人效分析企业培训

人效分析报告REPORT职场沟通I沟通技巧I业务培训I商务培训最刚性的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。这个指标也反映出人力资源系统的有效性，反映出组织能力的多少讲师：XXX日期：202X.XCONTENTS目录01人效分析的概述输入节标题英文翻译03个体层面的分析输入节标题英文翻译02组织层面的分析输入节标题英文翻译04人效提升的举措输入节标题英文翻译人效分析的概述PART.01最刚性的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。这个指标也反映出人力资源系统的有效性，反映出组织能力的多少人效分析的概述人力资源效能：反映人的投入产出。从本质上看，是要反映人力资源系统的有效性。具体来说，就是将经营贡献与人力单位相联系，计算出不同人力的投入是否产出了相应效果。更简单地说，公司赚了多少钱，除以公司有多少人，就是人效指标。这是最刚性的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。这个指标也反映出人力资源系统的有效性，反映出组织能力的多少。人效，即人力资源效能。什么是人效？人效分析的概述什么是人效分析？人效分析，就是对投入产出比的分析。具体来说，人效分析可以从以下几个方面进行：这涉及到团队或组织在一定时间内的成果或效益，例如销售额、利润额等。总量指标这关注团队或组织内部的结构和配置，如人员构成、岗位设置等。结构指标这些指标衡量的是团队或组织使用资源产生的效益，如人均销售额、利润额等。效益指标人效分析的概述750+替换文字内容人效分析方法举例：比较员工的工作产出与投入来评估员工的工作效率。产出可以是完成的任务数量、销售额、客户满意度等，而投入可以是工作时间、资源、培训成本等。通过将产出除以投入，可以得到员工的人效。①产出/投入法：比较员工的产值与成本。产值可以是员工为公司创造的经济价值，而成本可以是员工的工资、培训费用等。通过将产值除以成本，可以得到员工的人效。②产值/成本法：这种方法通过对员工工作表现的定性评估来计算人效。可能会将员工的工作表现分为几个等级，如优秀、良好、及格、不及格等，并为每个等级分配相应的人效指标。通过评估员工的工作表现，可以确定其对应的人效。③评定法：组织层面的分析PART.02最刚性的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。这个指标也反映出人力资源系统的有效性，反映出组织能力的多少组织层面的分析通过，组织管理者可以了解当前人才的构成和分布情况，检视是否符合组织战略的发展需求。例如，如果公司战略转向更加注重创新和技术领先，而显示大部分人员只擅长于操作型技能，那么就需要考虑加强技术人才的招聘和培养。人才策略组织层面的分析绩效管理BACKGROUND添加您的副标题文字可以帮助评估绩效管理体系的有效性和公平性。通过对绩效评价结果的分析，可以发现是否存在评价指标不合理、评价过于主观等问题。进一步地，通过与培训纪录、职业发展规划等数据的结合，可以制定针对性的激励和晋升机制，激发员工的个人潜能。专业能力相应速度服务范围个体层面的分析PART.03最刚性的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。这个指标也反映出人力资源系统的有效性，反映出组织能力的多少个体层面的分析1、职业发展可以为员工的职业发展提供重要的参考依据。通过分析员工在不同岗位上的表现和能力评估结果，可以判断其适合的职业方向和发展路径。例如，某员工多次获得团队协作优秀奖项，但在独立执行任务时表现平平，则可以考虑将其培养为团队管理者，而非独立业务拓展人员。个体层面的分析通过的培训纪录部分，可以了解员工的培训参与情况和效果评估结果。在此基础上，可以发现员工的培训需求和有待提升的技能，制定个性化和有针对性的培训计划。培训需求人效提升的举措PART.04最刚性的指标，也最能彰显人力资源职能的价值。这个指标也反映出人力资源系统的有效性，反映出组织能力的多少人效提升的举措整个人力资本效能衡量。第一个是人力资源活动本身，第二个是人才队伍，第三个是人才队伍所支撑的人力资本的效能。就是我们的人才队伍，我们员工的数量结构、员工的流动性、流入流出的速率、员工的素质、员工的能力，包括员工的时效，这就是我们的人才队伍状况。就是我们的人力资源管理职能本身做的好不好？我们的投资的效能是不是比较好？第三个方面第二个方面第一个方面一、找出人效指标，分析问题人力资本效能实际上就是人跟企业的业务之间的链接，也就是员工的成功，这就是整个人效管理的三个阶梯。因此所有的人效指标也需要围绕这三个方面来做。人效提升的举措最顶层的人效指标，也称之为关键人效产出，就是人和业务的结合。其中最常见的是两方面的指标。第一个是劳动生产率，就是人均营收、人均利润，包括各种人均的产值，以及人均的各种投入等，属于劳动生产率、人均生产力这方面的指标。另一个，就是把总人力成本和业务产出进行比较。比如每元人力成本带来的营收，或是每元人力成本带来的利润等。这种我们把它称之为人工成本投入产出比的指标。三个逻辑添加标题人力资本管理的职能本身。比如招聘、培训、人才发展、绩效管理、薪酬管理等。这样的底层的指标，是衡量我们人力资源管理的水平。三个逻辑人力资源要服务于企业的人才队伍，衡量我们员工队伍的状况。包括人员的数量、人员的结构、人员流出流入的速率及流动性，还有员工的素质能力、业绩、敬业度等，这些能够衡量我们人才队伍状况的指标。三个逻辑人效提升的举措如果没有基础的指标，我们的人才队伍和关键人效是不存在的，但如果你只关注所谓的顶层的关键人效，那么就会找不到改进的层面。标题一我们要明确人效指标分析的颗粒度标题二理清现状，找到人效提升的真方向真对象标题三人效提升的重要举措所以人效指标的构建，需要围绕这三个层面来做。人效提升的举措从整个公司层面来分析，然后细分到不同的业务板块、不同的区域，然后再细分到每一个具体的团队，每一个不同类别的岗位，甚至到每一个员工。比如员工在他的职业发展的周期不同，我们给他的人力资本投资的侧重点也会不一样，所以你的颗粒度需要尽可能的细节。明确人效指标分析的颗粒度这些指标并不只是摆设，我们是要通过其中指标的关联来看出问题，这样我们需要采用一些分析方法。提炼指标人效提升的举措我们会将左边的这各个层级的人效指标与历史相比，或者跟我们预定的目标相比，亦或是跟我们的对标企业来对比，从而看出我们不同层级的人效指标，究竟处在一个什么样的位置和水平。对比分析这个类别可以是单一维度的，可以是双维度的，也可以是多维度的。归类的分析这些都是我们在人效指标分析中常用的一些分析法。其目的一个是构建一个系统的，完整的，能够体现公司人效现状的指标序列。另外一个是通过这些指标，来找到真正的问题在哪里，从而为今后的人效改善提供一个指引的方向。归因分析二、理清现状，找到人效提升的真方向真对象人效提升的举措1）要根据公司你现在的业务发展阶段来分析。初创期/成长期/成熟期/变革期/衰退期2）在做人效投资的时候，我们要更具体的看我们的人才处于什么状况，然后把人才从收益的增值性和收益的确定性这两个维度分成三个类别。第一个类别是高级人力资本，它是公司最核心最稀缺的资源，这一类人应该怎么管呢？第二个类别是公司一些所谓的中流砥柱，中间人才，我们称之为中级人力资本。第三个类别就是初级人力资本。3）从更个体的角度来看，其实一个人处在职业生涯的不同发展阶段，给公司带来的增值也是不一样的。人效提升的举措点击此处更多对人力成本的两种管理的思路：第一种是成本理论，当我们的业绩提升空间有限，分子不太可能提升的时候，选择提升人效，所以这个时候我们说是成本论。除了成本控制之外，如果现在的业务其实在分子上还是有很大的空间，市场空间很大，公司的业务处在一个快速发展期。这个时候我们人效管理的重点就不是降低成本了，而是投资理论。也就是说，我们的人力成本可能不但不降低，还要追加投资。目的是通过人力成本的有效管理来撬动更大的业务可能性。这种我们就把它称之为投资论。三、人效提升的重要举措人效提升的举措总结性文案总结性文案把过去的横向切片，转换成纵向的功能点的组合，使得它面向客户。比如我们很多公司之所以在市场中拿不到订单，就在于我们很多公司都是选用顺序开发的模式，从头到尾按部就班，然后等我们开发好了，客户说我不要这个需求了，然后你的一切努力付之东流。所以现在很多企业越来越讲究敏捷，但是敏捷有一个问题，就是我有一些流程，其实还是比较重要的。因此有一些公司会把顺序开发和敏捷做一个揉和。在组织层面人效提升的举措第一第二第一就是对客户的反应更灵敏。第二个就是可以少走弯路，我们的一些设计不合理的地方，可以在跟客户的互动过程中非常快速的呈现出来。从组织层面做的流程优化点击输入简要文字内容文字内容需概括精炼不用多余的文字人效提升的举措第一种工作极简化，就是我们对这个岗位的要求特别明确，就干一件事。这样的好处是我们的培训成本会特别低，员工的可替代性就特别强。对于一些基础的工作，就可以极简化。添加标题文字比如产品经理，产品经理如果只管规划一段，不管上市和整个生命周期管理，那我们的产品规划可能就会无法准确对应市场，所以同样是一家公司，岗位设计的职责范围是不一样的，添加标题文字第二个就是我的权限。这个权限的第一种是职位的权限特别窄，比如有一些非常专业性的工作。添加标题文字另外一些岗位，我们需要把他的职权扩大化。比如很多公司在前端面向客户的销售或者市场的岗位，如果任何事都需要回头请示公司，这样效率就会很慢。所以这个时候需要让他的职权扩大化。添加标题文字人效提升的举措明星业务就是它现在很赚钱，未来希望也很大。这一类的业务我们对它的要求是规模要扩大，质量要提升。所以在人力资本的投资上，我们要尽可能地关注。新兴业务就是它现在可能不赚钱，但未来是我们的第二增长曲线，我们称之为。新兴业务最重要的业务着眼点是我们要提前布局，因此可能在增量薪酬成本，尤其是新增编制，要储备人才，这个是投资重点。金融业务它现在很赚钱，但未来前景可能不太明朗，或者没有太大的增长空间。对这一类业务就要收割，要把利润拿到手里。所以在投资上存量成本肯定是不会投的，增量薪酬成本也会投向那些前端岗位。黄牛业务现在也不赚钱，未来也没啥希望。所以我们可能增量资本是完全不考虑的。存量薪酬成本我们也要快速压缩，使得能及时止损，这就是我们考虑业务的特性来提升人效。在薪酬层面，我们该怎么做人效的提升？一般来讲，我们会把业务分成若干类别。比如我们根据盈利状况和业务发展潜力把业务分成四种类别。人效提升的举措小结无论是人效的指标，人效的投资方向还是人效的变革，其实都是一个整体性的工作。首先，我们要通过数据分析呈现问题，增强紧迫感。第二，要建立一个领导团队，然后建立一个很好的变革方向、目标，让大家对这个