域主要竞争对手上海KVC的地位高压气体阀门氢、氧中核苏阀、大高、兰高前三名金属密封球阀应用于煤化工、石油深加工（加氢脱硫系统）、氧化铝行业、钢厂的喷煤系统等SNJ、超达、宏盛、自贡、浙江成达前三名熔体多通阀应用于化纤行业北京航天部11所、西安泵阀第一名低温阀门应用于冷箱、冷柜中核苏阀、纽威、良工前两名空分阀空分系统吴忠仪表、杭氧还未获得订单管线球阀

应用于石油、天然气长输管道领域SNJ、成高、五洲、汉威、慎江、自贡还未获得订单上海KVC的主要产品面对的竞争对手及公司产品的的市场地位见下表上海KVC的中高端阀门产品在国内市场具有一定的竞争力。目前公司亟需加强产品质量控制，在保障质量的根底上通过零部件的外协加工、生产进度的管理，提升自身的生产能力，确保已有的市场地位。在管线球阀领域，要抓住国内长输管线建设中40寸以下阀门国产化的历史机遇，在2021年获得相关销售资质。空分领域应加强市场拓展速度。国内的阀门行业，在通用阀门领域和中高端阀门领域的市场集中度存在较大的差异散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线局部行业“黑马〞以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，局部程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张策略意义发生期孕育期形成期开展期成熟期较强的市场投入，迅速的销售扩张局部有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构前三名和前十名的市场集中度迅速上升市场细分化，特色经营，基于差异化特卖点诉求国内通用阀门领域有超过2万家生产商，属于典型的散点市场中高端阀门生产厂家有限，处于块状同质化向团庄异质化过渡的阶段地方品牌林立，缺乏行业领导品牌能够把握时机的强大企业正在逐步差异化过程中，同样预示我们的开展时机案例1、中核苏阀专注与高端阀门的制造，其控股子公司苏阀达尔采用“虚拟工厂〞的生产模式，在段段数年间创造了产销量大幅增加的业绩。案例2、金机阀门集团把握下游客户的需求，满足降低客户库存的需求，成功的开展“零库存〞的经营模式，同时承接大量客户的EPC工程，经营业绩迅速增长。案例3、伯特利集团，90年代末只有6台车床，后来跟科科、远东合并，买了60亩的土地，建了厂房，习近平、温家宝、李鹏都到过他们的工厂，现在年销售额4个多亿。案例4、方正阀门专注于出口，一个车间一个产品，客户为国外库存商。在国际市场紧跟纽威。现在在全球有8个工厂，销售额6个亿。现在保洁员，保安都有英语口语会话能力。我们面对市场，应该做出具有方向性的选择……上海开维喜集团已经进行了细分市场选择,取舍了属于自身的差异化生存空间撤出发现新的成长时机加盟市场领先企业提高质量和效劳寻找合作伙伴发现并效劳市场特殊需求低低高高市场增长市场领先程度 业务拓展策略各项业务的吸引力、可行性、实施排序和策略定位现有资源的差距与获得的手段相对应的组织和运营管理模式的建立在哪里竞争？要到达什么样的目标？进入高端领域3以什么样的组织和营运模式进行竞争？进行虚拟化多工厂的尝试，延伸效劳能力2我们缺乏什么资源能力？如何获取？特殊人才与客户资源运用能力细分市场时机即使是高端、职能、与销售等群体也无法完成竞争对手打分表，说明企业内的对竞争对手缺乏细致全面的了解为了描述阀门行业内企业的竞争力要素，我们对各个竞争力维度进行拆解，设计了竞争力打分表。由于企业内关键岗位的人多数反响难以打分，未执行打分统计。改为在调研问卷中对上海开维喜相关能力的的相对强弱进行比较。竞争环境分析总结任何企业在商业竞争大背景下的开展之路都该遵循一个经营原那么，差异化竞争理念思路与策略人无我有人有我优人优我精人精我变导言开篇语导言报告框架问题诊断外部环境机遇分析竞争环境威胁分析内部资源能力分析战略选择战略定位战略路径战略阶段战略步骤分解战略目标战略举措与职能战略利用度指资源被使用的程度；转移性指资源扩展、复制，使用于其他业务的可能程度。对企业资源的评价可以通过“利用度—转移性矩阵〞来描述，活力资源及其周围的资源对企业的战略扩张起到支持作用利用度转移性低低中中高高闲置资源固化资源活力资源对于上海开维喜集团的资源分析将从人力资源、财务资源、实物资源、隐形资源四个方面进行分析这局部资源在企业内部没有被充分利用，又具有较好的转移性，说明存在着资源的浪费和不经济现象。这局部资源又是企业内部最具活力和有效性的资源，是企业进行其他业务活动时最有力的支持。企业依托自己的核心业务，分析现有的资源，确定拥有的能力。通过资源和能力进行延伸，开展具有差异化竞争的业务，实现各业务板块对资源和能力的共享，分担本钱费用，分散风险，增强企业整体竞争优势。企业的开展目标企业的策略方向人才梯队建设人才配比与结构人力资源的代谢和替换组织结构的变化外部竞争对手及人才市场开展趋势大量的外部人员涌入的文化融合我们在人力资源方面的需求如何？我们的人力资源现状如何？上海开维喜人力部门不能答复：缺乏与企业开展相适应的人力资源规划，这是导致人员需求和供给缺乏系统性，对运营的支持力度缺乏的重要原因上海开维喜的人力部门较少考虑：是否有足够数量的不同专业员工？是否有杰出的员工？是否合理利用了现有的员工？如何培训开发现有的员工技能？为支持战略的实现需要何种人才和多少人才？不同来历的人才各自有何特征？不同来历的人才如何文化融合？原因分析：未建立动态的人力系统规划缺乏与人员规划的相关的配套措施缺乏具体的人力开展目标相关人力资源管理机制没有提升上海开维喜的开展需要进一步的明确，以便指导公司职能部门战略的制定人力资源管理体系需要进一步健全和完善

上海KVC的人力资源年龄和学历分布相对合理企业专科及以上员工占公司员工总数的40%，显示总体上员工具备一定的知识水平和学习能力，企业开展在一定程度上具有人员根底，但仍需加强专业培训和人员培养规划。在公司的快速开展期，各职能序列人员的分布不尽合理公司人力资源现状距离满足企业开展需求还存在一定差距，人力资源管理能力有待提升利用度转移性低中高低中高上海KVC目前的薪酬分配体系过于简单，绩效考核与绩效工资的鼓励作用缺失，企业的奖惩制度流于形式，对员工的约束不严格。因此利用度居于中等偏下位置，今后，随着企业的进一步开展，如不采取措施，利用度有可能进一步降低。人力资源上海开维喜集团现有人力资源转移度偏高，利用度中低，面对未来战略扩张需要重点加强闲置资源固化资源活力资源高效资源上海KVC近年来业绩持续高速增长，同时本钱费用增长迅速上海开维喜集团近年来得益于产品成功转型，主营业务利润程序增长，同时净资产收益率大幅提高，显示出企业良好的经营势头，但同时本钱费用增长明显，需要注意加以控制。对上海开维喜集团的财务数据的进一步分析，显示企业经营的资金占用严重，短期资金链紧张200620072008流动比率1.091.051.04股东权益比率0.020.160.21200620072008存货12,321,867.909,574,864.8448,773,755.05存货周转率2.964.322.34存货周转期121.783.28153.72从存货的周转率来看，根本能维持行业的平均水平〔2.7〕，说明企业销售效率和存货的使用效率还是比较高的，这样减少了营运资金在存货上的占用。200620072008应收账款的周转率0.440.460.64应收账款回收期809.29785.31558.71应收账款周转率非常低，也就说明账款回收期非常长，而行业平均水平是5.5，也就说2-3个月的汇款期。资金被占用的时间过长，这样不利于企业的经营管理。公司账面经营业绩优秀，但应收账款回收期较长、存货周转率较低影响了公司的现金流，财务资源转移性低，利用率高利用度转移性高中低低中高财务资源上海开维喜的财务资源：业务增长良好：企业持续数年以40%以上的速度增长资金链紧张：企业的应收账款占总资产比例为44%；应付账款占流动负债的62%上海开维喜现有的财务资源相对缺乏，需要加强应收应付款的管理，增加企业财务资源的转移性。高效资源从实物资源来看：上海开维喜拥有的实物资源转移性中等，利用度偏低上海开维喜拥有的一些加工设备在国内同业处于领先地位，厂房用地的规划也可以满足公司将来开展的规模需求，可以支持公司战略扩张的需要，转移度较高。利用度转移性高中低低中高实物资源上海开维喜拥有的实物资源主要包括生产厂房、加工设备、辅助设施为主的固定资产，目前闸截止车间的利用度偏低，引进的一些先进加工设备利用度偏低，总体上实物资源利用度处于中等水品高效资源上海开维喜的隐形资源从隐形资源来看：上海开维喜拥有丰富的隐形资源，包括品牌、客户资源品牌客户资源上海开维喜获得国内大型客户的资格认可，成为中国石化物资资源市场成员、中国石油天然气集团一级供给网络、能源一号网入网证书、中国寰球工程公司市场资源成员单位、中国蓝星集团总公司指定供给商、获得化学工业第二设计院合格供货商入网证书等……行业网络资源上海开维喜的隐形资源在公司快速的开展过程中发挥了巨大作用，并对未来战略扩张的支持度较高上海开维喜如果能够充分发挥其客户资源、行业网络资源等隐形资源，并重点抓好上海开维喜品牌的建设和推广，对其战略目标的实现将非常有利。利用度转移性高中低低中高隐形资源上海开维喜隐形资源丰富，但整体利用缺乏协调规划，没有完全发挥隐形资源的价值，隐形资源的整体利用度还有较大提升空间。上海KVC已经拥有一定的战略性资源，但仍显缺乏，未来应充分利用现有战略资源，加强重点资源投入，以支撑战略目标的实现利用度转移性高中低低中高隐形资源实物资源财务资源人力资源天保建设现有战略性资源定位战略扩张战略性资源战略性资源：独特、支持战略扩张，且竞争对手难以取得或模仿的资源。在进一步加强现有战略资源转移性和利用性的同时，还需继续抢占其他战略性资源，为实现战略的扩张奠定根底内部能力分析主要对集团管理能力和业务开展能力进行分析集团管理能力业务开展能力市场营销能力研究开发能力采购与供给链管理能力生产制造等能力上海开维喜的集团管理能力较弱集团管理能力管理控制能力战略职能在集团内缺乏主责部门，在经营上没有用战略协调各职能部门目标，战略职能缺失，战略管理能力薄弱集团对于各分、子公司的管理控制缺乏指导原那么，没有针对分、子公司的不同定位进行合理的管控制度安排，控制的范围和权限界定不清晰资源整合能力集团公司在经营上，对各种资源的培养和利用缺乏系统性的规划，没有很好的协调现有资源和企业开展之间的平衡资本运营能力上海开维喜的业务开展能力强弱分化明显应具备的能力目前的状况原因分析市场确定营销目标和方案渠道管理对市场有较明确的方向营销方案制定不够清晰渠道管理存在一定困难管理的标准化要求不高缺乏专业型人才市场营销前沿客户需求的满足系列化的产品规划标准化的生产图纸标准化工艺要求在产品系列化、标准化方面存在问题研发与生产的协同存在问题管理标准化要求不高工作缺乏战略方向的引导考核鼓励不到位研究开发定价策略制定谈判、签订合同交货期管理质量控制采购质量问题持续发生缺乏对供给商的统一评审考核管理缺乏专业型人才考核鼓励不到位采购与供给链管理生产方案生产资源协调产品质量控制生产方案协调不力订单拖期较为普遍生产过程中质量没有保证总方案职能缺失对质量责任的认定不清晰考核鼓励不到位生产制造但通过综合竞争力的比较可以反响出我们的相对优势与劣势1.1技术工人水平苏阀纽威………1.2高级管理、技术人员稳定性

1.3人才梯队结构

1.4培训规划和日常培训水平

1.5人力资源管理水平

2.1新产品设计周期

2.2产品系列化程度

2.3客户定制化设计响应成功率

2.4设计制造标准化管理水品

2.5研发持续投入水平

3.1采购价格的控制水平

3.2采购质量的控制水平

3.3供应商交货期管理水平

3.4库存管理水平

3.5供应商评价管理系统

4.1生产计划管理水平

4.2生产进度控制水平

4.3生产过程质量控制水平

4.4安全生产保障水平

4.5生产专用设备能力总体评价

4.6计算机辅助管理系统水平

人力资源与竞争对手比较采购与供给链管理能力与竞争对手的比较总结：从采购与供给链管理维度看：1采购价格的控制水平看，4.92%认为比竞争对手强，26.23%认为与竞争对手相当，39.34%认为比竞争对手弱，21.31%认为难以评价。2采购质量的控制水平看，3.28%认为比竞争对手强，14.75%认为与竞争对手相当，2.46%认为比竞争对手弱，18.03%认为难以评价。3供给商交货期管理水平看，4.92%认为比竞争对手强，27.87%认为与竞争对手相当，37.7%认为比竞争对手弱，21.31%认为难以评价。4库存管理水平看，6.56%认为比竞争对手强，24.59%认为与竞争对手相当，50.82%认为与竞争对手相当，11.48%认为难以评价。5供给商评价管理系统，3.28%认为比竞争对手强，21.31%认为与竞争对手相当，39.34%认为比竞争对手弱，21.31%认为难以评价。生产管理能力与竞争对手的比较小结：从生产管理维度看：1生产方案管理水平看，8.2%认为比竞争对手强，37.7%认为与竞争对手相当，36.07%认为比竞争对手弱，13.11%认为难以评价。2生产进度控制水平看，4.92%认为比竞争对手强，36.07%认为与竞争对手相当，44.26%认为比竞争对手弱，11.48%认为难以评价。3生产过程质量控制水平来看，11.48%认为与竞争对手强，26.23%认为与竞争对手相当，39.34%认为比竞争对手弱，16.39%认为难以评价。4从平安生产保障水平看，14.75%认为比竞争对手强，44.26%认为与竞争对手相当，22.95%认为比竞争对手弱，11.48%认为难以评价。5从生产专用设备能力总体评价来看，34.43%认为比竞争对手强，31.15%认为与竞争对手相当，16.39%认为比竞争对手弱，11.48%认为难以评价。6计算机辅助管理系统水平来看，18.03%认为比竞争对手强，32.79%认为与竞争对手相当，21.31%认为比竞争对手