William.J.Rothwell-以胜任力为基础的人力资源管理

1RevolutionizingHRManagement:

Competency-Based

HumanResourceManagement

人力资源管理革命：

以胜任力为基础的人力资源管理ByWilliamJ.Rothwell,Ph.D.,SPHRWilliamJ.Rothwell博士高级人力资源管理专家2023最新整理收集do

something2PartⅠ:

第一部分：

Introduction

引言3Purposeofthesession本节要点

CompetenciesareofkeeninteresttoHRpractitionersChina.Andtheyshouldbe,becausetheyarerevolutionizingthewayHRpractitionersthinkanalysisandjobdescriptionshavebeenthetraditionalbasisforHRoperatingsystems,competencyidentificationandcompetencymodelingaretakingtheirplace.

中国的HR从业人员对“胜任力”怀有极大的兴趣——事实上也应该如此，因为“胜任力”不仅正在改变这HR从业人员对于自身工作的认识，而且也深刻影响着他们对HR工作根本要素的理解。虽然很长时间以来，人们一直把岗位分析和工作描述作为HR运作系统的基础，但胜任力确认和胜任力建模的作用正在变得愈发凸显。4PurposeoftheSession本节要点

Whilejobdescriptionsarebasedondescriptionsofthework,competencymodelsarebasedondescriptionsofthemostsuccessfulpeoplewhodothework.ThepurposeofthissessionistoexplainhowtheHRfieldcanberevolutionizedusingcompetencymodelsfromaleadingexpertonthetopic.

工作描述通常是建立在对工作内容的描述的基础之上，而胜任力模型则是以那些最优秀的员工的胜任力水平为基础而建立的。在本节当中，一位在该领域处于领军地位的专家将跟与会者讨论如何通过使用胜任力模型来在人力资源管理领域实现革命性的变革。5Objectives目标Uponcompletionofthispresentation,participantswillbeableto:Definethetermcompetencyandunderstandhowthattermisuseddifferentlyaroundtheworld,leadingtomuchconfusionUnderstandthetheoryandpracticeofcompetencyidentificationandmodelingasthetermsareusebyfamouspeopleandinternationalcompaniesthatusethetermsUnderstandwhycompetencieshavecapturedattentionasameanstoincreaseproductivityandcompetitivenessHearaboutbest-practiceincompetencyidentificationandmodelingLearnhowtorevolutionizeyourHRpracticebyusingcompetencies在完成本节之后，与会者将能够：能够对“胜任力”作出清晰的定义，并了解“胜任力”在全球不同地区的不同用法，以及由于这些用法上的差异所导致的混乱能够理解一些知名人士和跨国公司所使用的“胜任力确认”及“胜任力建模”等术语的理论内涵及实践意义能够理解为什么，作为一种提高生产效率及竞争胜任力的手段，“胜任力建模”会引起如此高度的关注了解关于胜任力确认和胜任力建模的一些最先进、最优秀的做法了解如何通过使用“胜任力”来为你的人力资源管理实践带来革命性的变化6Organization演讲内容Mypresentationtodaywillbeorganizedin6parts:PartⅠ:IntroductionPartⅡ:TermsandConceptsPartⅢ:ApproachestoCompetencyIdentificationPartⅣ:BestpracticesinCompetencyModelingPartⅤ:UsingCompetencyModelsPartⅥ:Conclusion我今天的演讲将分为六大部分：第一部分：引言第二部分：术语及概念第三部分：胜任力确认的办法第四部分：优秀企业的胜任力建模方法第五部分：使用胜任力模型第六部分：结论7InformalPoll非正式的调查CouldIseeashowofhandsof:Howmanyofyourorganizationsarethinkingaboutexperimentingwithcompetencymodelsbuthavenotyeusedthem?Howmanyofyourorganizationshaveusedcompetencymodelsbutarenotsuretheydidittherightway?Howmanyofyourorganizationshavedoneagoodjobwithcompetencymodels?请大家举手向我示意：你们当中有多少人所在的组织正准备尝试使用胜任力模型，但却没有正式开始使用？你们当中有多少人所在的组织已经使用了胜任力模型，但却不敢肯定自己的方法是否正确？你们当中有多少人所在的组织已经成功的使用了胜任力模型？8TheSpeaker:演讲嘉宾

WilliamJ.Rothwell,Ph.D.,SPHR

WilliamJ.Rothwell博士，高级人力资源管理专家Professor-in-ChargeofWorkforceEducationandDevelopmentatPennStateUniversity宾州州立大学员工教育及发展教授PresidentofRothwellandAssociates,Inc.(see)Rothwell公司总裁()9Facilitator:主讲人

WilliamJ.Rothwell,Ph.D.,SPHR

WilliamJ.Rothwell博士，高级人力资源管理专家

Authorofnumerousbooks.Animportantexample:著作等身，主要作品有：《以胜任力为基础的人力资源管理》《胜任力工具箱》10WhatIstheBusinessNeed?

为什么需要关注胜任力？InU.S.culture,itisoftensaidthat“allpeoplearecreatedequal.”Butthefactisthatsomepeoplearemoreproductivethanotherpeople.Infact,theresearchsuggeststhatindividualsinthesamejobs,andwiththesameeducationandexperience,maydifferbyafactorofasmuchas20timesinhowmuchonepersonismoreproductivethananother.Whyisthat?Theanswerhastodowithcompetencies,characteristicsleadingtosuccessfulworkresults.

在美国文化当中，人们经常说“人人生而平等”。可事实上，人们的工作效率并不平等，有些人的工作效率总是会比另外一些人要高。有关研究显示，许多从事相同工作的人，即便他们拥有相同的教育背景和从业经验，在工作效率方面也会存在巨大差异，有时这种差异可高达20倍。为什么会出现这种情况呢？答案在于：胜任力，也就是指那些能够直接影响工作结果的特质。11WhatIstheBusinessNeed?

为什么需要关注“胜任力”？Traditionally,allHRpracticesinorganizationstodayarebasedonworkanalysisandtheirworkproducts—jobdescriptionsandjobspecifications.Butthissessionfocusesonanewapproach.ItsfocusisonhowtoreinventHRmanagementaroundanewoperatingsystem—competencymodels.Theresultcanbequantumleapsinproductivityimprovement.传统上，当今组织当中的所有人力资源管理工作都是建立在岗位分析以及这种分析的产物－－工作描述和工作细则－－的基础之上的。但在本节当中，我们将讨论一种全新的方法。其主要内容是：如何围绕一套新的运作系统－－胜任力模型－－来实现人力资源管理变革。这种方法最终将为您的组织在生产力改进方面带来量级的飞跃。12WhatIstheBusinessNeed?

为什么需要关注“胜任力”？Thestakesarehigh:ifwecouldonlydiscoverwhatmakessomepeopleasmuchas20timesmoreproductivethanothers,thenwecouldget20timestheworkresultsfromthesamestaff—orwecouldgetthesameworkdonewithafactorof20fewerstaff.That’sthevalueofcompetency-basedHRM高回报：只要能够找到“为什么有的人工作效率是其他人的20倍之多”这一问题的答案，我们就能够用同样数量的人员完成20倍的工作，或者用二十分之一的人员完成同样的工作量。这正是“以胜任力为基础的人力资源管理”的价值所在。13ANoteAboutCulturalDifferences关于文化差异WhenwetalkaboutU.S.andChineseculture,wealwayswanttotalkabouthowtheyaredifferent–ratherthanhowtheyarealikeButitistruethatthereisaculturalissueinvolvedincompetencymodelingthatmustbenotedIntheU.S.,ourfavoriteheroesperformgreatfeatsalone;inChina,theheroesalwaysworkwithotherChinesepeopletoachievegreatresults说到美国和中国的文化的时候，我们总是倾向于讨论两种文化之间的差异－－而不是那些相似点确实，胜任力建模当中确实涉及到一些文化问题，这也是不容回避的在美国，人们总是崇拜那些单枪匹马完成重任的人；而在中国，人们则把那些善于跟人协作，一起鱼的辉煌的人视为英雄14ANoteAboutCulturalDifferences关于文化差异Thisisimportant:thinkoftheoldChinesesayingthat“thepersonwhoseheadsticksabovethecrowdislikelytogetitcutoff”Historically,thathasmeantthat,inChina,anyonewhohasgreattalentorgreatabilityhasbeendiscouragedfromshowingitBut,tousecompetencymodeling,wesetouttohelpeveryonegettheirheadshigher.Inotherwords,insteadofhavingthatonemostproductiveworkerlowerhisheadtothatofthegroup,wefigureouthowtogetalltheheadshigherandclosertothepersonwhoseheadsticksupbecausethatpersonismore.需要指出的是：中国有句俗谚，“木秀于林，风必催之”从历史的角度来说，这也就意味着，在中国，那些自身拥有天赋的人总是不愿意显露自己的天赋而通过使用胜任力建模方法，我们就可以帮助每个人显露出自己的天赋。换句话说，我们并不会要求那些拥有天赋的人保持低调，相反，我们会设法让所有的人都保持高调，不断进步，向那些胜任力最为出色的人学习，并最终达到跟他们相近的水平。15PartⅡ:

第二部分

Termsandconcepts

术语和概念16Overview总览TermscanbeconfusingWeneedtobeginwithtermsandconceptsThatisthefocusofthispartofthepresentation术语可能会导致迷惑我们需要从术语和概念开始说起这也正是本部分的主要内容所在17KeyTermsDefined关键术语定义Competentmeans“abletoperformtostandard”or“consistentwithexpectations”“有胜任力”的意思是指“能够达到标准水平”或“符合预期水平”18KeyTermsDefined关键术语定义Thetermcompetencyhasmorethanonemeaningintheworld.Donotbeconfused.Whenyouheartheterm,askwhatpeoplemeanbyit.Somepeoplemean“theknowledgeandskillneededtodowork.”ButwhenAmericanssay“JobCompetency”(orsimply“Competency”),wemean“anunderlyingcharacteristicofanemployee(thatis,amotive,trait,skill,aspectsofone’sself-image,socialrole,orabodyofknowledge)thatleadstoeffectiveand/orsuperiorworkresults.”“胜任力”一词在世界上不同的地方有着不同的含义。千万不要搞混淆。每次人们谈起这个词的时候，我建议你都要让对方解释一下。因为有些人有时会用“胜任力”一词来表示“完成工作所需要的知识和技能”。可当美国人说“工作胜任力”（或者是“胜任力”）的时候，我们指的是“员工身上那种能够带来有效和/或出色结果的潜在特质（也就是说，该员工的动机、性格特点、技能、自我感觉、社会角色，或者是知识结构等）”。19KeyTermsDefined关键术语定义Competencyidentification:Theprocessofdiscoveringjobcompetencies—thatis,theprocessoffindingoutwhatcharacteristicsofindividualsleadtoproductivity.胜任力确认：发现作业胜任力的过程，即找出那些能够影响生产效率的各人特质的过程。20KeyTermsDefined关键术语定义Competencymodel:Theresultofcompetencyidentification.Acompetencymodelisusuallyanarrativedescriptionofjobcompetenciesforanidentifiablegroup,suchasajobcategory,adepartmentoranoccupation.Theimportantpointtorememberisthatacompetencymodelshoulddescribethecharacteristicsofanidealperformer.Remember:Acompetencymodeldescribes“whatshouldbe.”胜任力模型：胜任力确认的结果。“胜任力模型”通常是对某个可确认群体－－比如说某一种工种，某一部门或职业的人群－－工作胜任力的叙述性描述。需要记住的一点就是：胜任力模型应该能够描述理想员工所应该具有的特质。记住：胜任力模型通常描述的是“我们应该成为”的那种状态。21KeyTermsDefined关键术语定义Competencymodeling:Theprocessofwritingouttheresultsofcompetencyidentificationbydescribingthecharacteristicsofidealperformers胜任力建模：通过描述理想员工特质的方式来写出胜任力确认结果的过程22KeyTermsDefined关键术语定义Competencyassessment:Theprocessofcomparingindividualsinajobcategory,occupationalgroup,department,industryororganizationtothecompetencymodelthathasbeendevelopedforthattargetedgroupAssessmentfocuseson“whatis”;thecompetencymodelfocuseson“whatshouldbe”胜任力评估：将某一工种、职业群体、部门、行业或组织当中的个体与该工种、职业群体、部门、行业或组织当中的目标群体相比照的过程评估的重点是“现在是怎样的”；而胜任力模型的重点则在于“应该是怎样的”23KeyTermsDefined关键术语定义Exemplaryperformers:Best-in-classormostproductiveworkersFully-successfulperformers:Experiencedworkerswhoarenotbest-in-classWhenIsay“exemplary”,Idonotmean“whothebosslikesthemost”;instead,Imean“thepersonwhoproducesthemostinawaythatwecanmeasure”模范员工：最优秀的或者是效率最高的工作人员成功员工：经验丰富，但不是最优秀的工作人员当我说“模范员工”的时候，我并不是指那些“老板最喜欢的员工”24HowDoesCompetencyModelingDifferfromWorkAnalysis?

胜任力建模与岗位分析有何差异Workanalysis,sometimescalledjobanalysis,focusesondescribingwhatpeopledo,andtheresultofawork(job)analysisisajobdescriptionCompetencyidentification,incontrast,discoversthecharacteristicsthatleadtosuccessfulresultsandaredemonstratedbyindividualswhoaresuccessful岗位分析，有时也被成为工作分析，关注的重点在于描述人们的实际工作内容，岗位分析（工作分析）的结果是工作描述相比之下，胜任力确认的目标则在于发现那些能够带来成功结果，并在成功人士身上所体现出来的特质25WorkActivitiesContrastedwithCompetencies

与胜任力相比照的工作活动

Conceptually,workanalysisorjobanalysisproceedslikethis:

理论上来说，岗位分析（或工作分析)的过程大致如下:Examinehowtheworkisperformed检查整个工作的作业过程Prepareajobdescriptionthatlistsactivities准备一份工作描述，上面列出所有的相关活动26WorkActivitiesContrastedwithCompetencies

与胜任力相比照的工作活动

Conceptually,competencyidentificationproceedslikethis:

理论上来说，胜任力确认的过程大致如下：Examineperformersandworkoutputs

检查员工工作情况以及成果Prepareandvalidateacompetencymodel

准备并确认胜任力模型27WhyAreCompetenciesUsed?

为什么要使用“胜任力”？Competencymodelsareadvantageousinthatway:DatelessquicklythanjobdescriptionsArefocusedonresults,notworkactivitiesIncludeafocusontheintangible-but-increasingly-important“softskills”associatedwithsuccessfulperformanceIncludeafocusoninterpersonalrelationshipsFocusonthepeoplewhodothework,nottheworktheydo胜任力模型的优势在于：老化的速度比工作描述要慢更加注重结果，而不是工作内容其中包括进了那些难以捉摸但却日益重要，而且与工作业绩直接相关的“软技能”其中包括进了人际关系胜任力把关注点放在了那些“完成工作的人”——而不是“这些人所从事的工作”上面28Activity活动Let’stryoutcompetencymodelingTurntothepeopleseatednexttoyou(formgroupsof3orsopeople)Describethemostproductivepersonyouknow—thatis,thepersonwhoisabletogetthemostworkaccomplishedorwhoisabletogetthebestresultsSimplydescribethecharacteristicsofthatpersonMakealistofthosedescriptionsIwillgiveyouabout5minutestocomeupwithyourlists.Whenyouarefinished,Iwillaskafewvolunteerstogivemethedescriptiveterms.现在让我们尝试一次胜任力建模的整个过程跟你身边的人一起结成小组，每组大约三人左右描述出你所知道的效率最高的人——也就是说，那些能够完成最多工作或者是能够取得最优结果的人描述出这个人的所有特质将你的描述列成清单我给大家五分钟时间，然后请大家把清单交上来。完成之后，我将请几位志愿者告诉我他们的描述是怎样的29DebriefoftheActivity

活动描述CouldIhaveafewvolunteerssharewithmethedescriptionsyoucameupwith？有哪些听众自愿站起来给我分享他的描述？30OnePointWorthEmphasizing值得强调的一点Competenciesdescribepeople,nottheworkSomecompetenciescanbedeveloped;othersmustbehiredforbecausetheyarerelatedtopersonalityCompetenciesaremeasuredbydescribingthebehaviorsthatpeopledemonstrateORbydescribingthemeasurableresultstheyproduceCompetenciesaregroundedincorporateculturesbecauseittakesdifferentbehaviorstoachievethesameresultsindifferentkindoforganizations胜任力所描述的是人，而不是工作有些胜任力是可以培养的；而有些胜任力则需要从外部聘请，因为这些胜任力通常与一个人的个性有关可以通过两种方式来衡量一个人的胜任力，一种是描述他/她所展示出来的行为，一种是描述他们取得的可衡量的结果在讨论胜任力的时候，必须考虑到具体的企业文化背景，因为在不同的组织当中，要想取得同样的结果，所必需的行为方式是不同的31ASecondPointWorthEmphasizing第二个值得强调的要点Itisworthemphasizingthat,accordingtotraditionalwisdom,competencymodelscanonlybeidentifiedfor:Ajobcategory(suchas“supevisor”)Adepartment(suchas“marketing”or“HR”)Anoccupation（suchas“accounting”）Anissue(suchas“leadership”or“learning”)

值得强调的是，根据传统观点，胜任力模型只适用于：某一工种（比如说“主管”）某一部门（比如说“营销”或“人力资源”）某一职业（比如说“会计”）某一问题（比如说“领导力”或“学习”）32AThirdPointWorthEmphasizing第三个值得强调的要点

However,italsoworthemphasizingthatthesameapproachesusedincompetencyidentificationcanbefocusedon:Examininganissuethatcutsacrossoccupations,jobcategories,ordepartments(suchas“leadership”):thisiscalledameta-competencymodelExaminingvalues(whatis“right”an“wrong”)

还有一点值得强调的就是，胜任力确认过程中所使用的方法还可以被用来：帮助处理那些跨职业、跨工种，或跨部门的问题：这也被成为“超胜任力模型”解决有关价值观（即什么是“正确的”及什么是“错误的”）的问题33AFourthPointWorthEmphasizing第四个值得强调的要点

Afourthpointworthemphasizingisthatcompetencymodelscanfocuson:

Thedifferencebetweenexemplaryandfully-successfulperformersThecommonexpectationsofagroup(suchasajobcategory,occupation,ordepartment)

值得强调的第四点就是，胜任力模型可以把重点放在：“模范员工”与“成功员工”之间的差异某一群体（比如说某一工种、职业，或部门）的共同心理期待34AFifthPointWorthEmphasizing第五个值得强调的要点Thespecificreasonsforfailureinajob,occupationordepartment(A“failure”competencymodel)ThepresentORfuture(butnotboth)Commoncharacteristics(thatcutacrosstheorganizationhorizontally)ortechnicalcompetencies(thatmaybeuniquetospecificfunctionsorareasofresponsibility)导致某一工作、职业，或部门失误（即一个失败的胜任力模型）的具体原因现在或将来（但并非二者兼有）共同特点（整个组织内部而言）或技术胜任力（可能是某个具体部门或责任区域所特有的）35PartⅢ:

第三部分：

Approachesto

CompetencyIdentification

胜任力确认的方法36Overview总览

Thispart:DescribesthethreebasicapproachestocompetencymodelingExplainshowthethreeapproachesdiffer

本部分将：描述三种胜任力建模的方法解释这三种方法之间的差别37TheThreeApproaches三种方法Therearethreebasicapproachestoidentifyingcompetencies,andtheyareakintotheprocessofapurchasingdecision.Topripareacompetencymodel,wecan:BuyBuyandModifyMake

有三种方法可以帮助你进行胜任力确认，他们与采购决策流程相似。要想为自己的组织建立胜任力模型，我们可以：购买购买，然后进行修改自行建立38TheBuy”Approach“购买”的方法

Tousethe“buy”approach:FindacompetencymodelfromanotherorganizationUseitAdvantages:FastandcheapDisadvantage:Providesbadinformationandisnotgroundedinthecorporateculture

使用“购买”的方法：从其他组织当中找到一种胜任力模型将该模型应用到自己的组织当中优势：又快又便宜劣势：提供一些不良的信息，而且可能不符合你的组织文化39The“Buyandmodify”Approach

“购买，然后进行修改”的方法Tousethe“buy-and-modify”approach:FindacompetencymodelformanotherorganizationTakestepstomakeitfityourorganizationAdvantages:RelativelyfastandcheapDisadvantages:Mayleaveoutcritically-importantinformationandisonlypartiallygroundedinthecorporateculture使用“购买，然后进行修改”的方法：从其他组织找到一个胜任力模型对其进行修改，使其更加适合你所在的组织优势：相对来说，这种方法会更快，而且成本更低劣势：可能会遗漏一些极为重要的信息，而且只能与你所在企业的文化部分契合40The“Make”Approach“自行建立”的方法Tousethe“make”approach:IdentifyyourmostproductiveperformersFindoutwhatcharacteristicstheyshareincommonFindouthowtheydifferfromthefully-successful(average)performersAdvantage:ThemosteffectiveapproachDisadvantages:Themosttime-consumingandexpensive;andmanagersmaynotunderstandwhatyouaredoingorwhyyouaredoingit

使用“自行建立”的方法：找出你所在组织当中效率最高的那些员工找出这些员工的共同之处找出他们与“成功员工”（即能达到一般水平的员工）之间有何不痛优势：效果最好劣势：最为耗费时间，而且成本最高；经理们可能冰不理解你正在做的事情以及你这么做的原因41PartⅣ:

第四部分

BestPracticesin

CompetencyModeling

优秀企业的胜任力建模实践42Overview总览Manylarge,famouscompanieshavedonecompetencymodeling,andthecasesthatdescribewhattheyhavedonehavebeenpublishedThispart,however,describeshowonecompanywentaboutdoingacompetencystudy很多著名的大型企业都已经完成了胜任力建模，而且有很多相关案例都已经出版本部分将描述一家公司的胜任力研究过程43TalesfromtheRealWorld:

ABestPracticeExample

来自真实世界的故事：一个最佳实践案例Alargeandfamouscompanywantedtofindouthowtohireanddevelopsuperstar(veryproductive)workersTodothat,theybeganwithonjobcategory—theirassemblylineworkersThecompanyhandawaytomeasurewhichworkersweremostproductiveThecompanymanagersidentifiedthemostproductiveworkersThecompanymanagersalsoidentifiedtheaverageworkers一家知名的大型公司想找到聘请及培养明星员工（即工作效率极高的员工）的方法为此，他们首先选定了某一工种作为试验对象－－他们的装配线工人该公司有一种衡量工人业绩的方法然后公司经理们开始根据这种方法来找出那些效率最高的工人与此同时，经理们也找出了那些效率平平的工人44TalesfromtheRealWorld:

ABestPracticeExample

来自真实世界的故事：一个最佳实践案例ThecompanyformedtwogroupsandaskedeachgroupiftheywouldbeinterviewedCompanymanagersdidNOTtellworkerswhichgroupwaswhichInterviewswereconductedwithaverageworkersInterviewswereconductedwithexemplaryworkersThecommonthemestheworkersdiscussedintheirinterviewswereeliminatedThecompanyfoundonly2majordifferencesthatsetthebestworkersapartfromtheaverage:(1)theyweremorecreative;and(2)theyweremoremotivatedbecausetheywerewillingtoworklongerhourswithoutcomplaining公司组成了两个小组，并向每个小组是否将接受面试经理们并没有告诉工人各个小组的情况他们首先对那些业绩平平的工人们进行面试然后对那个模范工人们进行面试然后把两次面试当中工人们都讨论过的问题删除最后，公司发现，模范工人和普通员工之间的差异只有两点(1)他们都更加有创造性；而且（2）他们的工作积极性比较高，因为他们都能心甘情愿的工作比较长的时间45Questions问题Spendabout3minutestotalktopeoplesittingnexttoyouAsagroup,comeupwithalistofquestionsaboutthecaseyoujustheardWhenyouarefinished—andIwillgiveyouonly3minutes—Iwillaskforsomevolunteerstoaskmesomequestionsaboutthecaseoraboutcompetencyidentification,modelingorassessment用三分钟时间跟你的邻座交谈然后，作为一个小组，你们将就刚才的案例提出一系列问题，并把这些问题列成清单完成清单之后－－我只会给大家三分钟的时间－－我会请几位志愿者就刚才的案例，或者是就胜任力确认，胜任力建模，或胜任力评估等方面，向我亲自提问46PartⅤ:

第五部分

UsingCompetencyModels

使用胜任力模型47Overview总览ThispartfocusesonusingcompetencymodelstoreinventHR

本部分将主要讨论如何利用胜任力模型来实现人力资源管理变革48HowWouldYouUseCompetencyModels?

如何使用胜任力模型？CompetencymodelscantaketheplaceofjobdescriptionsasthefoundationforallHRpractices.Theycanbeusedasabasisfor:RecruitingHiringOrientingTraininganddevelopingAppraisingperformanceRewardingPromoting胜任力模型可以取代工作描述成为所有人力资源管理活动的基础。它们可以被用做以下活动的基础：招聘雇用新人培训培训及开发业绩/表现评估奖励提升49UsingCompetencyModelswithRecruitment

在招聘活动中使用胜任力模型Let’stakeoneexample—recruitmentHowdowetypicallyapproachrecruitment?AccordingtotraditionalHR,weprepareajobdescriptionandthengoouttofindsomeonetofillthepositionButifweusecompetency-basedrecruitment,weaskourselvesthequestion”wheredidwefindthemostproductiveworkerswehaveinthisjob?”Iftherearecommonpatterns,thenwewouldfocusourrecruitmentwherewefoundthemostexemplarsAnotherapproachwouldbetoencourageourmostproductiveworkerstorefertheirfriendstoworkforus,sincepeopletendtobefriendswithpeoplewhoarelikethemselves让我们举个例子——招聘我们通常如何进行招聘呢？传统的做法是，我们首先准备一份工作描述，然后再区找到那些能够完成这项工作的人但如果采用“以胜任力为基础”的招聘方法，我们会首先问自己一个问题“在我们现有的员工当中，哪些人在完成这项工作时效率最高？如果能够找到一些共通的模式的话，我们就可以主要在这些人比较集中的地方进行招聘另外一种方法就是，鼓励我们的那些在完成这项工作时效率最高的工人进行推荐，因为俗话说得好，“物以类聚，人以群分”。50UsingCompetencyModelswithSelection

在选拔活动中使用胜任力模型Let’stakeanotherexample—recruitmentHowdowetypicallyapproachselection?AccordingtotraditionalHR,weusethejobdescriptiontoprepareinterviewquestionsthathelpusfindsomeonewhocanperformtheworkactivitiesandthenratethemaccordingtoverifiedabilityorexperienceButifweusecompetency-basedselection,wefocusourselectionmethodsonfindingapersonwhomatchesthecharacteristics(competencies)ofotherexemplaryperformers,whichwealreadyknowfromourcompetencystudyWethereforeratepeopleagainsthowsimilartheyaretootherexemplaryperformers让我们举一个例子——选拔我们通常是如何进行选拔的呢？传统的做法是，我们会根据工作描述来准备面试问题，从而帮助我们首先找到那些能够完成该项工作的人，然后再根据他们的胜任力或经验一一选拔但如果使用再选拔过程中使用胜任力模型的话，我们就会首先找出那些模范员工，然后从应聘者当中找出那些具有与模范员工相匹配的特质（胜任力）的人然后我们再根据他们与模范员工的匹配程度对其进行评级51Activity活动Formgroupof3-5peopleseatednearyouAppointaspokespersonSpendabout5-10minutesreflectonhowotherHRfunctionsmightbechangedorreinventedbyfocusingonjobcompetenciesandexemplaryperformers.PickanotherHRfunctionlikecompensationortrainingandexplainhowthatfunctionistraditionallymanagedandhowitwouldbedifferentifacompetency-basedapproachisusedWhenyouarefinish