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文档简介

人力资源规划

设计与操作手册咨询参谋:李一凡2021-12-71目录人力资源规划总述:凡事预那么立人力资源规划前的准备:现有人力盘点人力资源规划成功的关键:人力供需预测人力资源规划具体操作指南人力资源规划具体费用预算人力资源规划的评价与控制迈向高端的战略性人力资源规划目录人力资源规划总述:凡事预那么立1.1人力资源规划概述1.2人力资源规划要实现的目标1.3人力资源规划包含的主要内容1.4人力资源规划设计实施流程1.5人力资源规划关键因素与常见障碍什么是人力资源规划人力资源规划分类分类标准类别从形式上划分广义的规划狭义的规划从期限上划分长期规划(3-5年)中期规划(1-3年)短期规划(1年以内)从内容上划分战略发展规划组织人事规划制度建设规划员工发展规划为什么要进行人力资源规划做什么事都要有方案,除非你不想成功!人力资源规划对组织的作用组织战略目标人力资源规划营销规划生产规划财务规划技术规划资源规划谁负责制定人力资源方案制定人力资源计划的项目高层管理者其他职能部门经理人力资源部门相关专家制定企业战略目标制定企业战术目标制定人力资源目标收集信息预测内部HR需求预测外部HR需求预测内部HR供应分析企业HR现状制定企业战略HRP制定企业战术HRP实施HRP收集HRP实施反馈信息√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√√目录人力资源规划总述:凡事预那么立1.1人力资源规划概述1.2人力资源规划要实现的目标1.3人力资源规划包含的主要内容1.4人力资源规划设计实施流程1.5人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划要实现的目标配合业务与组织开展的需要合理分配人力资源满足员工职业生涯开展需求降低组织用人本钱人力资源规划目录人力资源规划总述:凡事预那么立1.1人力资源规划概述1.2人力资源规划要实现的目标1.3人力资源规划包含的主要内容1.4人力资源规划设计实施流程1.5人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划包含的主要内容总体规划配备计划退休解聘计划补充计划使用计划培训开发计划人力资源管理的的总体目标和配套政策中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求人员晋升政策,晋升时间;轮换工作的岗位情况、人员情况、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等预算总额人员总体规模变化而引起的费用变化安置费招募、选拔费用职位变化引起的薪酬福利等支出的变化培训总投入、脱产人员工资及脱产损失 职业计划绩效与薪酬福利计划劳动关系计划骨干人员的使用和培养方案个人及部门的绩效标准、衡量方法;薪酬结构、工资总额、工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议,改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额诉讼费用及可能的赔偿计划项目主要内容预算内容目录人力资源规划总述:凡事预那么立1.1人力资源规划概述1.2人力资源规划要实现的目标1.3人力资源规划包含的主要内容1.4人力资源规划设计实施流程1.5人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划设计与实施具体流程认清组织愿景、组织目标和战略规划认清组织目标对人力资源的影响编制组织开展对人力资源的需求清单制定人力资源规划实施的细节和控制体系分析组织内部人力资源供给的可能性分析组织外部人力资源供给的可能性编制符合需求清单的人力资源供给方案实施人力资源规划并对其进行跟踪控制采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划目录人力资源规划总述:凡事预那么立1.1人力资源规划概述1.2人力资源规划要实现的目标1.3人力资源规划包含的主要内容1.4人力资源规划设计实施流程1.5人力资源规划关键因素与常见障碍人力资源规划关键因素关键因素描述发展阶段和竞争战略创业期企业通常采用集中战略,因此人力资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人员成长期组织常常采用一体化战略、加强型战略、多元化经营战略,因此人力资源规划不仅要制定招聘选拔优秀员工的措施,还要注意不同类型员工的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗位的匹配成熟期人力资源规划要保证员工队伍的稳定,同时还要注重培训和开发,提高人员使用效率,力争在同行业或某一地区保持人力成本效益优势衰退期裁员与招聘并举的规划。裁员的目的是降低人力成本,提高人均工作负担,达到人员充分使用。招聘的目的则是为组织战略转移做好人力资源准备外部因素主要是地域对人才引进方面的影响动态性要特别考虑到动态这一因素,不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用人力资源规划常见障碍常见障碍详细描述身份危机人力资源规划制定者得不到组织其他成员的认同最高层管理者的支持没有最高层管理者的大力支持,人力资源规划很难得以成功实施最初努力规模的大小好的开端是成功的一半,如果在人力资源规划的开始阶段投入的人力和物力不够,那么很难期望取得理想的效果与其他部门的协调人力资源规划的制定和实施都会涉及到企业各个部门的利益和发展,所以协调非常重要定量与定性的结合只有将定性方法和定量方法均衡的结合起来,才能取得理想的结果定量需要对员工入职/离职、升/降的数量进行跟踪定性需要关注与员工个人相关的问题部门经理的不参与人力资源规划不是人力资源部自己的事情,还需要得到部门经理的大力支持和积极参与技术陷阱认为很多人都在用的方法就是好的方法,而不知到什么才是最适合自己的目录人力资源规划总述:凡事预那么立人力资源规划前的准备:现有人力盘点人力资源规划成功的关键:人力供需预测人力资源规划具体操作指南人力资源规划具体费用预算人力资源规划的评价与控制迈向高端的战略性人力资源规划目录人力资源规划前的准备:现有人力盘点

2.1人力资源盘点概述2.2人力资源盘点实施流程与方法

2.3人力资源结构的分析

2.4人力资源流动比率分析人力资源盘点内容盘点内容详细说明人事信息盘点人事信息盘点是人力资源盘点的基础工作,主要目的是收集和整理组织员工的基本信息人力资源能力盘点进行人力资源能力盘点的目标,是要找出企业目前拥有以及未来需要的关键技术与关键能力,并建立追踪员工能力现状及其发展潜力的管理系统,制作《人力资源能力分析表》(部门-专业维度、职位-专业维度),还要将技术和能力盘点与招募、培训、晋升等人力资源系统结合起来人力资源政策盘点人力资源政策盘点的内容主要是对企业现有人力资源管理政策进行梳理,判断人力资源管理政策的系统性和有效性,分析相关政策是否有助于现有人力资源的保留和开发,是否能够支持组织战略目标的实现人力资源心理状态盘点个性测试、心理测验也是人力资源盘点的一项重要内容。对员工进行心理测试,不但能让管理者对企业当前的人力资源水平有更准确的把握,也可以为企业制定有针对性的政策,采取更有效的管理措施提供重要参考人力资源盘点关键因素关键因素描述外界的挑战主要包括国内外社会环境状况、市场发展趋势、科技进步程度、同行业竞争情况等因素。企业经营决策考虑企业经营目标及经营策略(如销售、产品及生产等策略)对人力资源需求的影响人力变动因素主要包括年度员工流动率、缺勤率、退休、开除、辞职等因素。人力来源及人力成本员工来源有很多种,企业的目标是找到最便捷、最适合及成本最低的人力资源获取渠道,同时,还要对各种招募渠道进行可行性评估及成本分析。技术/技能需求主要包括工作分析、技能类别、技能等级、技能训练、技能评鉴、技能考核、技能认证和相关技术考级等因素。工作量分析常用的方法是,从公司预定的年产量、营业额或销售量推算需要的直接人力,再以竞争对手作为标杆计算间接人力,考虑人力变动因素后求出公司运作实际需要的人力。当前工作状态主要是指应该对需要重新设计的工作及职位进行评估,还要考虑员工升迁、调动、培训、企业改组或业务外包等问题对工作类别和职位产生的影响。目录人力资源规划前的准备:现有人力盘点

2.1人力资源盘点概述2.2人力资源盘点实施流程与方法

2.3人力资源结构的分析

2.4人力资源流动比率分析人力资源盘点实施流程步骤一:成立人力资源盘点工作小组步骤二:制定人力资源盘点方案步骤三:收集、整理资料信息步骤四:统计分析相关资料步骤五:撰写分析报告人力资源盘点方法盘点方法详细说明文献查阅法通常由人力资源部负责查阅公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务预算数据、各部门年度规划数据等相关资料。问卷调查法由人力资源部根据公司经营战略计划和目标要求以及人力资源盘点工作进度计划,下发相关调查表,在限定工作日内由各部门填写后收回。潜能测评法这种方法认为,个性和能力是影响个人业绩的重要因素,也是影响企业核心能力是否持久并不断创新的基础因素。业绩调查法通过业绩调查,除了分析关键人才的综合能力与表现外,还能够发现业绩不佳背后的根源,为改进人力资源政策提供一手的资料。目录人力资源规划前的准备:现有人力盘点

2.1人力资源盘点概述2.2人力资源盘点实施流程与方法

2.3人力资源结构的分析

2.4人力资源流动比率分析人力资源结构的分析的类别类别内容人力资源数量分析检查现有的人力资源配量是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。人员类别的分析可以明确机构业务的重心所在。工作人员的素质分析现有工作人员的受教育的程度及所受的培训状况。年龄结构分析统计全公司人员的年龄分配情况,进而求出全公司的平均年龄。职位结构分析分析人力结构中主管职位与非主管职位,可以显示组织中管理幅度的大小,以及部门与层次的多少。类别一:人力资源数量分析的方法方法详细动作时间研究分析一项操作动作需要多少时间,这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。分析后定出一个标准时间,再根据业务量多少,核算出人力的标准。业务审查测定工作量与计算人力标准的方法,该方法又包括两种:(1)最佳判断法;(2)经验法。工作抽样根据统计学的原理,以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内,实际从事某项工作所占规定时间的百分率,以此百分率来测定人力通用的效率。相关与回归分析法利用统计学的相关与回归原理来测量计算的,用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。类别二:人员类别分析方法详细工作性质分析按工作性质来分,企业内部工作人员又可分为两类:直接人员和间接人员。这两类人员的配置,也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现,一些组织中的间接人员往往不合理的膨胀,该类人数的增加与组织业务量增长并无联系,这种现象被称为“帕金森定律”。工作能力分析一个机构内人员的工作能力功能很多,归纳起来有四种:业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料,就可研究各项功能影响该结构的因素:企业处在何种产品或市场中,企业运用何种技能与工作方法,劳力市场的供应状况如何等。类别三:人员素质分析问题解决方法考虑因素在企业或组织中,通常会有一局部人员的能力缺乏,而另外一局部人员那么能力有余,未能充分利用,即能力及素质与工作的需求不匹配。〔1〕变更职务的工作内容。〔2〕改变及强化现职人员。〔3〕更动现职人员的职位。〔1〕加强培训能否是当事人有所进步。〔2〕担任该职位可能的时间长度。〔3〕是否情况紧急,非立即改善不可。〔4〕是否影响组织士气。〔5〕有无适当的接替人选。〔6〕此职位与其它职位的相关性程度。类别四:年龄结构分析50岁以上35-50岁20-35岁Example目录人力资源规划前的准备:现有人力盘点

2.1人力资源盘点概述2.2人力资源盘点实施流程与方法

2.3人力资源结构的分析

2.4人力资源流动比率分析人力资源流动比率公式1、人力资源离职率离职率=离职人数/[〔月初人数+月末人数〕/2]×100%2、人力资源新进率新进率=新进人数/[〔月初人数+月末人数〕/2]×100%3、净人力资源流动率净人力资源流动率=补充人数/[〔月初人数+月末人数〕/2]×100%目录人力资源规划总述:凡事预那么立人力资源规划前的准备:现有人力盘点人力资源规划成功的关键:人力供需预测人力资源规划具体操作指南人力资源规划具体费用预算人力资源规划的评价与控制迈向高端的战略性人力资源规划目录人力资源规划成功的关键:人力供需预测3.1人力资源需求预测概述3.2人力资源需求预测典型方法3.3人力资源供给预测概述3.4人力资源供给预测典型方法3.5人力供需不平衡时的解决方案人力资源需求预测的定义人力资源需求预测是依据组织的开展前景、组织能力及岗位要求,综合考虑各种因素,对未来所需员工的类型进行估计的活动质量数量人力资源需求预测的外部因素与内部因素外部因素内部因素企业战略企业经营状况企业管理水平和组织结构现有人员的素质和流动情况人力资源需求预测的因素人力资源需求预测的流程1、预测企业未来生产经营状态2、估算各职能工作活动的总量3、确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负荷4、确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量需求预测流程目录人力资源规划成功的关键:人力供需预测3.1人力资源需求预测概述3.2人力资源需求预测典型方法3.3人力资源供给预测概述3.4人力资源供给预测典型方法3.5人力供需不平衡时的解决方案定量预测方法的种类定量预测方法回归分析法比率分析法行业比例法计算机模拟预测法趋势外推法预算控制法标杆对照法流程优化法1、回归分析法假设某全国性的电视分销企业2005年每月平均销量为160,000台,预计2006年销量增长10%,即公司2006年每月平均方案销售176,000台,通过回归分析,销量与人员数量的回归分析系数=0.003574。那么可以计算销售人员的人员数量=明年全国月平均销量X回归分析系数=176,000X0.003574=629人定量预测方法趋势外推法是企业人力资源需求量在时间上表现出明显的均等趋势的情况才使用的方法。具体的做法是:将企业人力资源需求量作为横轴,时间为纵轴,在坐标轴上直接绘出人力资源需求曲线。根据需求曲线可以预测企业未来某一时点的人力资源需求。缺点:过于简单,只能预测人力资源需求的大概走势,未能提供有关人力资源质量的数据。优点:实用性比较强,只要将横坐标换成其他对人力资源需求影响显著的因素如组织的工作任务、销售量、生产率等,就可以用这种方法来预测完成一定的工作量所需要人力资源的数量。2、趋势外推法定量预测方法例如,可以根据组织的销售额预测组织需要的销售人员数量。假设销售收入=销售员数量×每位销售员的销售额。一名销售员每年通常可以实现50万元的销售额。在过去的两年中,每年需要10名销售人员完成500万元的销售额。假设方案在今年将销售额提高到800万元,并在下一年将销售额提高到1000万元。那么,如果人均销售额保持不变,在今年就需要增加6名销售人员,在下一年,又需要增加4名新的销售人员来完成另外的200万元增加的销售额。比率分析法首先是以组织中以下两种因素的比率为依据的:1.某些关键因素,如销售额、关键技能员工;2.所需要的人力资源数量。3、比率分析法定量预测方法4、预算控制法

预算控制法是西方企业流行使用的方法,它通过人工本钱预算控制人员数量,而不是对某一部门内某一岗位的具体人数做硬性的规定。一般做法是,企业制定年度人力本钱预算后,将企业的总预算分解到公司的各部门,各个部门在获得批准的预算范围内,自行决定各岗位的具体人数,部门负责人对部门的业务目标和岗位人数负责。例如:同样要完成全年的业务量,一种方案是用100个人,每月每人人工费用为10,000元;另一方案是用90个人,每月每人人工费用为11,000元。如果部门人工费用预算为99,0000。应该用几个人?方案1:人工费用=10,000*100=1,000,000方案2:人工费用=11,000*90=990,000因此,根据预算控制法,该部门应该用98个人,而不是100个人。定量预测方法5、行业比例法

行业比例法是根据企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位的人数。在同一行业中,由于专业化的分工和协作的要求,某一类人员和另一类人员之间存在一定的比例关系,某一类人员的比例会随着另一类人员的人数变化而变化。这一方法比较适合各种辅助和支持性岗位人员的规划,如人力资源类和财务管理类人员。例如电视分销型企业人力资源与业务人员之间的比例一般为1:50,某企业有业务人员1500人,那么人力资源人员配备数为1500*0.02=30人。定量预测方法6、标杆对照法

标杆对照法是根据世界最正确典范和标杆值,并结合企业特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑来确定岗位的人数。标杆值是一取样群在标杆工程的统计值,标杆值平均值以取样群的平均值为基准,亦即取样群各有约50%机率,实际值会高于或低于平均值。定量预测方法7、流程优化法

流程优化法是根据新的信息系统或新的流程对工作岗位进行优化来确定岗位的人数。例如,某电视分销企业共有600个客户,公司共有250个业务员负责对客户定期进行拜访,原来的运作方式是每个业务员自己负责客户预约、面谈和回访工作。为了提高工作效率,公司对客户拜访流程进行了优化,将客户拜访分解成四个环节,其中预约、面谈、回访环节都有专人负责。新流程的时间占用情况如下表所示:类别电话预约路途交通拜访面谈回访每个客户占用时间(单位:分钟)5309030拜访比例0.3

0.3

0.3

0.3定量预测方法7、流程优化法

假设销售人员每天工作8小时,每年工作260天,70%时间直接用在客户拜访上,30%为内部行政管理及支援工作,销售人员的出勤率=95%,计算所需销售人员的数量:〔1〕客户预约每年人数:5*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=9人〔2〕客户路途交通每年人数:30*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=48人〔3〕客户拜访面谈每年人数:90*12*0.3*600/(8*260*0.7*0.95)=141人〔4〕客户拜访跟进每年人数:30*12*0.3*600*0.4/(8*260*0.7*0.95)=21人流程优化之后,拜访客户的人力需求降低到了219人,比原来的250降低了39人。定量预测方法8、计算机模拟法

定量预测方法定性预测方法的种类定性预测方法现状规划法德尔菲法管理者经验法零基预测法工作研究预测法驱动因素预测法零基预测法1、提出预测目标和要求确定专家组,准备资料2、提出预测问题3、修改预测结果〔听取专家意见〕4、进行最后测算,请专家最后把关1、德尔菲法定性预测方法人力资源需求退休人员数辞职、辞退、重病数2、现状规划法定性预测方法组织总体人力资源需求事业部1人力需求事业部2人力需求事业部3人力需求工程组1人力需求工程组2人力需求工程组3人力需求工程组4人力需求工程组5人力需求3、管理者经验法〔自下而上预测法〕定性预测方法4、零基预测法零基预测法是以组织现有员工数量为根底来预测未来对员工的需求。如果因为员工退休、被解雇或出于某种原因离开了公司,这个位置那么不会自动补充人。因此,公司必须进行人力资源需求分析,以确定是否有必要补充人。当需要设立新职位时,也要进行同样的分析。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽分析。定性预测方法5、工作研究预测法定性预测方法6、驱动因素预测法定性预测方法影响人员需求的因素产量方面的变化所提供效劳的变化客户关系方面的变化6、驱动因素预测法〔续〕定性预测方法目录人力资源规划成功的关键:人力供需预测3.1人力资源需求预测概述3.2人力资源需求预测典型方法3.3人力资源供给预测概述3.4人力资源供给预测典型方法3.5人力供需不平衡时的解决方案供给预测分析公司目前的职工状况分析目前公司职工流动的情况及其原因掌握公司职工提拔和内部调动的情况分析工作条件的改变和出勤率的变动情况掌握公司职工的供给来源和渠道人力资源供给预测包括的内容影响人力资源供给的因素企业战略企业外部环境企业内部环境人力资源供给影响因素宏观经济状况劳动力市场工会组织法令法规企业必须清楚自己组织内部的劳动力状况,特别是员工的构成和多样性内部劳动力市场特征正式和非正式的工作方法候选人的挑选方法人员发现和挖掘内部劳动力市场的特征内部劳动力市场分析内容组织战略与内部劳动力供给组织结构与内部劳动力供给企业人员流动率与内部劳动力供给内部劳动力市场分析内容外部劳动力市场分析如果组织在需要增加员工时不能从内部供给得到满足,那么它需要从外部外部劳动力市场招聘。外部劳动力市场的影响因素人口因素社会和地理因素员工类型及其具备的资质目录人力资源规划成功的关键:人力供需预测3.1人力资源需求预测概述3.2人力资源需求预测典型方法3.3人力资源供给预测概述3.4人力资源供给预测典型方法3.5人力供需不平衡时的解决方案内部人力资源供给预测方法接续方案法马尔可夫链法相关矩阵法供给推动模型内部人力资源供给预测方法1、确定人力资源方案范围2、确定每个关键职位上的接替人选3、评价接替人选4、确定职业开展需要1、接续方案法内部人力资源供给预测方法

3

12

9

3425

54

29137

3

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34265431137

0125235101(9)1(25)2+2(29)

11(7)2(22)(24)

4+2提升上去D

C外部招聘

E提升上来FG退休+辞职(提升受阻)

H其中:B=D+HA2=A1+C1+E1-D1-F1-G1第一年第二年内部人力资源供给预测方法2、马尔可夫链法岗位人员调动的概率PMSJ离职合伙人(P)0.800.20经理(M)0.100.700.20高级会计师(S)0.050.800.050.10会计员(J)0.10.60.20内部人力资源供给预测方法2、马尔可夫链法岗位初期人员数PMSJ离职合伙人(P)40328经理(M)8085616高级会计师(S)120696612会计员(J)1602410432预计的人员供给量406212011068内部人力资源供给预测方法3、相关矩阵法主要工作种类当前人力状况预计人力状况净变化调动晋升辞职退休解雇其他总需求1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。。。员工总数人员配置需求与来源总表内部人力资源供给预测方法当前计划收入/员工纯收入/员工直接劳动/间接劳动管理人员/员工总体工资成本平均薪资其他关键指标关键比率和指标内部人力资源供给预测方法主要工作种类总需求本组织现有员工的晋升其他组织现有员工的晋升被录用和参加晋升前培训的员工为紧急任务而聘用的员工1、高级管理人员2、中层管理人员3、基层管理人员4、技术人员5、销售人员6、生产工人。。。员工总数预计的人员配置来源内部人力资源供给预测方法4、供给推动模型内部人力资源供给预测方法外部人力资源供给预测方法市场调查预测方法相关因素预测方法外部人力资源供给预测方法1、明确调查地目的和任务2、情况分析3、非正式调查4、正式调查5、数据资料地整理加工和分析1、市场调查法外部人力资源供给预测方法市场调查程序:1、资料分类2、资料编校3、列表处理4、分析研究数据资料整理加工的程序外部人力资源供给预测方法调查方案普查抽样调查典型调查外部人力资源供给预测方法调查方法咨询法文献查阅法实验法零基预测法自身积累资料进行调查会议调查法直接观察法外部人力资源供给预测方法类型抽样方法随机抽样单纯随机抽样分层随机抽样分群随机抽样非随机抽样便利抽样判断抽样配额抽样抽样调查方法分类表外部人力资源供给预测方法影响因素组织因素劳动力生产率2、相关因素预测法外部人力资源供给预测方法类别组织因素劳动生产率人力资源需求年份病人数/年护士数/病人数正式护士数198230003/15600198828803/12720199228003/10840200019203/6960外部人力资源供给预测方法2、相关因素预测法〔续〕目录人力资源规划成功的关键:人力供需预测3.1人力资源需求预测概述3.2人力资源需求预测典型方法3.3人力资源供给预测概述3.4人力资源供给预测典型方法3.5人力供需不平衡时的解决方案人力资源供需不平衡供不应求供过于求人力资源供需不平衡的情形人力资源供给缺乏时地解决方案额外雇用工人替代额外供给的方法1、人力资源供给缺乏时地解决方案人力资源供给过剩时的解决方案限制雇用减少工作时间提前退休暂时解雇裁减2、人力资源供给过剩时的解决方案方法速度可回撤程度3、防止预期出现劳动力短缺的方法方法速度员工受伤害程度裁员快高减薪快高降级快高工作快中等工作分享快中等退休慢低自然减少慢低再培训慢低4、减少预期出现劳动力过剩的方法组织需要员工需要HR措施专业化工作丰富化工作设计人员精简工作保障培训方案人员稳定寻求开展职业生涯规划降低本钱提高待遇生产率方案领导权威受到尊重劳动关系方案员工效率公平晋升时机绩效考核方案5、实现组织需要与员工需要平衡的措施目录人力资源规划总述:凡事预那么立人力资源规划前的准备:现有人力盘点人力资源规划成功的关键:人力供需预测人力资源规划具体操作指南人力资源规划具体费用预算人力资源规划的评价与控制迈向高端的战略性人力资源规划目录编制人力资源规划的八个步骤2、编写人员配置方案1、编写职务方案3、编写人员需求方案4、编写人员供给方案5、编写培训开发方案7、编写人力资源费用预算8、关键任务风险分析及对策目录编制人力资源规划的本卷须知以历史数据为根底零根底〔ZeroBasis〕人力资源编制根底目录编制人力资源规划需要考虑的因素本钱因素工程因素功能块搭配因素其它因素编制人力资源规划需要考虑的因素人力资源战略规划体系人力资源年度供求滚动规划中高级核心人才规划专业队伍开展规划人力资源战略规划体系内容目录吸引最优秀人才到最适合的职位上淘汰不合格的员工和管理人员建立具有高级技能的员工队伍将优秀人才轮换到公司的不同部门建立培养和发展人才的良好声誉为不同职位提供最优秀的人才为优秀人才提供空位在每个部门、每个级别上都有最优秀的人才重要职位上的优秀员工招聘最优秀的新员工将最有潜力的优秀人才提升到重要职位上去确定拟提升职位拟定职位要求推荐适宜人选审定初选名单360。考评决定人选进入试用考评决定是否转正人力资源部和用人部门根据组织开展方案对现有空缺进行讨论决定是否提升管理人员。用人部门拟定详细的职位说明觉察人选并要求相关部门提供推荐文件;部门根据考核结果在员工中推荐有潜力的人选;用人部门根据员工能力和经历准备推荐材料人力资源部对初选者根据职位和能力要求进行360考核中选管理人员在新的职位上挂职试用3-6个月,工资待遇与以前相同人力资源部、用人部门对试用期进行360考核评估,决定是否正式提升发现不合格员工人员淘汰体系按总人数的一定比例控制人数将明显无须淘汰的员工减去根据员工绩效、态度和能力进行个案分析能力低下、绩效差、品德不好者淘汰出局能力不够的降级或降职能力及潜力不适合部门的则调换部门有潜力或原因不清,再给一次机会,转入观察期,建立明确目标,以观后效对公司员工淘汰体系执行情况进行评估与改进部门绩效分析与确定可轮换岗位发现未达到目标和绩效不理想的部门组织分析:强处、弱处、机会、不利需要改进的工作、经营策略、其他具体工作确定职位要求职位要求:能力与素质要求、工作经历要求、其他岗位要求按重要性排列确定初选人名单在同一岗位任职3年以上的管理人员未达到目标及绩效不理想的管理人员需要进一步锻炼的人员界定最后轮转名单考虑转换员工的条件:能力、经历、其他考虑其个人发展目标执行评估与体系改进衡量、分析管理人员转换执行情况并进一步改进接班人方案设计关键职位选择明确职位要求接班人的来源对初选的接班人的评估接班人方案体系评估接班人方案:如没有那么空缺职位:〔副〕总经理后备人A:×××,★后备人B:×××,☆后备人C:×××,△职位:××分〔分〕司经理后备人A:×××,★后备人B:×××,☆后备人C:×××,△职位:××部门经理后备人A:×××,★后备人B:×××,☆后备人C:×××,△职位:××管理员后备人A:×××,★后备人B:×××,☆后备人C:×××,△接班人方案体系评估:员工接替人员职务任职者姓名任职时间级别业绩表现潜能特殊群体姓名职务任职时间目前情况业绩级别潜能特殊群体处所或单位人员配置与接替模型潜力人员的类别B类潜力人员A类潜力人员C类潜力人员潜力人员的标准素质条件根本条件业绩条件潜力人员一览表管理类别姓名 单位(部门)职务(岗位)出生年月最高学历毕业院校及专业入司时间任现职时间 发展阶梯高级经理市场营销人力资源财务电脑培训后台支援列两个岗位,第一个岗位是轮岗岗位,第二个岗位是拟晋升的岗位培训方案体系培训需求培训方案实施与评估5W1H确立预算编制课程安排场所负责人(who)对象(whom)内容(what)时期(when)场所(where)方法(how)职业生涯规划设计环境影响分析确定职业导向确立目标执行方案评估方案职业生涯规划的管理的先决条件充分的共识良好的组织文化充裕的资源目录人力资源规划总述:凡事预那么立人力资源规划前的准备:现有人力盘点人力资源规划成功的关键:人力供需预测人力资源规划具体操作指南人力资源规划具体费用预算人力资源规划的评价与控制迈向高端的战略性人力资源规划目录人力资源规划具体费用预算5.1人力资源费用预算工程构成5.2编制人力资源费用预算的依据和程序5.3人力资源费用预算的具体编制与执行5.4进行人力资源管理本钱核算企业人力资源管理费用的工程构成人力资源管理费用工资本钱其它工程计时工资、根底工资、职务工资、计件工资、奖金、津贴、补贴、加班工资人力资源费用预算工程构成部门拟增加岗位数目拟增加人数拟举行培训次数预算培训费用备注公司领导综合管理部人力资源部财务部经营部市场部采购部项目管理部环保设计部水处理事业部控制工程部IT事业部......合计人力资源预算统计表人力资源费用预算工程构成类别子类描述招聘费用预算招聘讲座费用计划本科生和研究生各四个学校,共8次。每次费用300元,预算2400元;交流会费用参加交流会4次,每次平均400元,共计1600元;宣传材料费2000元报纸广告费6000元培训费用----2005年实际培训费用35000元,按20%递增,预计今年培训费用约为42000元。社会保障金----2005年社会保障金共交纳XXXXX元,按20%递增,预计今年社会保障金总额为XXXXX元。案例:某公司2006年人力资源费用预算人力资源费用预算工程构成目录人力资源规划具体费用预算5.1人力资源费用预算工程构成5.2编制人力资源费用预算的依据和程序5.3人力资源费用预算的具体编制与执行5.4进行人力资源管理本钱核算上一年度预算上一年度费用结算当年费用预算当年已发生费用结算下一年度预算预算与结算比较分析费用使用趋势生产经营状况最低工资标准工资指导线物价指数预算生产经营状况编制费用预算的依据和程序目录人力资源规划具体费用预算5.1人力资源费用预算工程构成5.2编制人力资源费用预算的依据和程序5.3人力资源费用预算的具体编制与执行5.4进行人力资源管理本钱核算6月本年余下人力资源预算行业标杆人力资源规划小组现在人力资源水平明年人力资源预算修改人力资源预算第一次人力资源规划会议第二次人力资源规划会议第三次人力资源规划会议修改人力资源预算人力资源开支预算估计人力资源费用预算的具体编制与执行目录人力资源规划具体费用预算5.1人力资源费用预算工程构成5.2编制人力资源费用预算的依据和程序5.3人力资源费用预算的具体编制与执行5.4进行人力资源管理本钱核算人力资源原始本钱获得本钱开发本钱直接本钱间接本钱直接本钱间接本钱招聘选拔录用安置上岗引导培训职业生涯管理培育培训培训期间的生产损失辅导人员的时间投入教师的时间投入进行人力资源管理本钱核算人力资源重置本钱获得本钱开发本钱离职本钱直接本钱间接本钱间接本钱直接本钱招聘录用安置选拔离职补偿费离职者工作损失新手导致的损失空职损失离职管理费用进行人力资源管理本钱核算人力资源获得本钱招募本钱选拔本钱录用本钱安置本钱进行人力资源管理本钱核算人力资源开发本钱定向本钱在职培训本钱脱产培训本钱进行人力资源管理本钱核算人力资源使用本钱维持本钱奖励本钱调剂本钱进行人力资源管理本钱核算人力资源替代本钱取得本钱开发本钱遣散本钱进行人力资源管理本钱核算人力资源成本会计帐户设置人力资源取得本钱人力资源开发本钱人力资源使用本钱待摊人力资源费用人力资源取得本钱摊销人力资源开发本钱摊销人力资源损益进行人力资源管理本钱核算

年凭证号摘要借方借方余额月日招募成本选拔成本录用成本安置成本合计××企业人力资源取得本钱明细帐进行人力资源管理本钱核算

年凭证号摘要借方借方余额月日定向成本在职培训成本脱产培训成本合计××企业人力资源开发本钱明细帐进行人力资源管理本钱核算

年凭证号摘要借方借方余额月日维持成本奖励成本调剂成本合计××企业人力资源使用本钱明细帐进行人力资源管理本钱核算

年凭证号摘要借方贷方借方余额月日取得成本开发成本合计取得成本开发成本合计××企业待摊人力资源费用明细帐进行人力资源管理本钱核算

年凭证号摘要贷方贷方余额月日招募成本选拔成本录用成本安置成本合计××企业人力资源取得本钱摊销明细帐进行人力资源管理本钱核算××企业人力资源开发本钱摊销明细帐

年凭证号摘要贷方贷方余额月日定向成本在职培训成本脱产培训成本合计进行人力资源管理本钱核算目录人力资源规划总述:凡事预那么立人力资源规划前的准备:现有人力盘点人力资源规划成功的关键:人力供需预测人力资源规划具体操作指南人力资源规划具体费用预算人力资源规划的评价与控制迈向高端的战略性人力资源规划评价与控制的必要性组织内部的非均衡性人力资源规划环境的多变性人力资源规划本身的不全面性人力资源本身的能动性评价与控制的必要性评价与控制的作用发现人力资源规划中的缺陷将人力资源规划和人力资源管理进行无缝隙衔接显现人力资源部门的工作成绩生成支持人力资源管理决策的信息保障人力资源

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