公司组织重组开展方法

组织重组

目录

一、为什么进行组织设计

二、什么是组织设计

1、什么是组织

2、什么是组织设计

3、什么是组织结构

三、企业的价值链

四、各部门的主要职能

1、市场的主要职能

2、研发管理的主要职能

3、生产管理的主要职能

4、销售的主要职能

5、采购管理的主要职能

6、品质管理的主要职能

7、设备管理的主要职能

8、人力资源管理的主要职能

9、财务管理的主要职能

五、组织架构举例

六、案例与点评

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一、为什么进行组织设计

1、战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展

组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障。美国学者钱

德勒提出了战略与结构关系的基本原则，即组织的结构要服从于组织的战略。对通用汽

车公司、杜邦公司、新泽西标准石油公司和西尔斯―罗巴克公司等70家公司进行深入

研究于1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》指出：企业不能仅从

现有的组织结构出发去考虑战略，而应根据外部环境的要求去动态地制定相应的战略，

然后根据新制定的战略来审视企业的组织结构，如有必要对其进行调整。

战略与组织结构的有效结合是企业生存和发展的关键因素。一个成功的企业就在于制定

适当的战略以达到其目标，同时建立适当的组织结构以贯彻其战略。企业战略目标与企

业组织结构之间是作用与反作用的关系。企业的战略决定企业的组织结构，即有什么样

的企业战略，就有什么样的组织结构，同时，企业组织结构又在很大程度对企业的发展

目标和政策产生很大影响，并决定着企业各类资源的合理配置。组织结构是企业实施经

营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障。为了企业战略，对组织结构进行调

整是很多企业采取的手段之一。所以，企业组织机构的设计与调整，要寻求和选择与企

业经营战略目标相匹配的结构模式。

企业的发展具有明显的阶段性不同的发展阶段具有不同的战略，不同的经营规模因而也

有着不同的结构发展的阶段性、战略类型、规模、组织结构之间有着内在的紧密联系。

首先是起始阶段，企业往往是一些单一的生产厂家或销售者，执行某个单一的职能这时

常见的是直线型的简单结构，其特点是业主直接控制各雇员，并可根据情况随时改变经

营策略，结构的变动也很筒单。其次，随着规模的扩大，各单位间的协调及专业化要求

的提高，具有分工协调和技术管理作用的职能组织结构便应运而生它适用于那些环境稳

定、产品和服务单一集中的企业。再次，企业发展为垂直一体化和相关多元化此时的企

业已具有了相当的规模和多种经营体，组织结构呈半自治状态在这种结构中，各经营体

是一种半独立的分支机构，具有相对独立的自主权这种半独立的分支机构又可分为事业

部型、区域型等多种形态。第四阶段，企业发展表现为多元化，特别是非相关多元化此

时企业往往采取独立经营体与职能部门共存的结构或集团型组织结构这种组织结构的

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特点是各经营体除总战略和资金来源及使用方面受控于总部外，完全独立运作C

企业战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实

施企业战略与组织结构是一个动态变化的过程孤立地制定战略或进行组织结构设计都

是无效的，也是不可能成功的只有将两者视为一个有机整体，放在激烈地变化着的环境

中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。

2、公司组织不精简，管理层级过多

在组织心理学中，人们把组织机构臃肿而导致功能发挥迟钝甚至瘫痪的现象，称之为恐

龙效应。这名称来自于恐龙。恐龙的身体与脑子相比变得越来越大最后大的离谱，它的

神经通路的传导作用越来越迟钝，从而行动不便，难以适应外界环境，最终被淘汰出局。

为什么会产生恐龙效应呢？其主要原囚是机构臃肿，具体来说，有如下方面：

一是缺乏组织的系统性。一个良好的组织系统必定是个开放的整体的系统。在机构臃肿

的组织里，这两点都是十分缺乏的。它与整个社会这个大系统缺乏密切地联系，使内外

资源的转换受阻，甚至根本没有，因此，组织内自我封闭，缺乏活力，得不到鲜活能量

的外部补给，内部的废渣得不到及时的排除。此外，组织的整个系统不清晰，混浊一片。

按理组织中的外部环境系统、目标与价值子系统、技术系统、社会心理子系统、结构子

系统和管理子系统等应是清晰完善而协调的，而在机构嘴肿的组织里，要么见不到有的

系统，要么有的系统很庞杂，相互关系不协调，功能不匹配，缺乏整体性、协调性。

二是缺乏组织的权变性。组织的权变性是指组织要具有多变性，要适应多变的环境系统。

而机构臃肿的组织这点是十分缺乏的。它笨重得如恐龙，很难使内部机构组织活跃起来,

对外界多变的环境很不适应，始终跟不上外界环境的变化，落在时代的后面，因此，最

终将发生恐龙效应。

三是组织内部结构不合理C纵向结构、横向结构与组织体制都存在问题。纵向结构过长,

造成管理层次过多、控制幅度过大，从而失去组织的纵向管理功能。现代控制论的观点

认为机构的管理层次宜在3—5层，控制幅度宜在7±2,最大不宜超过12。但

机构臃肿的组织这两点均达不到，特别是控制幅度更差。横向结构一般均没有决策机构、

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执行机构、参谋机构、监督机构和反馈机构等。机构臃肿的组织这种横向结构越分越多，

部门之间的职能相互重复交叉，协调困难，内耗十分严重。组织体制也不明显，不清晰,

究竟采用了首长制，还是委员会制、等级制和职能制、集权制和分权制，在机构臃肿的

组织里很难清晰地看见，有时重叠使用。

四是组织之间结构缺乏共享性。按理机构要精简，精简的最有效途径便是建立各组织均

可共享的组织。由于机构臃肿，这种共享性组织很少，因而失去了共享机会，少去了许

多呼吸鲜活空气的窗口，使机构更加臃肿。

3、部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，缺乏统一协调

企业里的组织结构合理，适应企业正常营运的要求，可以提供满意的客户服务，各岗位

上的职责清晰明确，职责不重叠，不会发生责任推诿和越权行为，是保证企业管理绩效

的必要条件。命令关系清晰而不交叉，工作流程透明而科学，各责任人履行职责有力，

监控到位，则企业就会有序应对市场需求和客户需求。企业要保证高效率，就必须保证

“人人有事做，事事有人管”，企业要保证任何时候都不会出现“管理真空”地带。

然而，我们在很多成长性企业里看到的情况并不这样。企业的组织结构不合理，也不稳

定。职权关系混乱，岗位职责不清晰，职权交叉、重叠，岗位职责履行效率很低，监控

缺失不到位，企业内部工作关系不和谐、不协调，扯皮和责任推诿现象很普遍，种种不

利于提高企业营运效率的弊端长期存在，严重制约企业的积极进取和快速发展c

比如，某企业的人力资源管理工作分到好几个部门来做：资产企管部管理岗位及编制设

计和部门绩效管理、党群工作部负责干部管理、人力资源部负责其他人力资源职能。职

能的不完整，导致在工作的界限问题上必然会出现可牵扯的地方。

比如，莆事长和总经理二合一。董事长既要抓人事、战略决策和企业发展方向的把控，

又要负责部署、运营和协调这些更为具体的事情。

比如，生产部门没有完成产量计划，把责任推诿给采购部门，采购又推给财务，最后只

能推给老板。

比如，固定资产管理，到底是行政部还是财务部管理？扯来扯去，结果是没有部门管理。

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比如，员工行为规范管理，到底是行政部还是人力资源部共同管理，还是由人力资源部

管理，职责不清，员工行为规范管理形同虚设。

4、部门核心业务流程不明确，工作忙乱

无以规矩，不能成方圆。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是人

所周知的。反之，流程优化，能带来工作效率大幅提升。

著名的F公司是某汽车强国的三大汽车巨头之一，上世纪80年代初，随着其他国家工

业的发展，F公司等国际大企业面临着越来越强劲的竞争对手的挑战。F公司当时设在

北美的采购应付账款部门的员工超过500名，过多的员工使得工作效率低下，管理费用

和行政开支过大。为此，公司决定优化现行采购付款流程，并通过应用信息技术进行改

革，以提高工作效率。按照原来的采购付款流程，采购部门向供应商发出订单到最后的

付款有许多环节，尤其是“订单”、“收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引

出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发

生差错和延误付款的事件°

为了避免上述问题的出现，F公司对原有的业务流程进行了改造。新业务流程建立在以

计算机网络信息系统的基础上，通过采购付款业务管理系统的支持得以高效运行。新业

务流程是一个无发票处理的流程，采购部向供应商发出订单的同时向数据库写入订单数

据，仓库与数据库中的订单核对，正确就收货，然后无需供应商的发票，计算机就在线

自动以电子方式或打印支票向供应商付款。这样的'业务流程重组使F公司应付账款部门

减少了75%的人员，并提高了正确率和工作效率，降低了劳动成本。

5、以职能为主导，而不是以市场、客户服务为流程主导

90年代，通信行业有“巨大中华”的叫法。“巨大中华”是巨龙通信、大唐电信、中兴

通讯、华为技术的简称。

巨大中华这一叫法，据说是由时任信息产业部部长吴基住首创，80年代末-90年代中后

期，中国电信市场呈喷发之势，本土力量应运而生，新兴的四家有代表性的通信制造厂

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商分别为巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术，吴基传取各家的头一个字串联起

来，恰好是朗朗上口的“巨大中华”。这一叫法不仅朗朗上口，也标示了各家公司规模、

业绩由大到小。

中国电信市场由进口高价设备垄断的局面，从此破局一一90年代中后期，由“巨大中

华”带来的牵制效应被日渐放大：一方面，由于本土厂商介入竞标，长期高企的电信设

备价格开始快速下滑，为运营商争取到了相对合理的价位；另一方面，由于成本的下降,

中国运营商开始步入大规模建网周期，电信基础设施水平快速提升。此时，充当“棋子”

角色出现的“巨大中华”，也借机在国内市场上站稳了脚跟。

时光荏苒，大浪无情一一90年代末至本世纪初，由于技术革新，移动和数据通信替代交

换机成为通信业的主流产品，在这次电信业的关键转型周期当中，“巨大中华”的发展

步伐也开始出现了差距：曾经在交换机技术上领先于“中华”的两大国企一一“巨

大”一一逐步衰落。与此同时，相对“外行”、并偏安于南方的“中华”快速后来居上,

并开始逐步从国内市场试水海外市场，在短短的十年时间里，成为全球移动、数据、光

通信、3G、NGN等领域的主要供应商，成为挑战全球电信巨头们最具进攻性的新兴力量。

2007年是中国电信设备在全球崛起的标志性的一年。这一年，华为以125.7亿美元的销

售规模一举超越北电（109.5亿美元），进军全球电信设备前五强，锋芒直逼思科（347亿

美元）、爱立信（313亿美元）、阿尔卡特-朗讯（279亿美元）和诺基亚-西门子（210亿美

元）。与此同时，中兴通讯也进入全球第八的行列，并计划今年冲击100亿美元。

短短20多年，不折不扣一部错综复杂、跌宕起伏的中国电信史。最先被历史辗为尘埃

的是家底最厚的巨龙。2001年，华为的销售额、利润分别达到255亿元和20亿元，中

兴分别为140亿元和5.7亿元之时，巨龙已快速滑坡至不足4亿元，并呈现亏损9000

万元的破落局面。在此前后，另一大型国企普天集团曾经数度尝试重组巨龙，未果。2002

年，巨龙彻底消失在通信行业的视线中。

最后经过多年沧桑路身世界通信行业前三的是当年最弱小的华为。在刚刚过去的2012

年，华为实现销售收入2202亿元人民币，同比增长8%,实现净利润154亿元人民币，

同比增长33%。目前华为在全球部署了130多张LTE商用网络和70多张EPC商用网络，

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位列全球第一；企业业务发布了具有竞争力的数据中心交换机、存储产品和全景智真等

产品系列；终端业务在产品设计、质量和成木构筑了良好的基础，智能手机规模突破日

本、北美、欧洲等高端市场。

2012年1月，时任华为轮臂CEO郭平撰文《度过了“波澜壮阔”的一年》文章称：作为

从事ICT的专业厂家，实现“高带宽多业务零等待”是我们的梦想。二十多年的积累，

使我们有可能集中人力、物力，在信息接入、汇聚、传输、交换、存储等主管道加强投

入，突破关键的技术屏隙和匹配市场需求，是我们光荣的历史使命和战略机遇,MBB、

FBB和骨干网络解决方案，实现全球领先，是我们2013年要聚焦的战略方向；我们的价

值决不仅仅在于帮助客户降低采购成本，更在于帮助客户提高竞争力和盈利能力，成为

客户可以信赖的伙伴。

华为一直以匹配市场需求，帮助客户提高竞争力和盈利能力，成为客户可以信赖的伙伴

作为公司发展的核心理念，渗透在市场、销售、研发、生产、采购等各环节。这也是华

为成功的法宝之一。

反观巨龙，前线销售自己不做，中间生产自己不管，售后出现问题不问，严重与客户、

与市场脱节，难怪企业走向灭亡。巨龙公司的前身是解放军下属的研究所，巨龙创始人

邹江兴，当时也是带着几个科研尖子一起研制出了04交换机，所以，相对于中兴华为,

巨龙拥有的是技术优势。并且，由于有国资的背景，所以，其产品也是由于国家照顾，

在参与市场竞争时，有着中兴华为不可比拟的优势。但这些既是其优点，也是其劣势。

正是因为国家的照顾，其没法充分参与市场竞争，很多订单都是运营商上级指派，订单

可以不劳而获的。并且，巨龙通过出售专利可以坐享其成，这样，市场、研发和生产脱

节很严重。并且，在设备运行过程中，出现的售后问题，由于不是自己巨龙直接出售产

品，而是其下游的厂家出售，这样的结果，就是其售后服务这块就非常差。

6、对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持

2012年5月，腾讯把原有业务系统制变为事业群制，并成立腾讯电商控股公司专注于电

商业务。腾讯将现有业务重新划分成企业发展事业群(CDG)、互动娱乐事业群(IEG)、移

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动互联网事业群(MIG)、回络媒体事业群(OMG)、社交网络事业群(SNG),整合原有的研

发和运营平台，成立新的技术工程事'亚群(TEG),并成立腾讯电商控股公司(ECC)专注运

营电子商务业务。

腾讯重点布局社交、游戏、网媒、无线、电商和搜索六大业务。在社交领域，腾讯把即

时通讯平台QQ与两大社区平台QQ空间、朋友网整合成为社交网络事业群。刚刚公布的

2012年第一季度财报显示，社区及开放平台收入已达到人民币20.61亿元。在新媒体领

域，腾讯将逐步把传统门户、微博和视频等形态进行深度整合。在电商领域，腾讯电商

控股公司的目标是成就10家以上百亿级且盈利的B2C合作伙伴，100至200家年销售额

超过1亿的传统品牌及网络品牌合作伙伴。在搜索领域，腾讯将搜索商业部门与无线平

台的整合搜索，原核心技术部门将与腾讯技术工程事业群整合，继续加大对核心搜索技

术以及语音搜索、图片搜索、语义搜索等技术投入。

腾讯为什么要进行组织结构变革？

当一家公司深陷泥潭时，往往会选择资产和组织上的重组，希望通过求新求变来寻找突

破。但对腾讯而言，活跃账户数7亿以上，2011年营业收入285亿元，净利润就超越百

亿，市值超过4300亿元，无论从哪个角度看，现在的它都处在巅峰期，即便保持不变,

维持繁荣三五年应该没有问题。

马化腾就组织调整问题写给员工的信，他在其中说道：“我们希望通过这次调整，更好

的挖掘腾讯的潜力，拥抱互联网未来的机会，目标包括：强化大社交网络；拥抱全球网

游机遇;发力移动互联网；整合网络媒体平台；聚力培育搜索业务；推动电商扬帆远航；并

且加强创造新业务能力。同时，我们也聚合技术工程力量，发展核心技术以及运营云平

台，更好的支撑未来业务的发展。”

不难看出，腾讯此番调整意在按照互联网发展的几大方向和主流用户需求重新梳理业务

和组织结构。互联网变化日新月异，稍有懈怠就会错失机会，因为不能满足用户需求而

被抛出潮流。过去三五年，包括社交网络、移动互联网、电子商务等等在内的新产品和

新趋势层出不穷。正如马化腾指出的，谁能把握行业趋势，最好的满足用户内在的需求,

谁就可以得到用户的垂青，这个是互联网行业的生存法则。

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但是，怎么把握行业趋势、怎么发掘和满足用户真正的需求是一件知易行难的事。腾讯

过去14年的历史已经为其积攒了丰厚的产品经验，这是它的优势。但相信即便是马化

腾，也不敢随便预言可以通过什么样的捷径直达未来。唯一可以肯定的是，互联网还会

更彻底地改变社会结构，随之而来的是越来越多元的用户需求。

马化腾在信中承认，各个业务部门虽然不断与时俱进，但由于架构的限制，已经不能完

全满足用户层出不穷的新需求了。“所以在这个时候，我们必须要聚焦客户、顺势而变,

从用户需求的角度，从产业发展的角度重新调整我们的组织架构。”

对互联网公司而言，变还是不变从来不是问题。变了不一定能成功，不变肯定会失败。

而改变的方向，就是放弃生产者的逻辑，更加深入到用户那里去。腾讯这次的大调整，

已经是在朝这个方向走。

通常越在辉煌中越难清醒地认识自己，但有经验的人都知道，过去的成功和庞大的规模

正是危险潜伏之处。处在巅峰时，如果不能先放下既有的一切成就和包袱寻找新的方向，

接下来唯一的方向只能是向下。

7、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整

中国的很多企业都是由家族企业发展起来的，在企业发展的初期，其家族成员能够拧成

一股绳，因此家族企业发展的早期基本是没有什么问题的，即使有什么问题，晚上在家

庭的饭桌上讨论一下，把每天的收获，经验，不足之处等都做些交流，查漏补缺，对于

问题，有则改之，无则加勉。所以，初期的家族企业效率高，主要是内部人际关系简单,

没有什么斗争，初期的家族企业也基本是一个人说了算，决策效率高，对于商业机会，

是凭经验和感觉来把握的C

可是，企业总是要发展的，当发展到一定阶段，自己家族内的人已经不够用了，所以自

己的亲戚，朋友等往往也会加盟，但又发展了一个阶段，这些人也不够用了，怎么办？

开始从家族以外进行招聘.

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这时的家族企业大部分都会形成以下的格局：在人员的构成上：第一是来自老板家族的，

第二是来自老板娘家族的，第三是来自外界招聘的。在员工的心理归属感上，公司内部

形成不同派系，内部监督检查形同虚设。

8、管理漏洞很多，导致资源流失

某大型布料企业，养有保安近百名。每辆从厂区内出来的车子，保安都要检查一遍，看

看有否非法携带厂内物品出厂，并登记车牌号码、出厂时间等事项。员工下班的时候，

如果携袋子出厂，保安也会作例行检查。乍看起来，给人以戒备森严、管理规范的印象。

然而，令人吃惊的是：厂内的上万个白钢管却不翼而飞！这种圆柱形的白钢管，直径是

6厘米，高是17厘米。就算仅有一万个白钢管，其体积也超过了480万立方厘米。这么

庞大体积的东西，怎么会不见了呢？

问题到底出在哪儿呢？垃圾的处理！该厂废纸皮、废胶袋等垃圾的产生量很大，每天都

有大量的垃圾需要处理。每隔一段时间，都会有大卡车进入厂内把垃圾运走。为了创收

及节约人工，该厂把垃圾场承包给了外厂的人。厂内员工把垃圾送到垃圾场之后，由厂

外人员负责清理、收购、装运这些垃圾出厂。在这个过程中，一些厂内人员就利用送垃

圾的便利条件，把白钢管混在垃圾中卖给了垃圾场的人。然后，垃圾场的人就依样画葫

芦，把白钢管混在垃圾车里运出了工厂。

这种白钢管，每个重达半斤左右，光是当废铁卖的话，单价就是每个六元钱。这么多白

钢管不翼而飞，给该厂造成了较大的损失。

中小企业管理漏洞主要有以卜儿种：

一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好，造成现

金闲置，未参加生产周转；有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法

应付经营急需的资金，陷入财务困境。

二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有

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力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。

三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额

的两倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。

四是重钱不重物，资产流失浪费严重。不少中小企业的管理者，对原材料、半成品、固

定资产等的管理不到位，出了问题无人追究，资产浪费严重。

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二、什么是组织设计

专家观点：组织设计即“量体裁衣”，公司需要根据业务发展阶段，销售收入、人员规

模等因素建构公司组织。

1、什么是组织

组织：（1）是社会实体，（2）有确定的目标，（3）有精心设计的结构和协调的活动系统,

（4）与外部环境相联系。

组织的关键要素不是一个建筑或一套政策和程序，组织是由人及其相互关系组成的。当

人们彼此作用以履行有助于达成目标的必不可少的职能时，一个组织便出现了。

整，管理

开放系统及其子系统

理解组织需要将其看做一个系统。系统是一系列相互作用的要素，它从环境输入资源，

转化资源，然后再向外部环境输出产出。对输入和输出的需要反映了对环境的依赖。对

组织的输入包括雇员、原材料及其它物质资源、信息和金融资源。通过转化的过程将这

些输入资源转化为具有某种价值并提供给环境的输出品。输出品包括向消费者和客户提

供的特定产品和服务。输品还包括雇员的满意度、污染和其它转化过程的副产品。

在这个系统的底部，它是整个系统的子系统。这些子系统执行组织生存所需的特定功能,

如：生产子系统生产组织的产品和服务产出。边界子系统负责与外部环境的交换，包括

诸如购买供应品和营销产品的活动。维修子系统保证经营的顺利和保养组织的物质和人

的要素。适应子系统负责组织的变革和改组。管理是一个特殊的子系统，负责协调和指

导组织中其它的子系统。理查德达夫特的模型

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组织的5个基本部分

要设计组织的各部分发挥关键子系统的功能。亨利・明茨伯格(Hen^.Mintzberg)所提

出的一种组织框架是每个组织5部分构成。正如图所示，包括技术核心、高层管理、中

层管理、技术支持好行政支持5个部分。5个组成部分的大小和重要性取决于组织的环

境、技术和其他因素。

技术核心技术核心包括组织中做基础工作的人们。它发挥生产子系统的功能，实际上

生产组织的产品和服务产出。这是从输入向输出的基木转化。在制造公司，技术核心是

生产部门，在大学就是教师和班级，在医院就是医疗活动。在IBM,技术核心是为客户

生产硬件、软件和提供电子商务。

技术支持技术支持功能帮助组织适应环境。技术支持的雇员如工程师和研究员审视环

境中的问题、机会和技术的发展情况。技术支持负责技术核心中的创新，帮助组织进行

革新和调整。IBM的技术支持是由技术、研究与开发和市场调研这些部门提供的。

行政支持行政支持的功能是负责组织的顺利运行和组织的保养，包括物资的和人的要

素。这包括人力资源活•动如招聘、解聘、建立补偿和福利制度、员工培训和培养以及如

楼房清洁、机器售后服务和维修这样的维护活动。在IBM公司，行政支持功能包括人力

资源部、组织发展部、员工咖啡厅和维修部。

管理管理是一个特殊的子系统，它负责指导和协调组织的其它部分。高层管理为整个

组织或主要分部提供方向、战略、目标和政策。中层管理负责部门层级的执行和协调。

在传统组织里，中层管理者负责高层管理和技术核心之间的协调，如执行规则和传递自

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上而下的信息。

在现实的组织里，这5个部分相互关联并且经常执行一个子系统以上的功能。例如，管

理者一方面协调和指导系统的其它部分，同时还参与行政和技术支持的工作。此外，若

干部分还承担前面所述的边界审视职能。例如，在行政支持范围，人力资源部门负责从

外部环境寻找高质量的雇员。采购部门获取所需的资料和供应。在技术支持领域，研究

开发部门直接与外部环境相联系以便了解新的技术发展情况。管理者也审视边界。

2、什么是组织设计

（1）组织设计的定义

组织设计是建立或变革组织的过程，即通过对组织的结构、流程、职权、绩效和激励等

模块的设计并加以整合，从而使企业组织最终获得最佳工作绩效的动态过程。

组织设计不仅仅只是对组织结构的设计，还包括流程设计、职权设计、绩效体系设计、

激励体系设计，共五大模块。

（2）组织设计的发展趋势

1.以结构为中心的组织设计向以流程为中心的组织设计转变；

2.机械式的组织设计向网络式的组织设计转变；

3.僵硬的组织设计向柔性的组织设计转变。

（3）组织设计理论介绍

组织设计理论一封闭系统组织设计理论

•封闭的理性系统组织设计理论

主要观点：组织目标是具体的，组织的结构是形式化的

主要理论学派：

1.1泰勒的科学管理理论

1.2法约尔的系统管理理论

1.3韦伯的行政理论

中心思想是：把组织看成是由部门和职位的等级结构形成的系列，每个部门和职

位的权限和职责都是依据合理、合法的原则，按照它们在组织中的地位确定的；每个成

员的一切职位行为都是由既定的规则制约着。

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封闭的自然系统组织设计理论

主要观点：组织目标是复杂的，组织中存在大量的非正式结构

主要理论学派：

2.1梅奥的非正式组织理论

2.2马斯洛的需求层次论

2.3赫茨博格的双区素理论

2.4麦格雷戈的XY理论

2.5巴纳德（现代组织理论创始人）的组织理论

主要观点：

组织的本质是有意识的协调两个以上的人的行为的体系。

组织的三要素是：共同目的，人们愿意做贡献，互相信息交流。

组织平衡（生存发展）的条件是：组织提供给个人的诱因2个人的贡献

组织设计理论一开放系统组织设计理论

•开放的理性系统组织设计理论

1.1权变理论

核心观点是组织要对环境的变化有足够的敏感性，不断适应环境的变化

1.2交易费用理论

企业是对市场的替代，组织结构设计应充分考虑组织管理成本与市场协调成本的

大小，根据市场交易费用的变化及时调整组织的规模和边界。

2.开放的自然系统组织设计理论

2.1种群生态学

2.2资源依附论

企业的竞争优势来源于其配置和利用资源的能力。

2.3新制度主义

组织需要获得外部环境的合法性认可才能生存下去，组织是从取悦外部环境的角

度建立内部的结构和流程的。组织的制度化是在组织之间，即组织场中进行的。

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（4）组织设计原则

服从战略和目标

分工协作

指挥统一，分级管理

集权分权相结合

稳定与适应相结合

责权利结合

有效幅度

精干高效

（5）几种关系

,战略与组织设计关系

差异化战略低成本战略

•学习导向•效率导向

•灵活、宽松的行为，强有力的横向协调•较强的集权、严格的成本控制、频繁的

控制报告

•强大的研发能力

•标准化的操作程序

•密切联系顾客的价值观和行动机制

•高效率的采购和分销系统

•鼓励员工发挥创造性、冒险和

•严密的监督

创新

/生产性技术与整体组织设计关系

组织设计要素单件小批量生产大批量生产连续生产

管理层次数346

高层领导管理幅度4710

基层领导管理幅度234815

基本工人同辅助工人比例9：14：11：1

大学毕业管理人员比例低中高

经理人员同全体人员比例低中高

仟17

/企业规模与组织设计关系

组织设计要素小型企业大型企业

管理层次数少多

部门和职位数少多

分权程度低高

技术和职能的专业化低高

正规化程度低高

书面沟通和文件数量少多

专业人员比例小大

文书办事人员比例小大

中高层领导比例大小

对领导人能力的要求专业能力管理能力

组织决策方式个人决策集团决策

,服务业与制造业组织特征的差异

特征项

服务业组织制造业组织

专设的边界联系人员少多

空间分散程度大小

决策分权集权

正规化程度较低较高

员工技术水平较高较低

技能重点人际技能专业技能

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(5)组织设计包括的主要内容

组织设计包括职能设计、部门设计、管理幅度、管理层次、职位设计和职权设计。

/职能设计定义

职能是指作用和功能，职能设计(FunctionDesign)是进行组织结构设计的首要步骤，

是根据组织的目标来确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能

和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、

人事管理等职能的设计。

职能设计的内容

职能设计过程包括职能分析、职能调整和职能分解三方面的内容，其中职能分析是其核

心内容。

职能分析。

是根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能，包括企业的经

营职能和管理职能的设计；在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计。职能分析的

A的是从宏观的角度确定组织需要的基本职能，明确企、他的关键职能及基本职能。

职能调整。

对已经存在的老企业而言，随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，

就需要对企业已经存在的职能结构进行调整。调整的方法包括增加新职能、充实已有职

能、转移职能重心。

职能分解。

是将已经确定的职能逐步分解，细化为独立的易于操作的具体业务活动。职能分解有利

于各项职能的执行和落实，并为部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。

职能设计的方法

职能设计包括基本职能设计和关键职能设计。

基本职能设计。

它是根据组织设计的权变因素如环境、战略、规模、员工素质等因素，确定特定企业应

具备的基本职能。而企业的行业特点、技术特点及外部环境特点制约并调整着基本职能

的设计。例如企.业的财务、研发、生产、销售及售后服务等职能设计。

关键职能设计。

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在企业运作中，各项基本职能虽然都是实现企业目标所不可缺少的，但由于在实现企业

战略任务和目标中所起的重要性不同，可将其分为基本职能和关键职能。美国管理学家

德鲁克在《管理一一任务、责任、实践》一书中阐述关键职能时，曾把企业组织结构比

作为一幢建筑物。他指出，各项管理职能如同建筑物的砖瓦材料和各种构件。而关键职

能就好比是建筑物中承担负荷量最大的那部分构件。关键职能是由企业的经营战略决定

的。在实际工作中，关键职能设计可以分为以下六种类型：质量管理（电器生产厂）、技

术开发（电子、仪器）、市场营销（日常消费品）、生产管理（油田、电厂）、成本管理.、资

源管理。一个企业的关键职能设计的类型是相对稳定的，但却不是一成不变的，而是动

态的。随着外部环境和内部环境的变化，企业的战略会有所调整，整个结构也会调整，

关键职能的设计也就随之改变。

/部门设计的定义

企业职能设计是组织部门设计的依据。部门设计（DepartmentDesign）是企业组织设计

的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。

部门设计一部门划分办法

按人数划分。是按照组织中人数的多少来划分部门，即抽取一定数量的人在主管人

员的指挥下去执行一定的任务。这是最原始、最简单的划分方法，典型例子是军队。

按时序划分。最古老的划分部门的形式之一，是在正常的工作日不能满足工作需要

时所采用的划分部门的方法。通常实行三班制，适用于医院、警察、消防等组织的基层

部门设置。

按产品划分。即按组织向社会提供的产品和服务的不同来划分。它是随着科学技术

的发展，为了适应新产品的生产而产生的。这种划分方法有利于发挥专用设备效益，发

挥个人的技能和专业知识并有利于部门内的协调。但是它要求更多的人具有全面管理的

能力，各产品部门独立性较强而整体性较差，从而增加了主管部门协调控制的困难。

按地区划分。按照企业活动分布的地区为依据宋划分部门。这种划分能够调动地方

区域的积极性，能够因地制宜以谋取地方化经营的最佳经济效果。但是由于地域的分散

性，增加了主管部门控制的困难，容易出现各自为政的局面，不利于企业总体目标的实

现。这种划分方法多用于大的集团公司和跨国公司。

技职能划分。它遵循专业化的原则，以组织的经苜职能为基础划分部门。几乎所有

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企业组织结构的某些层次都存在职能分工的形式。这种划分方法有利于专业化分工能够

促进专业领域的深入发展，但易导致所谓的“隧道视野”现象：形成经理导向，关注部

门目标。这种部门主义或本位主义，给部门之间的相互协调带来很大的困难。

按顾客划分。即按组织服务的对象类型来划分部门。这种划分能够满足顾客特殊的

而又多样化的需求。但是这一部门与其他部门的协调极为困难。

/管理幅度设计

管理幅度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在相互交往的人际关系数，

将以几何级数增加。管理幅度设计方法有两种。

经验统计法。

变量测评法。借鉴其他类似企业实践经验。

运用变量测评法。首先必须找出影响管理幅度的主要变量；其次，分析各变量对管理者

负荷的影响程度，求出权数：最后，将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较,

以确定具体的管理幅度。

表—建议的管理幅度标准值表

影响管理幅度诸多变量的分数总数建议的标准管理幅度人数

40~424~5

37~394~6

34〜364~1

30335~8

28~306~9

25~277~10

22~248、11

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,管理层次设计

第一，按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。一般地，管理层次分为上、中、

下三层，每个层次都应有明确的分工。上层也称最高经营管理层或战略决策层，其主要

职能是从整体利益出发，对组织实行统一指挥和综合管理，并制定组织目标和大政方针。

中层也称为经营管理层，其主要职能是为达到组织总的目标，为各职能部门制定具体的

管理.目标，拟定和选择计划的实施方案、步骤和程序，评价生产经营成果和制定纠正偏

离目标的措施等。下层也称为执行管理层或操作层，其主要职能是按照规定的计划和程

序，协调基层组织的各项工作和实施计划。

第二，有效的管理幅度与管理层次成反比。因此企业在管理幅度确定的情况下，可

以计算出具体的管理层次。例如：假定某企业共有职工900人，而且根据前面介绍的管

理幅度的设计方法，首先确定高层管理的管理幅度为4―5人，中层管理幅度为5—6人，

基层管理的管理幅度为10—12人。那么分别用最小和最大的管理幅度测出从高层到底层

的总人数，然后找出它与职工总人数的相近数，其对应的层级数，就是组织的管理层次。

第三，选择具体的管理层次。若按第三层管理幅度来看，它的幅度值最大是180,最

小是100,与职工人数相差很远，所以当增加一个基层管理层之后，发现最小管理幅度

是1000,因此，这个企业的管理层次应该是4层。

第四，对个别管理层次做出调整.影响企业组织幅度的因素是调整管理层次的依据。

例如，科研机构，员工的素质较高，就可以增加管理幅度，适当减少管理层次C

按照管理幅度推算管理层次表

有效管理的人数

管理层次

最低管理幅度最高管理幅度

第一层45

第二层4X5-205X6-30

第三层20X5=10030X6=180

第四层100X10=1000180X12=2060

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/职位设计

(1)职务专业化(JobSpecialization)

职务专业化就是将工作进行细分，使其专业化，这样员工承担的工作往往是范围狭

小和极其有限的。如建筑施工中的监工、电工、装修工等。职务专业化有利于员工专业

技能的纵深发展。但是长期从事单调的工作，容易引起员工的不满情绪，导致组织效率

下降。职务专业化是职务设计的最基本的方法，在对企业基层职务设计中普遍采用。

(2)职务轮换制(JobRotation)

为了暂时解决和缓和工人的不满情绪，实行了职务轮换制。职务轮换制是指工作任

务的暂时性变化。通过这一方法，员工的活动得以多样化，拓宽了员工的工作领域，使

员工获得新的技能，为员工在企业的进一步发展奠定了基础。但是职务轮换制只是一种

权宜之计，并不能从根本上解决员工的不满情绪。

(3)职务丰富化(JOBenrichment)

职务丰富化又称为垂直职务承载，它充实了工作内容，增加了职务深度，使职务设计

更具有挑战性、成熟感、责任感和自主性，从而提高了员工的满意度和工作积极性，有

利的改善了职务专业化的弊端，但是职务丰富化在某些单位并没有提高劳动生产率。

职务丰富化的具体办法：改变领导的控制程度，提高员工的自主性和独立性；赋予

员工更多的责任，使员工拥有对工作更多的支配权；提供员工培训的机会，以满足他们

个人发展的需要等。

(4)职务扩大化(JobEnlargement)

职务扩大化是指增加工作的范围，为员工提供更多的工作种类。相对于职务丰富化

来说，它主要是指员工的职务范围增大，是工作范围的水平扩展，因此又称为水平职务

承载。职务扩大化赋予员工更多的工作自主权，例如做出决策和更多的控制权,

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职位设计模型

技能多样性

人物多样性♦体验到工作的意义A高度的内在激励

人物重要性

高质量的工作表现

高度的工作满意度

低缺勤率和离职流动率

图一职务特征模型

/职权设计

职权的概念

职权(authority)是给予某个正式职位的合法权力°其特征是：

1它与某一特定职位相联系。

2职权必须为下级所接受

3职权通过纵向层次，自上而下流动，存在于正式命令中。

职权的分类

1按作用可分类为直线职权、参谋职权、职能职权。

直线职权是某个职位或部门拥有的决策、发布.命令的权力，即指挥权。

参谋职权是指那些向直线管理者提供建议和服务的个人或团队的职权，是辅助性职

权，包括提供咨询建议等c参谋职权基于专业知识。

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职能职权是参谋人员或某部门主管拥有的原属于直线主管的部分职权。产生的原因

通常是主管人员缺乏某方面的专业知识，将部分职权授予参谋人员或其他人员。这种职

权建立在合法性和专家权威的基础上。

2按层级分为经营决策权、专业管理权、作业管理权。

职权设计要求

1实行首脑负责制

2正职领导副职

3一级管理一级，逐级指挥和逐级负责

4慎重安排职能职权

5一般情况下，每个人只有一个上级

授权

授权的三个前提：

1管理者愿意给予员工完成所受任务的行动自由

2上下级之间沟通顺畅

3管理者应具备较高管理素质，能“知人善任”

授权的基本规范：

1明确哪些任务可以委派给下属

2决定将任务委派给哪些下属

3给予受任者充足的资源

4实施委派的行为

5做好必要时参与的准备

6建立反馈制度

职权控制

控制的程序

1确立职权运作目标

2衡量职权运作结果

3判断目标与结果是否一致

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4采取纠正措施

控制的措施

1权力控制，即部门之间和管理者之间互相制约

2场力控制，即无形压力控制

3信息控制

职权的RAPID模型

RAPID即建议(Recommend)审核(Agree)、执行(Perform)、参与意见(Input)和决

定(Decide)o

建议。承担这个角色的人负责适时地提出议案、收集意见以及提供做出明智决策所

需的相关数据和分析。在酝酿提案时，建议者要与那些意见提供者商量。他要听取他人

的意见，但不一定非要采纳这些意见，他要做的是在这个过程中取得大家的认同。建议

者必须拥有适当的分析技能、常识和对组织的了解。

批准。承担这个角色的人对建议拥有否决权。行使否决权会引发与建议者之间的争

论，促使对方修改建议。如果时间拖得太长，或者双方争执不下，他们就会把这个问题

提交给手握决策权的人。

参与意见。这些人是决策的参谋。因为参与意见的人总是会参与决策的执行，所以

建议者会非常认真地考虑他们的意见。虽然这些意见没有约束力，但是这并不意味着它

们不重要。如果不让合适的人参与进来并给他们一些鼓励，决策的执行就更有可能失败。

决定。拥有决策权的人是正式的决策制定者。无论是好是坏，他们都对决策负有最

终责任，并且有权打破决策过程中的僵局并让组织投入行动。

执行。决策一旦形成，就得有一个人或者一群人来负责执行。在某些情况下.负责

执行决策的人就是那些提建议的人。

把决策的各个角色写下来并落实到人确实是两个很重要的步骤，但是要想成功地做

出一个决策，就必须有一个恰当的流程。如果规则太多，决策流程就会不堪重负，从而

导致流程失效。最有效的决策流程固然需要具体的规则，但这些规则必须简单，而且在

必要的时候能够做出调整，

决策过程中有3个地方最容易出差错。首先是没有明确谁拥有决定权。如果不止一

个人认为自己对某个特定的决策拥有决定权，那么这个决策就会陷入双方的激烈争夺之

中。反之也同样具有破坏性：如果没有人对那些关键的决策负责，企业就会遭受损失。

其次，太多的人拥有否决权会让那些提建议的人很难办。如果发生这种情况，通常意味

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着决策权还应该进一步下放。最后，如果提供意见的人太多，这说明其中至少有部分人

是在滥竿充数，并没有做出有益的贡献。

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3、什么是组织结构

（1）组织结构定义

组织结构（OrganizationStructure）是为了完成组织目标而设计的，是指组织内各构成

要素以及它们之间的相互关系。它是对组织复杂性、正规化和集权化程度的一种量度。

它涉及管理幅度和管理层次的确定、管理职能的划分、机构的设置、管理职责和权限的

认定及组织成员之间的相互关系等。组织结构的本质是组织好员工的分工协作关系，其

内涵是人们在职、责、权方面的结构体系。包括以下三个要素：

第一，管理层次和管理幅度。

第二，部门的组合。

第三，组织的运行机制。控制程序、信息系统、奖惩制度以及各种规范化的规章制度等

（2）组织结构发展趋势

随着生产力水平的迅速提高和社会分工的日益细化，企业内各个部门之间、相关业之间

的协作与沟通越来越重要c自20世纪90年代以来，越来越多的企业经营者开始意识到，

传统的企业间与企业内组织形式己经难以适应知识经济这一新型经济形态的要求，对企

业内与企业间协作与沟通问题的解决显得力不从心。20世纪90年代网络组织的出现对这

一问题的解决提供了有效的途径。

通过对组织模式的比较，可以看出，传统的企业管理模式注重的是组织结构和管理者的

角色，表现为以职能为中心的组织形式（如图7-2所示）。现代的管理模式将把中心投向

对流程的支持，对顾客的关注，人们将工作在团队中，而非原来的职能部门中，将向最

终的结果负责，而非向上司或活动负责。由此可见，现代业组织发展的必然趋势是：

•组织结构的扁平化；

•组织规模小型化；

•组织边界的开放化；

•组织结构的网络化；

•组织成员的团队化。

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(3)组织结构类型介绍

图直线型图职能制

直线职能式结构特征

表直线一职能型组织结构特征

组织形态直线?只能型

环境

产生年代或背景19世纪末20世纪初

技术环境初级技术、常规技术

适用企业范围中小企业、应用较普遍

适用市场环境稳定环璜

管理特点

管理出发点以部门效率与技术质量为出发点

管理难点各部门的协调

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管理层级与幅度（纵横管理链）纵向管理链较长，横向管理链较短

管理者职权特点集权式管理，事务型管理

优点缺点

实现部门内部的规模经济对环境变化反应迟钝

促进知识和技术的纵向发展可能导致决策堆积于高层，层级链超或

促进组织实现职能目标导致部门间横向协调差

只适于一种或只有几种产品的组织导致缺乏创新

对组织目标的认识有限

事业部制组织结构

图——事业部结构

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表一事业部型组织结构特征

组织形态事业部型

环境

产生年代或背景20世纪40~50年代，随着大型企业产生而出现

技术环境复杂技术

适用企业范围大型、复杂企业，应用较普遍

适用市场环境环境不断变化

管理特点

管理出发点以产品线和市场为出发点

管理难点对各事业部的监控

管理层级与幅度（纵横管理链）纵向管理链变短，横向管理链较短

管理者职权特点分权式管理，战略型管理

优点缺点

适用不确定环境中的快速变化失去了职能部门内部的规模经济

产品责任和接触点明确会使顽客满意导致产品线之间的协调差

实现跨职能的高度协调不利于能力的纵深发展和技术的专业化

使各单位能适用不同的产品、地区或顾客使跨产品线的整合和标准变得困难

最适于提供多种产品的大型组织

决策的分权化

矩阵式组织结构

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矩阵式组织结构特征

表矩阵型组织结构特征

组织形态矩阵型

环境

产生年代或背景20世纪60-70年代，随着大型企业产生而出现

技术环境复杂技术

适用企业范围中型大型、复杂企业，应用较少

适用市场环境需求较多、较复杂的环境

管理特点

管理出发点