软件开发公司管理手册

软件开发公司管理手册

一、动态平衡与发展

公司创办的热情、首轮机会过去后，面对经营中不断出现

的诸多问题，经营者的想法会发生很多变化，会发现可以导致

公司走向衰落甚至垮掉的因素非常多而且问题不断出现。

公司的运行是很多环节的协同运行，概括起来说，就是在

现有的政策法律的规范下，协调合伙人或投资人与经营者关系,

运作资金，了解消费者及其需求，了解市场销售模式及渠道，

组织人力，设计开发产品，生产产品，进行宣传及销售，处理

收获与激励等。

以上的环节中任何一个如果思路不对、做不好或出了问题

解决不好，都会成为公司整体运行的瓶颈，影响制约公司业务

的总流量，减少总收益，进而使其它环节表现出相对高成本、

低效益。把一个公司长远经营下去的做法是保持动态平衡。

公司的继续发展是在现有动态平衡的基础上，没有动态平

衡就只能是背水一战，现实中绝大部分以悲剧告终。，明确方向,

通过依次增强各个环节来实现的。方向搞错了，最终白干。环

节顺序没做对，弯路走得太多，很可能错失良机前功尽弃。

二、公司运行的各方面

1.政府、政策法律与国际贸易

政府永远是最强大的力量一一国内的情况尤甚，任何公司、

技术、资金、天才等力量在他面前都不值一提。政府的相关法

律法规出台、产业政策公布及其实施、行业标准制定颁布、市

场准入许可等是行业变化发展的原始推动力量一一尽管有时候

没有立即的效果，这是那些对行业未来有所认识并进行了多年

准备的公司的发展机会的降临，也经常是市场重新洗牌的开始。

很多政策研究机构，有些就是政府智囊。的公开的研究报告可

以有早期预报，公司主要经营者对此应该有相当程度的重视，

公司越大越应该重视。能够参与政府相关工作，如行业标准制

口。应该是公司经营的重大目标之一。用不着研究政府政策的

小公司应该研究大公司的发展策略一一相对影响力也是巨大的。

工商、财税、用工、保险等方面的政策法律尽量遵循，与

管理机关维持一定的良好关系与沟通网络，参照其它大多数公

司的标准与做法。这方面是公司运行、发展的必要条件，但不

是主要方向。长期来看，公司在这些方面多省钱的某些做法很

可能得不偿失。如果经营者在这方面投入、牵扯精力太多也会

得不偿失。

贸易全球化已经进展到相当的程度，跨国贸易的成本大幅

降低，现在任何一个行业的产品生产链很少没有跨国贸易的参

与。在多个国家中进行市场开拓、产品销售、研发生产采购等

对一个公司来说已经是必须要考虑的，跨国公司，不一定是世

界大公司。的竞争也是必须要面对的。语言、文化差异将是相

当长时间内国内第三产业公司参与国际贸易的主要障碍，临阵

磨枪、临时抱佛脚对解决这类问题基本无用，特别是当有朝一

日公司经营者带领团队与跨国竞争者展开全面对抗或合作的时

候。

2.与人合伙

创办公司不见得必须找其他合伙人一一法律上的要求是合

股。单干、家族、合伙、投资人加总经理等形式都可能发展成

良好的公司。本文中合伙是指合伙控股，共同负责日常经营的

核心管理团队。

如果一个人认识到自己单打独斗不行，那就得考虑找人合

伙。合伙的基本条件主要有三个，一是互相长期了解，为人处

世很合得来。二是各参与方对自己的未来几年、几十年都有明

确的认识、定位及把握能力，都有过一些挫折与收获，且发展

方向相同。三是觉得对方的长处能弥补自己的不足，且恰到好

处不太多也不太少。如果一个人觉得自己还不成熟或还想补充

自己不足的方面，那就去打工，别考虑合伙创办公司。特长相

同的人应该组成爱好者协会而不是合伙创办公司。只有资金的

人最好不要入伙一一即使入伙也不要控股、不要参与日常经营

决策，应该以信贷借款的方式合作。

公司创办人想做多少年的公司，就得找能跟自己合作多少

年的合伙人。找长期合伙人的难度不低于找结婚对象，长期合

伙中途散伙的打击跟离婚差不多。维持良好的合伙关系的前提

是不怕散伙一一离婚后各自还能过下去，虽然惨点儿。

合伙后就像结婚后，参与各方对待问题都应该睁一只眼、

闭一只眼，相互间少斤斤计较鸡毛蒜皮，既要解决问题又不能

过火，尽量体谅其它各方，团结是第一位的一一而非财务报表。

当然有些火、有些委屈也只能在内部发，其他合伙人应该承担。

长期合伙人的最大收获是信任、理解与宽容，而不是企业规模

或资金收益。合作良好的长期合伙中每个人的综合收获可能远

大于当初的预期。

公司，不管是单干型还是家族性。运行几年后，想改造成

合伙模式几乎不可能，除非是公司兼并重组，但在兼并重组的

基础上发展成良好的合伙人的可能性也微乎其微。长期合伙企

业分家后各自发展的例子倒有一些。

家庭婚姻状况、重大挫折的处理过程是考虑一个合伙人的

重要因素。

3.协调投资人与经营者

如果是战略投资者控股，则战略投资者对经营者的管理可

以作为母公司，或最高董事会。核心管理的延伸，本质是内部

管理的一部分，在总公司或集团公司的整体管理运作中协调。

公司经营者的经营目标、计划及实施要服从于整体。经营中的

问题与风险要及时通报总公司，以便仝局考虑一一尤其是当公

司是作为大产业链中的一个环节的情况下。

如果是资本管理人控股，那就努力经营出来好看的财务报

表，并且注意资金运作过程要能经受得起审计事务所的严审。

如果“爷爷”众多，各有想法要求。或投资人自己就乱的

一塌糊涂，那公司经营者就好自为之吧。这种公司活不长长不

大，不多考虑。

4.目标、计划与实施

如果经营者没有目标或走到哪儿算哪儿，那就趁早关门或

辞职。经营目标本质上是经营者对一个经营周期内各相关环节、

各种问题的总体认识、分析与把握。命令公司内各环节上报部

门目标计划然后汇总成总体目标计划是经营者心虚与大脑空白

的最简单的表露方式一一无论其有多高的理想或职业特长，目

标的经常性大幅度修改能导致更恶劣的情况。

计划是用来解决目标如何实现的问题，本质是目标的分解

与负责。编制计划是对目标的第一次修正。只有细分目标的责

任人编排的计划才是有可操作性、可实现性的计划。计划的主

要内容应该是对困难风险的预防及处理，以便确保目标的实现,

而不是工作安排时间表。主要经营者的计划的重要内容是如何

帮助、监督、调整各环节管理人员实现他们的计划。官僚主义

一般严重的公司内部只有下级的计划而没有上级的计划，官僚

主义最严重的公司要求每个一线员工都制订详细的计划。计划

的编制及实施情况是对管理人员考核的主要指标。

单纯以等待机会为主的公司很难编排计划，这是“靠天吃

饭”的另外一种形式，本质上是公司经营者对行业、市场的演

变及发展缺乏深入认识及分析能力，或即使认识到一定深度也

没有主动引导、推动的能力。大多数“靠天吃饭”的公司都在

某几次大的“旱涝”年景或市场消费变化中消失了。这样的公

司年复一年的大量涌现，年复一年的大量消失。

5.运作资金

在现在的社会中，资金循环是企业生存的命脉，在这一点

上怎么重视都不为过一一很多光彩照人的企业一夜之间垮台都

是这个原因。资金循环是企业生存的保证，但不是企业发展的

方向。公司净资产、资金流量的增加是公司发展的结果而不是

原因。对公司短期经营战略来说，资金运作是目标。但对于长

期战略，资金运作只是工具。

资"预算如果没有可信"、可操作性就很难指望公司能平

稳发展一一从创办公司开始。资金决算时的负值误差比财务报

表上的亏损数字更能对信心造成重大打击。资金预算是公司其

它环节、部门的工作计划的基础，服务于公司总体计划的平衡。

资金预算应该定期、不定期调整，以适应经营状况的变化。当

公司经营出现重大问题，各种分析办法、衡量指标都看不清楚

问题的严重程度时，资金预决算是最后的分析办法、衡量指标。

财务部门是管理工具，，财政部制定的。会计制度是记账方

法，不懂会计制度、不了解会计科目、看不懂财务报表，不是

简单的看合计数字。的公司经营者对资金的管理水平不会超过

公司会计人员或财务主管一一否则就是是给税务局、审计事务

所找麻烦，这样的管理者维持的公司资金循环的长期风险非常

大一一当然其所经营的公司生存的风险也很大。内部人管理财

务需要配套相当程度的透明机制。帐套数量的减少而不是增加

应该是财务管理的一个重要目标。管理团队对财务运行状况的

疑问与理解差异，进而导致的不信任是长期核心凝聚力最大的

威胁与破坏力一一特别是资金运作出现一些困难的时候，运行

时间短的公司一般就此垮台，这方面家族企业有天然的优势。

对内管理，降低成本是公司永远的追求。在市场收益基本

可以预期的情况下，降低成本就是公司生存及产生利润的唯一

手段。降低成本的要求应该覆盖所有环节。降低成本的本质是

管理水平的提升。配套的管理没有到位而强行采取降低成本的

措施，将导致公司运行的很大的风险，进而显著增加管理成本，

很可能到头来需要花费更大的成本来弥补。降低成本是管理的

目标而非手段，管理过程中对降低成本的直接过度要求会在很

大程度上的打击管理人员的工作热情一一在没有管理水平的提

升的情况下，对他们来说就是“准备好自己加班对已经运行

到成熟期的产品来说，降低成本之后的降低产品价格是增加产

品竞争力、扩大销售的主要方式，从这个角度说，是管理创造

效益。

公司运作中应尽量避免发生资金短缺一一不是指断裂，包

括流动资金与固定资产投资资金。虽然这从总体上来说可能是

违反货币财务理论，但就单个公司来说是可以实现的。出现了

资金短缺的问题，应对的办法有间接融资，向银行或民间贷款八

直接融资，民间募股、公开发行股票或债券上市。。无论哪种办

法，实施起来都很麻烦，难度很高，成本也不小。有备无患，

公司经营者或财务主管人员应建立一些良好的管道以备不测一

一公司几十年的经营中很难不遇到资金短缺的问题。

发行股票上市作为运作资金的一部分，最好不要作为公司

经营的目标一一除非是资本管理人控股没什么好说的。发行股

票上市本质是借钱，是长期收益的短期变现，未来的收益将被

摊薄。。如果真的面临流动资金严重短缺，或重大的投资项目，

缺钱而申请公开上市是可以的。如果公司不存在明显的资金短

缺而进行股票上市，除了要产生重大的支出外，还有可能被人

怀疑目的与营运状况的真实性一一是不是要准备糊弄点钱然后

逃跑。如果说依靠股票上市来促进规范化管理，那纯粹是瞎掰，

是明显的自己打自己嘴巴子，让政府监管机构、经纪人、投资

者来监督、提升自己的管理，就好像一个学生自己学不了非要

找个学校花钱请老师监督训斥才能学好，根本的本末倒置。如

果股票上市是为了有意无意的参与到资本市场的运作中的话，

那经营者就是在拿自己的公司进行赌博一一没有深厚的资本市

场运作实力、经验、背景而贸然进入很可能血本无归。没有明

确资金缺口而发行股票获得的资金的相关管理将给原本正常的

公司运行管理带来巨大的干扰及沉重的负担。

公司经营过程中，如果发生别人通过收购兼并进而控股的

情况，其本质一一不管商谈中如何措辞一一是经营者承认公司

经营失败，移交公司经营主导权，尽管可能暂时还留任掌握。。

是经营者把未来命运交给别人来把握一一主动合伙除外。

如果公司的所有者与经营者分离，则经营者要花费巨大的

精力来平衡公司对未来的投资与所有者的短期收益之间的冲突。

如果公司的所有者主要是战略投资者一一认为公司的未来发展

与短期收益同等重要，情况还好一些。而如果公司的所有者主

要是资本管理人一一只关心好看的财务报表，那就是经营者的

悲乐Lo

6.了解消费需求、产品及对手

产品设计方面：不了解消费者的需求就设计不出来好产品。

不了解大多数的消费者的需求就很难设计出来销售量大的产品。

不了解消费者需求的变化就设计不出来领先市场的产品。

产品销售方面：不了解消费者的需求就没办法向客户讲解

自己产品的优点、长处。不了解大多数的消费者的需求就很难

估算销售量。不了解消费者需求的变化就只能卖过时产品。

产品设计人员如果技术掌握不深、产品设计经验不丰富，

就很难深入了解消费者的需求，其他就别提。产品市场销售人

员如果技术掌握不到位、产品设计经验不丰富，就很难进行深

入的市场需求调查、分析。

在公司起步的时候，或从一个动态平衡状态继续发展的时

候，对消费者及其需求的了解及对新技术的了解是整个行动的

第一步，至关重要。

公司主要经营者如果技术掌握不到位、消费者及其需求了

解不到位，那就只能指望产品设计负责人与市场销售负责人的

觉悟与个人能力，并且等待产品设计与市场销售来验证。进一

步，如果设计负责人与市场销售负责人的技术掌握不到位、消

费者及其需求了解不到位，那就只能指望一线开发人员与一线

市场销售人员的觉悟与个人能力，也只能等待产品设计与市场

销售来验证，结果可想而知一一即使这个过程有完善的内部规

章制度来管理。所以，能力再强、水平再高的公司经营者，如

果他的决策的执行力度、认识分析问题的力度、以及个人意志

力贯彻不到最终消费者的话，即使有再完美的内部规章制度，

也是枉然。对公司整体经营来说，这就是重大经营风险的开始

——很可能按照正常的步骤启动。

公司主要经营者对技术掌握到位、对消费者及其需求了解

到位后，后续的执行过程可以有产品/项目经理制，承接主要经

营者的思路与理解，并负责细化、深入及实现。所以，产品/

项目经理制的本质是主要经营者对自己带出来的队伍的一种管

理方式。如果主要经营者自己带不出来队伍，但在公司硬性推

行产品/项目经理制，进而指定人选，或招聘空降部队，那管理

运行起来的冲突不断一一比董事会与总经理的关系还麻烦，难

有业绩，于是不断换人。某些情况卜会有短期的合适人选，并

做出一些业绩，但长期上下级之间互不理解、不协调的矛盾终

有一天会爆发，有可能结果是产品/项目经理出去另立山头，做

同类产品杀回马枪，给原公司造成的很大经营压力与风险。

相关环节方面，一味的强调销售渠道，或网络。的重要性

而忽视对最终消费者的需求的深入了解，是短期，短线产品、

短期项目。的做法，长期运行将产生很大的风险。

7.了解市场销售模式及渠道

本文中把通过经销商/代理商