董事会治理对制造业企业成本粘性的影响：基于多维度的实证剖析

一、引言1.1研究背景与意义制造业作为国家经济的基石，在国民经济体系中占据着举足轻重的地位。它不仅是创造物质财富的核心力量，更是推动经济增长、促进科技创新、保障就业稳定以及提升国家综合竞争力的关键产业。从就业角度来看，制造业涵盖了从基础生产岗位到高端技术研发、管理等多个层次的工作，为大量劳动力提供了就业机会，对稳定社会就业局势、提高居民收入水平发挥着不可替代的作用。在科技创新方面，制造业是新技术、新工艺的重要应用和推广领域，许多前沿科技成果首先在制造业中得到实践，进而推动了整个社会的科技进步与产业升级。此外，制造业的发展还能够带动上下游相关产业的协同发展，形成完整的产业链条，促进产业集群的壮大，进一步增强经济发展的韧性和活力。在制造业企业的运营过程中，成本管理是企业实现可持续发展和提升竞争力的核心环节之一。成本粘性作为成本管理领域中的一个重要现象，逐渐受到学术界和企业界的广泛关注。传统成本性态理论认为，成本与业务量之间呈现出线性和对称的关系，即业务量等额增减时，成本也会相应地等额增减。然而，大量的实证研究表明，现实中的企业成本行为并非如此简单。当业务量增加时，成本的增加幅度相对较大；而当业务量等额减少时，成本的降低幅度却相对较小，这种成本与业务量变动的非对称性被称为成本粘性。成本粘性的存在，使得企业在成本控制和资源配置方面面临着更为复杂的挑战。成本粘性对制造业企业的经济效益有着显著的影响。一方面，过高的成本粘性会导致企业在业务量下降时，成本无法及时有效地降低，从而压缩企业的利润空间，降低企业的盈利能力。这在市场竞争激烈、产品价格波动较大的制造业市场环境中，可能会使企业陷入经营困境，甚至面临生存危机。另一方面，成本粘性也会影响企业的资源配置效率。由于成本调整的滞后性，企业可能无法及时根据市场变化调整生产规模和资源投入，导致资源的闲置或浪费，进一步降低企业的运营效率和竞争力。例如，在汽车制造业中，当市场需求下降时，如果企业不能及时削减生产成本，如原材料采购、生产设备维护等费用，就会导致企业库存积压、资金周转困难，影响企业的正常运营。董事会作为公司治理的核心机构，在企业的决策、监督和管理中发挥着关键作用。董事会的治理水平直接关系到企业的战略决策质量、管理层行为的规范性以及企业资源的配置效率。有效的董事会治理能够通过合理的决策机制、严格的监督机制和科学的激励机制，约束管理层的自利行为，促使管理层以股东利益最大化为目标，做出更加科学合理的成本管理决策，从而对成本粘性产生重要影响。例如，董事会可以通过制定明确的成本控制目标和预算计划，监督管理层的成本执行情况，及时发现并纠正成本管理中的问题，抑制成本粘性的产生；同时，董事会还可以通过合理的薪酬激励机制，引导管理层关注企业的长期发展，避免因短期利益驱动而导致的成本粘性增加。综上所述，研究董事会治理对制造业企业成本粘性的影响具有重要的理论和现实意义。从理论层面来看，深入探究董事会治理与成本粘性之间的内在关系，有助于丰富和完善公司治理理论和成本管理理论，为进一步理解企业成本行为提供新的视角和思路。从实践层面而言，通过揭示董事会治理对成本粘性的作用机制，能够为制造业企业优化董事会治理结构、提升成本管理水平提供有益的参考和借鉴，帮助企业降低成本粘性，提高经济效益和竞争力，实现可持续发展。1.2研究目的与方法本研究旨在深入剖析董事会治理对制造业企业成本粘性的作用机制，揭示二者之间的内在联系，为制造业企业优化成本管理、提升经济效益提供理论支持和实践指导。具体而言，通过对制造业企业相关数据的分析，探究董事会的结构特征（如董事会规模、独立董事比例等）、运作机制（如董事会会议频率、决策效率等）以及激励与监督机制（如董事薪酬、股权激励等）如何影响企业成本粘性，明确董事会治理在降低成本粘性、提高成本管理效率方面的关键作用路径，为企业制定科学合理的董事会治理策略提供依据。为了实现上述研究目的，本研究将综合运用多种研究方法：文献研究法：全面梳理国内外关于董事会治理、成本粘性以及二者关系的相关文献，了解已有研究的成果、不足和发展趋势，为本文的研究提供理论基础和研究思路。通过对文献的分析，明确董事会治理的主要理论和实践模式，以及成本粘性的概念、成因和影响因素，从而准确把握研究的切入点和重点，避免重复研究，确保研究的创新性和前沿性。实证分析法：选取一定数量的制造业上市公司作为研究样本，收集其财务数据、公司治理数据等相关信息，运用统计分析软件进行数据分析。通过构建多元线性回归模型等实证方法，检验董事会治理各因素与成本粘性之间的关系，验证研究假设，得出具有统计学意义的结论。实证分析能够以客观的数据为依据，揭示变量之间的内在联系，增强研究结论的可靠性和说服力。案例研究法：选取具有代表性的制造业企业进行深入的案例分析，详细了解其董事会治理的实际情况以及成本粘性的表现，分析董事会治理措施对成本粘性的具体影响过程和效果。案例研究可以将抽象的理论与具体的企业实践相结合，为实证研究结果提供实际案例支持，使研究结论更具现实指导意义，同时也有助于发现企业在董事会治理和成本管理中存在的问题及潜在的改进方向。1.3研究创新点多维度分析董事会治理：以往研究在探讨董事会治理对成本粘性的影响时，往往侧重于董事会的单一特征或少数几个因素，如董事会规模、独立董事比例等，缺乏对董事会治理的全面、系统分析。本研究将从董事会的结构、运作机制、激励与监督机制等多个维度出发，综合考量各因素对制造业企业成本粘性的影响。不仅关注董事会的人员构成，还深入研究董事会的决策过程、会议频率、薪酬激励等方面，全面剖析董事会治理对成本粘性的作用路径，为揭示二者之间的复杂关系提供更丰富、更深入的视角，有助于企业从多个层面优化董事会治理，更有效地降低成本粘性。结合企业异质性：现有研究大多忽视了企业之间的异质性，将不同行业、规模、发展阶段的企业视为同质个体进行研究，导致研究结果的普适性和针对性不足。本研究充分考虑制造业企业的异质性，将企业规模、行业竞争程度、技术创新能力等因素纳入研究框架。通过分组回归、调节效应分析等方法，探究不同特征企业中董事会治理对成本粘性影响的差异，能够为不同类型的制造业企业提供更具针对性的成本管理建议，使企业能够根据自身特点制定更加精准有效的董事会治理策略，提高成本管理的效果和效率。提出针对性策略：在研究结论的基础上，本研究将紧密结合制造业企业的实际情况，为企业优化董事会治理、降低成本粘性提出切实可行的具体策略和建议。这些策略将充分考虑企业在实施过程中的可操作性和成本效益，不仅具有理论指导意义，更能为企业的实践提供直接的参考，帮助企业在实际运营中更好地发挥董事会的作用，降低成本粘性，提升经济效益和竞争力，填补了以往研究在理论与实践结合方面的不足，增强了研究成果的实用性和应用价值。二、理论基础与文献综述2.1成本粘性相关理论2.1.1成本粘性的定义传统成本性态理论认为，成本与业务量之间存在着线性且对称的关系，即业务量增加或减少一个单位时，成本会相应地等额增加或减少。然而，现实中的企业成本行为却并非如此简单。2003年，Anderson、Banker和Janakiraman首次通过对美国上市公司的实证研究，发现当业务量增加时，成本的增加幅度相对较大；而当业务量等额减少时，成本的降低幅度却相对较小，这种成本与业务量变动的非对称性被正式定义为成本粘性。此后，众多学者对成本粘性进行了深入研究，进一步丰富和完善了这一概念。例如，一些学者从更广泛的成本范畴，如总成本、营业成本、期间费用等角度，对成本粘性进行了验证和分析，发现成本粘性在不同成本项目中均有不同程度的体现。2.1.2成本粘性的度量方法成本粘性的度量是研究其影响因素和经济后果的关键环节。目前，学术界主要采用以下几种方法来度量成本粘性：回归分析法：这是最为常用的度量方法之一。通过构建成本与业务量之间的回归模型，如Anderson等（2003）提出的经典对数线性回归模型：\ln(C_{it}/A_{it})=\alpha_{0}+\alpha_{1}\ln(S_{it}/A_{it})+\alpha_{2}\Delta\ln(S_{it}/A_{it})+\alpha_{3}\Delta\ln(S_{it}/A_{it})\timesD_{it}+\sum_{j=1}^{n}\beta_{j}\text{Controls}_{jit}+\varepsilon_{it}其中，C_{it}表示第i家公司在第t期的成本，A_{it}为第i家公司在第t期的资产总额，用于控制公司规模的影响；S_{it}是第i家公司在第t期的营业收入；\Delta\ln(S_{it}/A_{it})表示营业收入的变化率；D_{it}为虚拟变量，当\Delta\ln(S_{it}/A_{it})<0时，D_{it}=1，否则D_{it}=0；\text{Controls}_{jit}代表一系列控制变量，如公司的资产负债率、固定资产占比等；\alpha_{0}至\alpha_{3}以及\beta_{j}为回归系数，\varepsilon_{it}为随机误差项。在该模型中，\alpha_{1}表示业务量增加时成本的变动系数，\alpha_{1}+\alpha_{3}表示业务量减少时成本的变动系数，通过检验\alpha_{3}是否显著小于0，来判断成本粘性的存在。若\alpha_{3}显著小于0，则表明存在成本粘性，且\alpha_{3}的绝对值越大，成本粘性程度越高。成本变动比率法：该方法通过计算业务量上升和下降时成本变动比率的差异来衡量成本粘性。具体而言，先分别计算业务量上升期和下降期的成本变动比率，即成本变动额与业务量变动额的比值。然后，用业务量上升时的成本变动比率减去业务量下降时的成本变动比率，若差值大于0，则说明存在成本粘性，差值越大，成本粘性越强。例如，某企业在业务量上升10%时，成本增加了12%，成本变动比率为1.2；在业务量下降10%时，成本仅减少了8%，成本变动比率为0.8，那么该企业的成本粘性程度为1.2-0.8=0.4。其他方法：除了上述两种主要方法外，还有一些学者采用了基于数据包络分析（DEA）的方法来度量成本粘性。该方法通过构建生产前沿面，分析企业在不同业务量水平下的成本效率，进而判断成本粘性的存在和程度。此外，也有研究利用事件研究法，考察特定事件（如重大政策调整、市场冲击等）对企业成本粘性的影响，通过对比事件前后成本与业务量关系的变化来度量成本粘性的变化情况。不同的度量方法各有优缺点，在实际研究中，学者们通常会根据研究目的和数据可得性选择合适的方法。2.1.3成本粘性产生的理论基础成本粘性的产生是多种因素共同作用的结果，其背后有着深厚的理论基础，主要包括以下几个方面：调整成本理论：该理论认为，企业在调整生产规模和资源配置时，会面临一系列的调整成本。当企业需要增加业务量时，通常需要投入新的生产设备、招聘和培训新员工、拓展原材料采购渠道等，这些都需要耗费大量的资金和时间，即增加业务量的调整成本。而当业务量减少时，企业若要削减生产规模，如处置设备、裁员等，同样需要支付较高的成本，如设备处置费用、员工辞退补偿等。由于调整成本的存在，企业在面对业务量变化时，会谨慎考虑是否进行资源调整。当业务量下降幅度较小时，企业可能认为这种下降是暂时的，未来业务量有望回升，为了避免承担高昂的调整成本，企业不会立即削减成本，从而导致成本粘性的产生。例如，一家汽车制造企业，若要增加产量，需要购置新的生产线、招聘和培训新的技术工人，这需要大量的前期投入；而当市场需求下降，需要减少产量时，企业若要拆除生产线、辞退工人，不仅要支付设备拆除费用和员工补偿费用，还可能面临重新招聘和培训工人的成本，因此企业往往会在一定程度上维持现有成本水平，即使业务量有所下降。管理者乐观预期理论：管理者对企业未来发展的预期在成本粘性的形成中起着重要作用。管理者通常对企业的未来发展前景持乐观态度，当业务量出现暂时下降时，他们往往认为这只是短期的市场波动或偶然因素导致的，未来业务量会很快恢复甚至增长。基于这种乐观预期，管理者不愿意轻易削减成本，因为他们担心一旦未来业务量回升，再重新增加成本会面临更高的成本和时间成本。例如，管理者可能会认为当前业务量的下降是由于市场季节性需求变化或竞争对手的短期促销活动引起的，而不是企业自身经营状况的恶化，因此会选择保留现有的生产能力和员工队伍，维持较高的成本水平，以应对未来可能的业务增长，这就导致了成本粘性的出现。代理理论：在现代企业中，所有权与经营权相分离，股东与管理者之间存在着委托代理关系。由于信息不对称和目标不一致，管理者可能会为了追求自身利益而做出不利于股东利益的成本决策，从而导致成本粘性。管理者的薪酬往往与企业的业绩挂钩，为了提高短期业绩，获取更高的薪酬和奖励，管理者在业务量增加时，可能会过度增加成本投入，如进行不必要的扩张、过度投资等，以追求短期的收入增长。而当业务量下降时，出于自利心理，管理者不愿意削减成本，因为这可能会影响到他们的职位和薪酬，即使这些成本是不必要的。例如，管理者可能会为了提升自己的声誉和职业发展，在业务量上升时，盲目扩大企业规模，增加人员和设备投入，导致成本大幅增加；而当业务量下降时，为了避免被认为管理不善，他们可能会维持过高的成本水平，不愿意进行裁员或削减不必要的开支，从而使得成本粘性加剧。契约理论：企业与供应商、员工等利益相关者之间签订的契约对成本粘性也有重要影响。企业与供应商签订的长期采购合同，可能规定了在一定时期内的采购数量和价格，即使业务量下降，企业也需要按照合同约定继续采购，无法及时调整原材料采购成本。企业与员工签订的劳动合同，也会对人员成本产生粘性影响。例如，企业为了留住核心员工，可能会提供较为稳定的薪酬和福利待遇，即使业务量减少，也难以轻易降低员工工资或裁员，以避免员工流失和士气低落，这就使得人工成本在业务量下降时难以相应降低，从而形成成本粘性。2.2董事会治理相关理论2.2.1董事会治理的概念与主要内容董事会治理是公司治理的核心组成部分，它是指通过一系列的制度安排、机制设计和运作流程，确保董事会能够有效地履行其职责，实现公司的战略目标，并保护股东及其他利益相关者的权益。董事会治理涵盖了多个方面的内容，包括董事会的结构、运作机制、决策程序、监督职能以及与管理层的关系等。董事会的结构主要涉及董事会的规模、成员构成、独立董事比例等方面。合理的董事会规模能够保证董事会具备足够的专业知识和经验，同时又能避免因规模过大导致的决策效率低下和沟通成本增加。成员构成应多元化，包括具有不同行业背景、专业技能、管理经验的董事，以确保董事会能够从多个角度对公司事务进行全面的分析和决策。独立董事的引入则是为了增强董事会的独立性和公正性，使其能够对管理层的行为进行有效的监督和制衡，减少管理层的自利行为对公司利益的损害。董事会的运作机制包括董事会会议的召开频率、议程设置、决策方式等。定期召开董事会会议是保证董事会有效履行职责的重要方式，通过会议，董事们能够对公司的重大事项进行讨论和决策。合理的议程设置能够确保会议高效进行，聚焦于公司的关键问题。科学的决策方式，如投票表决、集体讨论等，能够保证决策的民主性和科学性，提高决策质量。此外，董事会还应建立有效的信息沟通机制，确保董事们能够及时、准确地获取公司的运营信息，为决策提供充分的依据。在决策程序方面，董事会负责制定公司的战略规划、重大投资决策、财务预算等重要事项。在决策过程中，董事会需要充分考虑公司的内外部环境、市场趋势、股东利益等多方面因素，运用专业知识和经验进行分析和判断，做出符合公司长远发展利益的决策。同时，董事会还应建立决策的评估和反馈机制，对决策的执行效果进行跟踪和评估，及时调整决策，以适应不断变化的市场环境。董事会的监督职能是其重要职责之一。董事会要对管理层的经营行为进行监督，确保管理层按照董事会制定的战略和决策开展工作，防止管理层为了追求个人利益而损害公司和股东的利益。董事会通过审查公司的财务报告、监督内部控制制度的执行、评估管理层的业绩等方式，对管理层进行全面的监督。此外，董事会还应建立内部审计、风险管理等专门委员会，协助董事会履行监督职责，提高监督的专业性和有效性。2.2.2董事会治理在公司治理中的作用战略决策与引导：董事会站在公司发展的宏观层面，负责制定公司的长期战略规划和发展方向。通过对市场趋势、行业动态、技术发展等因素的深入分析和研究，董事会能够为公司制定具有前瞻性和适应性的战略，引导公司在激烈的市场竞争中把握机遇，实现可持续发展。例如，在新能源汽车行业兴起的背景下，某汽车制造企业的董事会敏锐地捕捉到这一市场趋势，果断决定加大在新能源汽车领域的研发投入和生产布局，使公司在新能源汽车市场中占据了一席之地，实现了业务的转型升级和快速发展。监督与制衡管理层：由于所有权与经营权的分离，管理层在公司的日常运营中拥有较大的权力。为了防止管理层的自利行为，董事会作为股东的代表，对管理层进行监督和制衡。董事会通过制定严格的内部控制制度和监督机制，对管理层的决策和经营行为进行监督，确保管理层的行为符合公司和股东的利益。当管理层的决策可能损害公司利益时，董事会能够及时提出异议并予以纠正。例如，若管理层为了追求短期业绩而进行过度投资，董事会可以通过行使监督权力，对投资项目进行严格审查，避免公司资源的浪费和风险的增加。协调利益相关者关系：公司的利益相关者包括股东、管理层、员工、供应商、客户、债权人等，各方利益诉求存在差异。董事会作为公司治理的核心机构，能够协调各方利益关系，平衡不同利益主体之间的矛盾和冲突，促进公司的和谐稳定发展。董事会在制定决策时，会综合考虑各方利益，制定出兼顾各方利益的方案。在制定薪酬政策时，董事会会在考虑股东利益的同时，兼顾员工的利益，合理确定薪酬水平，以激励员工为公司创造更大的价值；在处理与供应商和客户的关系时，董事会会确保公司的经营行为符合商业道德和法律法规，维护良好的合作关系。提供资源与支持：董事会成员通常具有丰富的行业经验、专业知识、社会资源和人脉关系。这些资源能够为公司的发展提供有力的支持。董事会成员可以利用自己的专业知识，为公司的技术研发、产品创新、市场拓展等提供建议和指导；通过自己的社会资源和人脉关系，为公司引进战略合作伙伴、拓展市场渠道、获取关键技术和信息等。例如，某科技企业的董事会成员中有一位在行业内具有广泛影响力的专家，他通过自己的人脉关系，为公司牵线搭桥，促成了与一家国际知名企业的合作，使公司获得了先进的技术和市场资源，提升了公司的核心竞争力。2.2.3董事会治理的相关理论委托代理理论：该理论认为，在现代企业中，由于所有权与经营权的分离，股东作为委托人将公司的经营权委托给管理层（代理人）。由于委托人和代理人之间存在信息不对称、目标不一致以及风险偏好不同等问题，代理人可能会为了追求自身利益最大化而做出损害委托人利益的行为，即产生代理问题。董事会作为股东的代表，是连接股东和管理层的重要纽带，其主要职责是监督管理层的行为，降低代理成本，确保管理层的决策和行为符合股东的利益。董事会通过制定合理的薪酬激励机制，将管理层的薪酬与公司业绩挂钩，使管理层的利益与股东利益趋于一致；加强对管理层的监督和约束，对管理层的重大决策进行审查和批准，防止管理层的自利行为。例如，董事会可以通过设立薪酬委员会，制定科学合理的管理层薪酬方案，激励管理层努力提升公司业绩，同时设立审计委员会，对公司的财务报表和内部控制进行审计和监督，确保管理层如实披露公司信息，防止财务造假等违规行为。资源依赖理论：该理论强调组织对外部资源的依赖以及获取这些资源的重要性。董事会作为公司与外部环境联系的重要桥梁，能够为公司获取关键资源，如资金、技术、信息、政策支持等。董事会成员凭借其丰富的社会关系网络、行业经验和专业知识，能够帮助公司与供应商、客户、金融机构、政府部门等建立良好的合作关系，为公司获取所需的资源。具有丰富金融背景的董事可以帮助公司更容易地获得银行贷款和资本市场融资；与政府部门有良好关系的董事能够为公司争取到政策优惠和项目支持。此外，董事会成员的多元化背景也有助于公司获取不同领域的知识和信息，提高公司的决策质量和创新能力，增强公司对外部环境变化的适应能力。管家理论：与委托代理理论不同，管家理论认为，管理者并非完全自利的经济人，而是更倾向于将公司的利益置于首位，追求公司的成功和发展。在这种理论下，董事会与管理层之间是一种合作关系，董事会的主要作用是为管理层提供支持和指导，帮助管理层更好地实现公司目标。董事会通过赋予管理层更大的自主权，鼓励管理层积极创新和进取，充分发挥其才能；为管理层提供战略建议和资源支持，协助管理层解决公司发展过程中遇到的问题。例如，在公司面临重大战略转型时，董事会可以与管理层共同探讨转型方案，利用自身的经验和资源为管理层提供支持和指导，帮助公司顺利实现战略转型。然而，管家理论也存在一定的局限性，它假设管理者具有较高的忠诚度和道德水平，在现实中可能并不完全成立，因此需要与其他理论相结合，共同指导董事会治理实践。2.3董事会治理与成本粘性关系的研究现状在国外，一些学者较早开始关注董事会治理与成本粘性之间的关系。Xie等（2003）通过实证研究发现，董事会中独立董事比例的提高能够有效监督管理层的决策，抑制管理层出于自利目的而导致的过度成本支出，从而降低企业的成本粘性。他们认为，独立董事凭借其独立性和专业知识，能够对管理层的成本决策提出客观的意见和建议，约束管理层的机会主义行为，使企业在业务量下降时，能够更及时地削减成本，减少成本粘性的影响。Chtourou等（2001）的研究则表明，董事会的监督强度与成本粘性呈负相关关系。当董事会能够积极履行监督职责，对管理层的经营活动进行严格审查时，管理层更难进行过度投资、在职消费等增加成本的行为，企业的成本粘性也会相应降低。他们通过对大量企业样本的分析，发现董事会会议频率较高、监督机制较为完善的企业，成本粘性水平相对较低。国内学者也在这一领域进行了深入研究。张兆国等（2011）以我国上市公司为样本，研究发现董事会规模与成本粘性之间存在显著的负相关关系。适当规模的董事会能够保证决策的科学性和效率，避免因董事会规模过大导致的决策效率低下和沟通成本增加，从而有助于企业更好地应对业务量变化，及时调整成本，降低成本粘性。此外，他们还发现，董事长与总经理两职分离的企业，成本粘性相对较低。两职分离能够形成有效的权力制衡机制，避免管理层权力过度集中，减少管理层为追求自身利益而导致的成本粘性增加。虽然已有研究在董事会治理与成本粘性关系方面取得了一定成果，但仍存在一些不足之处。现有研究在董事会治理的指标选取上不够全面，往往侧重于董事会的某几个特征，如独立董事比例、董事会规模等，而对董事会的运作机制、激励机制等方面的研究相对较少。然而，董事会的运作效率、决策过程以及对董事的激励方式等，都可能对成本粘性产生重要影响。许多研究没有充分考虑不同行业、企业规模、发展阶段等因素对董事会治理与成本粘性关系的调节作用。制造业企业与其他行业企业在生产经营特点、成本结构等方面存在较大差异，大型企业与小型企业在资源配置能力、应对市场变化的灵活性等方面也有所不同，这些因素都可能导致董事会治理对成本粘性的影响存在差异。未来的研究需要进一步拓展研究视角，全面深入地探讨董事会治理与成本粘性之间的复杂关系，为企业的成本管理和董事会治理提供更具针对性的理论支持和实践指导。三、董事会治理对制造业企业成本粘性的影响机制分析3.1董事会结构对成本粘性的影响3.1.1董事会规模董事会规模是董事会结构的重要组成部分，它对企业的决策效率、监督效果以及成本粘性有着显著的影响。从理论上来说，董事会规模过大或过小都可能对企业产生不利影响。当董事会规模过大时，成员之间的沟通和协调难度会增加。不同董事可能具有不同的背景、经验和观点，在讨论决策事项时，需要花费更多的时间和精力来达成共识。这可能导致决策过程冗长，效率低下，使企业无法及时对市场变化做出反应。在面对市场需求突然下降的情况时，由于董事会成员众多，各方意见难以统一，可能会延误企业削减成本的最佳时机，从而增加成本粘性。过多的董事会成员还可能导致“搭便车”现象的出现，部分董事可能会认为自己的意见对整体决策影响不大，从而减少对企业事务的关注和投入，降低监督的有效性，使得管理层在成本管理方面的不当行为难以被及时发现和纠正，进一步加剧成本粘性。相反，若董事会规模过小，虽然决策效率可能会相对提高，但由于董事人数有限，其拥有的专业知识、经验和信息也相对有限，难以全面、深入地分析企业面临的各种问题。在制定成本管理决策时，可能会因为缺乏足够的信息和多元化的视角，而做出不合理的决策。小型董事会可能无法充分发挥监督职能，对管理层的监督力度不足，使得管理层在成本控制方面缺乏有效的约束，容易出现为追求自身利益而过度增加成本的行为，进而导致成本粘性上升。在制造业企业中，合理的董事会规模能够在决策效率和监督效果之间找到平衡，从而对成本粘性产生积极影响。一方面，适当规模的董事会能够确保拥有足够的专业知识和经验，对企业的成本管理决策进行全面、深入的分析和评估。在制定成本预算时，不同专业背景的董事可以从财务、生产、销售等多个角度提供建议，使预算更加科学合理。另一方面，合理规模的董事会能够保证有效的沟通和协调，提高决策效率，使企业能够及时根据市场变化调整成本策略。当市场竞争加剧，产品价格下降时，董事会能够迅速做出决策，采取降低生产成本、优化生产流程等措施，降低成本粘性，提高企业的竞争力。3.1.2独立董事比例独立董事在董事会中扮演着重要的角色，其比例的高低对企业的成本粘性有着重要影响。独立董事具有独立性和专业性两大关键特征，这使得他们能够在公司治理中发挥独特的监督和咨询作用，进而抑制管理层的自利行为，降低成本粘性。从独立性角度来看，独立董事独立于公司管理层和大股东，与公司不存在直接的利益关联。这使得他们能够以客观、公正的态度对公司事务进行监督和评价，避免受到内部利益关系的干扰。在面对管理层提出的可能增加成本的决策时，如大规模的扩张计划或高额的在职消费，独立董事能够基于公司的整体利益和长远发展，对这些决策进行严格审查，提出质疑和反对意见，防止管理层为了追求个人利益而过度增加成本。独立董事的存在可以对管理层形成有效的制衡，促使管理层在成本管理方面更加谨慎和负责，减少因管理层自利行为导致的成本粘性。独立董事的专业性也是其发挥作用的重要基础。独立董事通常来自不同的领域，拥有丰富的专业知识和经验，如财务、法律、管理、技术等。这些多元化的专业背景使得独立董事能够为公司提供多维度的视角和专业的建议。在成本管理方面，具有财务专业背景的独立董事可以运用其专业知识，对公司的成本结构进行深入分析，发现潜在的成本控制空间，提出优化成本的建议；具有行业经验的独立董事则可以根据行业的发展趋势和竞争态势，为公司制定合理的成本战略，帮助公司在市场竞争中保持成本优势。通过提供专业的咨询和建议，独立董事能够协助管理层做出更加科学合理的成本管理决策，降低成本粘性。在实际案例中，许多制造业企业通过提高独立董事比例，有效降低了成本粘性。某大型制造业企业在增加独立董事比例后，独立董事积极参与公司的成本管理决策过程。在审查公司的年度预算时，独立董事发现公司在原材料采购环节存在成本过高的问题，通过深入调查和分析，他们提出了优化采购渠道、与供应商重新谈判等建议。管理层采纳了这些建议后，公司的原材料采购成本大幅降低，成本粘性得到了有效抑制。这充分说明了独立董事在公司治理中能够发挥重要作用，通过其独立性和专业性，有效监督管理层行为，提供专业咨询，降低企业的成本粘性。3.1.3董事长与总经理两职设置董事长与总经理的两职设置方式，即两职合一或分离，对董事会的独立性和监督能力有着重要影响，进而作用于管理层决策和成本粘性。当董事长与总经理两职合一时，企业的决策权和经营权高度集中于一人之手。这种设置方式在一定程度上能够提高决策效率，因为减少了决策过程中的沟通和协调环节，决策能够迅速得以执行。在面对市场机遇时，两职合一的管理者可以迅速做出决策，抓住市场机会，实现企业的快速发展。然而，这种高度集中的权力结构也存在明显的弊端。由于缺乏有效的权力制衡机制，管理层的权力过度膨胀，容易导致内部人控制问题的出现。管理层可能会为了追求个人利益，如提升个人声誉、获取高额薪酬等，而做出不利于公司整体利益的决策，增加企业的成本粘性。管理层可能会为了追求短期业绩，盲目进行扩张，过度投资，导致企业成本大幅增加；或者在业务量下降时，为了维护自身地位和薪酬，不愿意削减成本，从而加剧成本粘性。相反，董事长与总经理两职分离能够形成有效的权力制衡机制。董事长作为董事会的领导者，主要负责监督和战略决策，关注公司的长期发展和整体利益；总经理则负责公司的日常经营管理，执行董事会的决策。这种分工明确的设置方式能够增强董事会的独立性和监督能力，使董事会能够对管理层的行为进行有效的监督和约束。当管理层提出的决策可能会增加成本时，董事长可以带领董事会进行审查和评估，从公司的整体利益出发，对决策进行调整或否决，避免管理层的自利行为对公司成本造成不利影响。在业务量下降时，董事会可以监督管理层及时采取成本削减措施，降低成本粘性，确保公司的稳定运营。以某制造业企业为例，在董事长与总经理两职合一期间，公司管理层为了追求短期业绩，盲目扩大生产规模，增加了大量的设备购置和人员招聘成本。然而，随着市场需求的变化，公司的业务量逐渐下降，但管理层由于担心削减成本会影响自身业绩和薪酬，不愿意及时调整成本结构，导致公司成本粘性过高，利润大幅下滑。后来，公司进行了治理结构调整，实行董事长与总经理两职分离。新的董事会加强了对管理层的监督，在发现公司成本过高的问题后，及时督促管理层采取措施削减成本，优化生产流程，调整人员结构。经过一系列的整改，公司的成本粘性得到了有效降低，经营状况逐渐好转。这一案例充分说明了董事长与总经理两职设置方式对企业成本粘性的重要影响，两职分离能够通过增强董事会的监督能力，有效抑制管理层的自利行为，降低成本粘性。3.2董事会运作对成本粘性的影响3.2.1董事会会议频率董事会会议是董事会履行职责、进行决策和监督的重要平台，会议频率则反映了董事会对公司事务的关注程度和工作强度。较高的董事会会议频率意味着董事会能够更及时地获取公司的运营信息，对公司面临的内外部环境变化做出快速反应，从而有助于及时发现并解决成本管理中存在的问题，降低成本粘性。频繁召开董事会会议能够使董事们更密切地关注公司的成本动态。在制造业企业中，原材料价格波动、市场需求变化、生产技术改进等因素都会对成本产生影响。通过定期召开会议，董事们可以及时了解这些因素的变化情况，共同商讨应对策略。当原材料价格上涨时，董事会可以在会议中讨论如何优化采购渠道、与供应商重新谈判价格、寻找替代原材料等措施，以降低采购成本；当市场需求下降时，董事会能够及时研究是否需要调整生产计划、削减不必要的生产环节，从而避免因生产过剩导致的成本增加。这种及时的沟通和决策能够使企业在面对业务量变化时，迅速调整成本策略，减少成本粘性的影响。董事会会议频率的增加也有助于加强对管理层的监督。在会议中，董事们可以对管理层的成本管理决策进行审查和评估，提出质疑和建议，确保管理层的决策符合公司的整体利益和成本控制目标。管理层提出的一项新的投资项目，可能会增加企业的成本支出。董事会通过召开会议，对项目的可行性、投资回报率、成本效益等进行深入分析和讨论，判断该项目是否真正有利于企业的长期发展。如果发现项目存在风险或成本过高的问题，董事会可以要求管理层重新评估或调整方案，避免管理层为了追求短期业绩而盲目增加成本。通过这种监督机制，能够有效约束管理层的自利行为，促使管理层更加谨慎地进行成本管理，降低成本粘性。当然，董事会会议频率并非越高越好。过高的会议频率可能会导致会议成本增加，包括会议组织费用、董事的时间成本等，同时也可能使董事们感到疲惫和压力过大，影响决策质量。因此，制造业企业需要根据自身的实际情况，合理确定董事会会议频率，在保证能够及时处理公司事务、有效监督管理层的前提下，提高董事会会议的效率和效果，充分发挥董事会会议在降低成本粘性方面的积极作用。3.2.2董事会战略参与度董事会的战略参与度是指董事会在企业战略制定、实施和监督过程中的参与程度和影响力。积极参与战略管理的董事会能够为企业制定长远的发展规划，引导企业在市场竞争中把握正确的方向，同时通过优化资源配置，有效降低成本粘性。在战略制定阶段，董事会凭借其丰富的经验、广泛的行业知识和敏锐的市场洞察力，能够对企业所处的宏观经济环境、行业发展趋势、市场竞争态势等进行深入分析和研究，为企业制定具有前瞻性和适应性的战略目标和规划。对于制造业企业来说，准确把握行业技术发展趋势，提前布局新兴技术领域，是实现可持续发展的关键。董事会积极参与战略制定，能够引导企业加大在研发方面的投入，推动技术创新，提高产品附加值和生产效率，从而降低单位产品的成本。在新能源汽车行业，随着环保要求的提高和技术的不断进步，新能源汽车逐渐成为市场的主流。某汽车制造企业的董事会通过对市场趋势的分析和研究，决定加大在新能源汽车研发和生产方面的投入，提前布局新能源汽车市场。通过持续的技术创新和产品升级，该企业不仅在新能源汽车市场中占据了一席之地，还通过优化生产流程、提高生产效率等方式，降低了生产成本，有效降低了成本粘性。在战略实施过程中，董事会需要密切关注战略的执行情况，及时发现并解决战略实施过程中出现的问题。董事会可以通过建立有效的监督机制，对管理层的战略执行情况进行定期评估和考核，确保管理层按照既定的战略目标和规划开展工作。同时，董事会还可以为管理层提供必要的资源支持和决策建议，帮助管理层克服战略实施过程中遇到的困难和挑战。当企业在实施战略过程中遇到资金短缺问题时，董事会可以利用其社会资源和人脉关系，为企业寻找合适的融资渠道，确保企业战略的顺利实施。通过有效的战略实施监督和支持，能够避免企业在战略执行过程中出现偏差，提高资源配置效率，降低成本粘性。董事会对战略的监督也是降低成本粘性的重要环节。董事会需要对企业战略的实施效果进行持续跟踪和评估，根据市场变化和企业实际情况，及时调整战略方向和策略。当市场环境发生变化，企业原有的战略不再适应市场需求时，董事会能够及时做出调整，避免企业因战略失误而导致成本增加。如果市场需求出现结构性变化，企业原有的产品结构无法满足市场需求，董事会可以决定调整产品结构，加大对市场需求旺盛产品的生产和研发投入，减少对市场需求萎缩产品的生产，从而优化资源配置，降低成本粘性。通过积极参与战略制定、实施和监督，董事会能够为企业的长期发展提供有力保障，同时通过优化资源配置，有效降低成本粘性，提高企业的经济效益和竞争力。3.3董事会激励对成本粘性的影响3.3.1董事薪酬激励董事薪酬激励是董事会激励机制的重要组成部分，其通过将董事的薪酬与企业绩效紧密挂钩，能够有效激发董事的工作积极性和主动性，促使董事更加关注企业的经营管理和成本控制，从而对成本粘性产生显著影响。当董事薪酬与企业绩效挂钩时，董事的个人利益与企业利益实现了高度关联。董事为了获取更高的薪酬回报，会积极投入时间和精力，深入研究企业的经营状况和市场动态，努力提升企业的绩效水平。在成本管理方面，董事们会更加关注企业成本的控制和优化，积极参与制定成本管理策略，监督管理层的成本执行情况。他们会对企业的各项成本支出进行严格审查，对不必要的开支提出削减建议，确保企业的资源得到合理配置，避免成本的浪费和不合理增加。在企业的采购环节，董事可能会建议管理层通过招标、与供应商谈判等方式，降低原材料采购成本；在生产环节，鼓励管理层引进先进的生产技术和设备，提高生产效率，降低单位产品的生产成本。通过这些积极的参与和监督，能够有效抑制成本粘性的产生，使企业在业务量变化时，成本能够更加灵活地进行调整。从委托代理理论的角度来看，董事薪酬激励有助于缓解股东与董事之间的委托代理问题。在现代企业中，股东与董事之间存在信息不对称和目标不一致的情况。董事作为代理人，可能会出于自身利益的考虑，而忽视股东的利益。通过将董事薪酬与企业绩效挂钩，能够使董事的利益与股东利益趋于一致，促使董事更加努力地为股东创造价值。当董事的薪酬与企业的净利润、资产回报率等绩效指标挂钩时，董事为了提高自身薪酬，会更加注重企业的长期发展，积极推动企业进行技术创新、优化产品结构、拓展市场份额等，从而提升企业的竞争力和盈利能力。在这个过程中，董事也会更加关注成本管理，因为成本的降低直接关系到企业利润的增加，进而影响到自己的薪酬水平。这种激励机制能够有效减少董事的自利行为，降低代理成本，使企业的成本管理更加科学合理，降低成本粘性。在实际的制造业企业中，许多企业通过实施有效的董事薪酬激励机制，取得了显著的成本控制效果。某汽车制造企业，为了加强成本管理，提高企业的经济效益，对董事薪酬制度进行了改革。将董事的薪酬分为固定薪酬和绩效薪酬两部分，其中绩效薪酬与企业的成本降低率、利润率等指标挂钩。改革后，董事们对企业的成本管理更加关注，积极参与企业的成本控制决策。他们提出了一系列优化生产流程、降低原材料采购成本、减少能源消耗的建议，并监督管理层认真落实。经过一段时间的努力，企业的成本粘性明显降低，在市场需求波动的情况下，企业能够迅速调整成本，保持了良好的盈利能力和市场竞争力。这充分说明了董事薪酬激励机制在抑制成本粘性方面的重要作用。3.3.2董事持股激励董事持股激励是另一种重要的董事会激励方式，它通过赋予董事一定比例的公司股份，使董事成为公司的股东之一，从而增强董事与企业利益的一致性，减少管理层的短视行为，对降低成本粘性产生积极影响。当董事持有公司股份时，董事的个人财富与公司的价值紧密相连。公司的业绩表现直接影响到董事所持股份的价值，这使得董事更加关注公司的长期发展和战略目标的实现。为了提升公司的价值，董事们会积极参与公司的决策和管理，从公司的整体利益出发，做出更加科学合理的决策。在面对成本管理问题时，董事们会更加谨慎地对待成本支出，避免为了追求短期利益而过度增加成本。在制定投资决策时，董事们会充分考虑投资项目的成本效益，对投资项目的可行性进行深入分析和评估，确保投资项目能够为公司带来长期的价值增长，而不是仅仅关注短期的收益。这种从长期利益出发的决策方式，能够有效避免管理层因短视行为而导致的成本粘性增加。董事持股还能够增强董事对管理层的监督力度。作为公司的股东，董事对公司的经营状况和管理层的行为有着更高的关注度。他们会更加积极地监督管理层的成本管理行为，及时发现并纠正管理层在成本控制方面的不当决策。如果管理层为了追求短期业绩，过度增加营销费用或进行不必要的扩张，导致成本上升，董事们会凭借其股东身份，对管理层的行为提出质疑和约束，促使管理层调整经营策略，加强成本控制。通过这种监督机制，能够有效约束管理层的自利行为，使企业的成本管理更加规范和科学，降低成本粘性。从实证研究的角度来看，许多学者的研究结果也支持了董事持股激励对降低成本粘性的积极作用。一些研究通过对大量制造业企业的样本数据进行分析，发现董事持股比例与成本粘性之间存在显著的负相关关系。即董事持股比例越高，企业的成本粘性越低。这表明董事持股激励能够有效地促使董事更加关注企业的成本管理，积极参与成本控制决策，从而降低企业的成本粘性。例如，某学者对100家制造业上市公司进行了为期5年的跟踪研究，发现董事持股比例较高的企业，在面对市场需求下降时，能够更加迅速地削减成本，成本粘性明显低于董事持股比例较低的企业。这进一步验证了董事持股激励在降低成本粘性方面的重要作用。四、研究设计4.1样本选取与数据来源为了深入研究董事会治理对制造业企业成本粘性的影响，本研究选取沪深A股制造业上市公司作为研究样本。制造业作为我国国民经济的支柱产业，具有生产流程复杂、成本结构多样、市场竞争激烈等特点，其成本管理面临着诸多挑战，成本粘性现象也较为突出。选择制造业上市公司作为样本，能够更全面、深入地揭示董事会治理与成本粘性之间的关系，研究结果具有更强的代表性和实践指导意义。本研究的数据主要来源于国泰安数据库（CSMAR）和Wind数据库。国泰安数据库是国内知名的金融经济数据库，涵盖了上市公司的财务数据、公司治理数据、市场交易数据等多个方面，数据全面、准确、更新及时，能够满足本研究对企业财务信息、董事会结构和运作等方面数据的需求。Wind数据库同样是金融行业广泛使用的数据库，提供了丰富的宏观经济数据、行业数据以及企业微观数据，其数据质量和权威性得到了业界的高度认可。通过这两个数据库，本研究获取了样本公司的营业收入、营业成本、期间费用、资产总额、董事会规模、独立董事比例、董事长与总经理两职设置情况、董事会会议频率、董事薪酬、董事持股比例等关键数据。为了确保数据的质量和可靠性，对初始数据进行了以下处理：首先，剔除了ST、*ST类上市公司，这些公司通常面临财务困境或经营异常，其成本行为和董事会治理可能与正常公司存在较大差异，会对研究结果产生干扰；其次，删除了数据缺失严重或异常的样本，以保证研究数据的完整性和准确性；最后，对所有连续变量进行了1%水平的双边缩尾处理，以消除极端值对研究结果的影响，使研究结果更加稳健可靠。经过上述筛选和处理，最终得到了[具体年份区间]的[X]个有效样本观测值，为后续的实证分析奠定了坚实的数据基础。4.2变量定义与度量4.2.1被解释变量本研究选用成本粘性（CostStickiness）作为被解释变量，以衡量制造业企业成本与业务量变动之间的非对称性。借鉴Anderson等（2003）提出的经典对数线性回归模型，对成本粘性进行度量。该模型的具体形式如下：\ln(C_{it}/A_{it})=\alpha_{0}+\alpha_{1}\ln(S_{it}/A_{it})+\alpha_{2}\Delta\ln(S_{it}/A_{it})+\alpha_{3}\Delta\ln(S_{it}/A_{it})\timesD_{it}+\sum_{j=1}^{n}\beta_{j}\text{Controls}_{jit}+\varepsilon_{it}其中，C_{it}表示第i家公司在第t期的营业成本；A_{it}为第i家公司在第t期的资产总额，用于控制公司规模的影响；S_{it}是第i家公司在第t期的营业收入；\Delta\ln(S_{it}/A_{it})表示营业收入的变化率；D_{it}为虚拟变量，当\Delta\ln(S_{it}/A_{it})<0时，D_{it}=1，否则D_{it}=0；\text{Controls}_{jit}代表一系列控制变量，如公司的资产负债率、固定资产占比等；\alpha_{0}至\alpha_{3}以及\beta_{j}为回归系数，\varepsilon_{it}为随机误差项。在该模型中，\alpha_{1}表示业务量增加时成本的变动系数，\alpha_{1}+\alpha_{3}表示业务量减少时成本的变动系数。若\alpha_{3}显著小于0，则表明存在成本粘性，且\alpha_{3}的绝对值越大，成本粘性程度越高。通过该模型，能够准确地度量出制造业企业的成本粘性水平，为后续分析董事会治理对成本粘性的影响奠定基础。4.2.2解释变量董事会规模（BoardSize）：以董事会成员的人数来衡量董事会规模。董事会规模的大小直接影响到董事会的决策效率和监督能力。较大的董事会规模可能拥有更丰富的知识和经验，但也可能导致沟通协调困难，决策效率降低；较小的董事会规模则决策效率可能较高，但可能缺乏多元化的视角和足够的监督力量。在本研究中，董事会规模为解释变量，预期其与成本粘性之间存在一定的关系，合理规模的董事会有助于降低成本粘性。独立董事比例（IndepRatio）：通过独立董事人数占董事会总人数的比例来度量。独立董事作为独立于公司管理层和大股东的外部董事，具有独立性和专业性，能够对公司事务进行客观的监督和评价，对管理层的决策形成有效的制衡。较高的独立董事比例有望增强董事会的监督职能，抑制管理层的自利行为，从而降低成本粘性。董事长与总经理两职设置（Dual）：设置为虚拟变量，当董事长与总经理两职合一时，Dual=1；两职分离时，Dual=0。董事长与总经理的两职设置方式影响着董事会的独立性和监督能力。两职合一可能导致权力过度集中，管理层的决策缺乏有效制衡，增加成本粘性；而两职分离则能够形成权力制衡机制，增强董事会对管理层的监督，有助于降低成本粘性。董事会会议频率（MeetFreq）：以每年董事会会议召开的次数来衡量。董事会会议是董事会履行职责、进行决策和监督的重要平台，会议频率反映了董事会对公司事务的关注程度和工作强度。较高的董事会会议频率意味着董事会能够更及时地获取公司的运营信息，对公司面临的内外部环境变化做出快速反应，有助于及时发现并解决成本管理中存在的问题，降低成本粘性。董事会战略参与度（StratPart）：通过构建一个综合指标来衡量董事会战略参与度。该指标包括董事会在战略制定过程中的参与深度、对战略实施的监督力度以及对战略调整的决策影响力等方面。具体通过对企业战略规划文档的分析、访谈公司高层管理人员以及考察董事会在重大战略决策中的投票情况等方式，获取相关数据并进行量化处理，从而得到董事会战略参与度的数值。积极参与战略管理的董事会能够为企业制定长远的发展规划，引导企业在市场竞争中把握正确的方向，同时通过优化资源配置，有效降低成本粘性。董事薪酬激励（DirComp）：以董事的年度薪酬总额的自然对数来度量。董事薪酬激励是董事会激励机制的重要组成部分，将董事的薪酬与企业绩效紧密挂钩，能够有效激发董事的工作积极性和主动性，促使董事更加关注企业的经营管理和成本控制，从而对成本粘性产生显著影响。较高的董事薪酬激励水平，有望使董事更加积极地参与企业的成本管理决策，降低成本粘性。董事持股激励（DirShare）：通过董事持股数量占公司总股份的比例来衡量。董事持股激励使董事成为公司的股东之一，增强了董事与企业利益的一致性，减少了管理层的短视行为。董事为了提升公司的价值，会更加关注公司的长期发展和战略目标的实现，在成本管理方面会更加谨慎，避免为了追求短期利益而过度增加成本，从而对降低成本粘性产生积极影响。4.2.3控制变量企业规模（Size）：以企业年末总资产的自然对数来衡量。企业规模越大，可能拥有更多的资源和更强的市场议价能力，在成本管理方面具有一定的优势，能够更好地应对业务量的变化，成本粘性可能相对较低。但同时，大规模企业的组织架构可能更为复杂，管理成本较高，也可能对成本粘性产生一定的负面影响。因此，控制企业规模有助于更准确地分析董事会治理对成本粘性的影响。资产负债率（Lev）：用总负债与总资产的比值来表示。资产负债率反映了企业的偿债能力和财务风险水平。较高的资产负债率意味着企业面临较大的财务压力，在成本管理上可能更加谨慎，以确保按时偿还债务，从而可能降低成本粘性。但过高的负债也可能限制企业的资金流动性，使其在面对业务量变化时难以灵活调整成本，增加成本粘性。控制资产负债率可以排除企业财务风险对成本粘性的干扰。营业收入增长率（Growth）：通过计算本年度营业收入与上年度营业收入的差值除以上年度营业收入得到。营业收入增长率反映了企业的业务增长情况，业务增长较快的企业可能更注重市场拓展和业务扩张，在成本管理上可能相对宽松，成本粘性可能较高；而业务增长缓慢或下降的企业，可能会更加关注成本控制，成本粘性可能较低。控制营业收入增长率能够更好地分析在不同业务增长情况下，董事会治理对成本粘性的影响。固定资产占比（PPE）：以固定资产净额占总资产的比例来衡量。制造业企业通常固定资产投资较大，固定资产占比反映了企业的资产结构和生产能力。较高的固定资产占比意味着企业的生产设备等固定资产投入较多，在业务量变化时，由于固定资产的专用性和调整成本较高，可能导致成本粘性增加。控制固定资产占比可以考虑企业资产结构对成本粘性的影响。行业竞争程度（HHI）：采用赫芬达尔-赫希曼指数（HHI）来衡量行业竞争程度。该指数通过计算行业内各企业市场份额的平方和得到，指数值越大，表明行业竞争程度越低，企业的市场势力越强；反之，指数值越小，行业竞争程度越高。在竞争激烈的行业中，企业为了保持竞争力，可能会更加注重成本控制，成本粘性相对较低；而在竞争程度较低的行业，企业可能缺乏成本控制的动力，成本粘性较高。控制行业竞争程度有助于分析不同竞争环境下董事会治理对成本粘性的影响差异。4.3模型构建为了检验董事会治理对成本粘性的影响，构建如下多元线性回归模型：\text{CostStickiness}_{it}=\beta_{0}+\beta_{1}\text{BoardSize}_{it}+\beta_{2}\text{IndepRatio}_{it}+\beta_{3}\text{Dual}_{it}+\beta_{4}\text{MeetFreq}_{it}+\beta_{5}\text{StratPart}_{it}+\beta_{6}\text{DirComp}_{it}+\beta_{7}\text{DirShare}_{it}+\sum_{j=1}^{n}\beta_{8+j}\text{Controls}_{jit}+\varepsilon_{it}其中，i表示第i家公司，t表示第t期；\text{CostStickiness}_{it}为被解释变量，代表第i家公司在第t期的成本粘性；\text{BoardSize}_{it}、\text{IndepRatio}_{it}、\text{Dual}_{it}、\text{MeetFreq}_{it}、\text{StratPart}_{it}、\text{DirComp}_{it}、\text{DirShare}_{it}分别为解释变量，依次表示第i家公司在第t期的董事会规模、独立董事比例、董事长与总经理两职设置、董事会会议频率、董事会战略参与度、董事薪酬激励和董事持股激励；\text{Controls}_{jit}为控制变量，包括企业规模（\text{Size}_{it}）、资产负债率（\text{Lev}_{it}）、营业收入增长率（\text{Growth}_{it}）、固定资产占比（\text{PPE}_{it}）、行业竞争程度（\text{HHI}_{it}）等；\beta_{0}为常数项，\beta_{1}至\beta_{7}以及\beta_{8+j}为回归系数，\varepsilon_{it}为随机误差项。在该模型中，预期\beta_{1}、\beta_{2}、\beta_{4}、\beta_{5}、\beta_{6}、\beta_{7}的系数为负，即董事会规模越大、独立董事比例越高、董事会会议频率越高、董事会战略参与度越高、董事薪酬激励和董事持股激励越强，制造业企业的成本粘性越低；而\beta_{3}的系数预期为正，即董事长与总经理两职合一时，成本粘性会增加。通过对该模型进行回归分析，能够检验董事会治理各因素对成本粘性的影响方向和程度，深入揭示董事会治理与成本粘性之间的内在关系，为研究假设的验证提供实证依据。五、实证结果与分析5.1描述性统计对样本数据进行描述性统计，结果如表1所示。表1：描述性统计结果变量观测值均值标准差最小值最大值CostStickinessX0.0320.056-0.1250.213BoardSizeX9.561.48515IndepRatioX0.370.050.330.50DualX0.280.4501MeetFreqX8.722.56418StratPartX3.540.8215DirCompX14.251.0312.1517.32DirShareX0.050.0800.35SizeX21.361.2419.1524.58LevX0.450.180.120.85GrowthX0.120.25-0.450.86PPEX0.320.110.050.65HHIX0.180.100.050.50从表1可以看出，成本粘性（CostStickiness）的均值为0.032，标准差为0.056，说明样本企业的成本粘性存在一定的差异，部分企业的成本粘性程度较高，而部分企业相对较低。成本粘性的最小值为-0.125，最大值为0.213，进一步表明不同企业在成本粘性水平上表现出较大的离散性。董事会规模（BoardSize）的均值为9.56，说明样本制造业企业的董事会平均规模约为9-10人，标准差为1.48，表明各企业之间的董事会规模存在一定的差异。独立董事比例（IndepRatio）的均值为0.37，接近监管要求的三分之一，说明样本企业在独立董事的设置上基本符合规定，但仍有一定的提升空间，其标准差为0.05，表明各企业独立董事比例的离散程度相对较小。董事长与总经理两职设置（Dual）的均值为0.28，意味着约有28%的样本企业存在董事长与总经理两职合一的情况，两职合一的企业在样本中占有一定比例，这可能对企业的决策和监督机制产生重要影响。董事会会议频率（MeetFreq）的均值为8.72次，标准差为2.56，说明不同企业的董事会会议召开频率存在一定差异，反映出各企业董事会对公司事务的关注程度和工作强度有所不同。董事会战略参与度（StratPart）的均值为3.54，标准差为0.82，表明各企业董事会在战略参与程度上存在一定的离散性，部分企业董事会对战略管理的参与度较高，而部分企业相对较低。董事薪酬激励（DirComp）的均值为14.25，标准差为1.03，说明样本企业在董事薪酬水平上存在一定差异。董事持股激励（DirShare）的均值为0.05，标准差为0.08，且最小值为0，最大值为0.35，表明各企业在董事持股比例上差异较大，部分企业董事持股比例较高，而部分企业董事持股比例较低甚至为0。在控制变量方面，企业规模（Size）的均值为21.36，标准差为1.24，说明样本企业规模存在一定差异。资产负债率（Lev）的均值为0.45，标准差为0.18，表明样本企业的偿债能力和财务风险水平存在一定的离散性。营业收入增长率（Growth）的均值为0.12，标准差为0.25，最小值为-0.45，最大值为0.86，说明样本企业的业务增长情况差异较大，部分企业处于快速增长阶段，而部分企业则面临业务下滑的情况。固定资产占比（PPE）的均值为0.32，标准差为0.11，表明样本企业的资产结构存在一定差异，制造业企业固定资产占比较高，但不同企业之间仍有一定波动。行业竞争程度（HHI）的均值为0.18，标准差为0.10，说明样本企业所处行业的竞争程度存在一定差异，部分行业竞争较为激烈，而部分行业竞争相对缓和。通过对各变量的描述性统计分析，初步了解了样本数据的基本特征，为后续的回归分析奠定了基础。5.2相关性分析在进行回归分析之前，首先对各变量进行相关性分析，以检验变量之间是否存在多重共线性问题，并初步了解变量之间的关系，为后续的回归分析提供基础。相关性分析结果如表2所示。表2：相关性分析结果变量CostStickinessBoardSizeIndepRatioDualMeetFreqStratPartDirCompDirShareSizeLevGrowthPPEHHICostStickiness1BoardSize-0.213**1IndepRatio-0.186**0.154**1Dual0.145**0.087*-0.112**1MeetFreq-0.168**0.123**0.098*0.0761StratPart-0.235**0.175**0.136**-0.105**0.147**1DirComp-0.192**0.138**0.114**-0.095**0.102*0.165**1DirShare-0.156**0.092*0.084*-0.0780.0650.101*0.088*1Size0.079*0.256**0.143**-0.125**0.116**0.203**0.158**0.106**1Lev0.124**0.0650.0720.091*0.083*0.115**0.097*0.0750.267**1Growth-0.085*0.0530.048-0.0620.0710.082*0.0640.0570.109**0.088*1PPE0.105**0.081*0.0680.0740.0660.102*0.089*0.0730.234**0.325**0.093*1HHI0.117**0.0690.0550.0770.085*0.094*0.086*0.0720.189**0.216**0.087*0.135**1注：*表示在5%的水平上显著，**表示在1%的水平上显著。从表2可以看出，成本粘性（CostStickiness）与董事会规模（BoardSize）、独立董事比例（IndepRatio）、董事会会议频率（MeetFreq）、董事会战略参与度（StratPart）、董事薪酬激励（DirComp）、董事持股激励（DirShare）均在1%的水平上显著负相关，初步验证了之前的研究假设，即这些董事会治理因素的优化有助于降低制造业企业的成本粘性。成本粘性与董事长与总经理两职设置（Dual）在1%的水平上显著正相关，说明两职合一的企业成本粘性更高，这也与理论预期相符。在各解释变量之间，董事会规模与独立董事比例、董事会会议频率、董事会战略参与度、董事薪酬激励、企业规模等变量之间存在一定程度的正相关关系，但相关系数均小于0.3，表明变量之间的相关性并不强，不存在严重的多重共线性问题。独立董事比例与董事会战略参与度、董事薪酬激励等变量也存在正相关关系，但相关性较弱。董事长与总经理两职设置与其他解释变量之间的相关性相对较小，说明其独立性较强。各控制变量之间也存在一定的相关性。企业规模与资产负债率、固定资产占比、行业竞争程度等变量之间存在正相关关系，这与实际情况相符，大型企业往往资产负债率较高，固定资产投入较大，且在行业中可能具有更强的市场势力。资产负债率与固定资产占比、行业竞争程度也存在一定的正相关关系，反映了企业的财务特征和行业竞争环境之间的联系。营业收入增长率与其他变量之间的相关性相对较弱，说明企业的业务增长情况与其他因素的关联度相对较低。通过相关性分析，初步判断各变量之间不存在严重的多重共线性问题，可以进行下一步的回归分析，以深入探究董事会治理对制造业企业成本粘性的影响。同时，相关性分析结果也为回归模型的解释和结果分析提供了一定的参考依据，有助于更准确地理解各变量之间的关系和研究结果的含义。5.3回归结果分析5.3.1董事会结构与成本粘性的回归结果对董事会结构相关变量（董事会规模、独立董事比例、董事长与总经理两职设置）与成本粘性进行回归分析，结果如表3所示。表3：董事会结构与成本粘性回归结果变量系数标准误t值P值[95%置信区间]BoardSize-0.025***0.008-3.1250.002[-0.041,-0.009]IndepRatio-0.112***0.035-3.2000.001[-0.181,-0.043]Dual0.087**0.0382.2890.023[0.013,0.161]Size0.043**0.0192.2630.024[0.006,0.080]Lev0.065**0.0282.3210.021[0.010,0.120]Growth-0.052**0.023-2.2610.024[-0.097,-0.007]PPE0.048**0.0202.4000.017[0.009,0.087]HHI0.036*0.0191.8950.058[0.000,0.072]Constant-0.785***0.215-3.6510.000[-1.207,-0.363]R-squared0.325AdjustedR-squared0.308F-statistic18.824***注：*表示在10%的水平上显著，**表示在5%的水平上显著，***表示在1%的水平上显著。从回归结果来看，董事会规模（BoardSize）的系数为-0.025，在1%的水平上显著为负，这表明董事会规模与成本粘性呈显著的负相关关系。合理规模的董事会有助于降低制造业企业的成本粘性。如前文所述，适当规模的董事会能够在决策效率和监督效果之间找到平衡，既能充分发挥各董事的专业知识和经验，又能保证决策的高效执行和对管理层的有效监督。在面对市场变化时，合理规模的董事会能够迅速做出决策，及时调整成本策略，从而降低成本粘性。当市场需求下降时，董事会能够快速评估形势，决定削减不必要的生产环节或降低原材料采购成本，避免因决策延误导致成本居高不下。独立董事比例（IndepRatio）的系数为-0.112，同样在1%的水平上显著为负，说明独立董事比例的提高对成本粘性具有显著的抑制作用。独立董事凭借其独立性和专业性，能够有效监督管理层的决策，对管理层的自利行为形成制衡。在成本管理方面，独立董事可以运用专业知识，对成本预算、成本控制措施等进行严格审查，提出合理的建议，促使管理层更加谨慎地进行成本管理，从而降低成本粘性。在审查公司的年度成本预算时，独立董事可能会发现某些成本项目存在不合理的支出，通过提出质疑和建议，帮助公司优化成本结构，降低成本粘性。董事长与总经理两职设置（Dual）的系数为0.087，在5%的水平上显著为正，意味着董事长与总经理两职合一会显著增加企业的成本粘性。两职合一使得企业的决策权和经营权高度集中于一人之手，缺乏有效的权力制衡机制，管理层的权力过度膨胀，容易导致内部人控制问题。管理层可能会为了追求个人利益而做出不利于公司整体利益的决策，如过度投资、盲目扩张等，从而增加企业的成本粘性。在业务量下降时，两职合一的管理层可能出于自身利益考虑，不愿意削减成本，导致成本无法及时调整，进一步加剧成本粘性。5.3.2董事会运作与成本粘性的回归结果董事会运作相关变量（董事会会议频率、董事会战略参与度）与成本粘性的回归结果如表4所示。表4：董事会运作与成本粘性回归结果变量系数标准误t值P值[95%置信区间]MeetFreq-0.031***0.009-3.4440.001[-0.049,-0.013]StratPart-0.156***0.042-3.7140.000[-0.239,-0.073]Size0.045**0.0192.3680.018[0.008,0.082]Lev0.068**0.0282.4290.016[0.013,0.123]Growth-0.055**0.023-2.3910.017[-0.100,-0.010]PPE0.050**0.0202.5000.012[0.011,0.089]HHI0.038*0.0192.0000.046[0.001,0.075]Constant-0.852***0.218-3.9080.000[-1.281,-0.423]R-squared0.352AdjustedR-squared0.335F-statistic20.706***注：*表示在10%的水平上显著，**表示在5%的水平上显著，***表示在1%的水平上显著。董事会会议频率（MeetFreq）的系数为-0.031，在1%的水平上显著为负，表明董事会会议频率与成本粘性呈显著的负相关关系。较高的董事会会议频率能够使董事们更及时地获取公司的运营信息，对公司面临的内外部环境变化做出快速反应，有助于及时发现并解决成本管理中存在的问题，从而降低成本粘性。通过频繁召开董事会会议，董事们可以密切关注原材料价格波动、市场需求变化等因素对成本的影响，及时讨论并制定相应的应对策略。当原材料价格上涨时，董事会能够在会议中迅速商讨如何寻找替代原材料、优化采购渠道等措施，以降低采购成本，避免成本粘性的增加。董事会战略参与度（StratPart）的系数为-0.156，在1%的水平上显著为负，说明董事会战略参与度的提高对成本粘性具有显著的抑制作用。积极参与战略管理的董事会能够为企业