上海大众绩效管理项目培训

绩效管理工程工程组成员工程组长范友娟主要成员周屹陈亮张宇赵晨燕陈以农蒋国锋俞永明胡竹君齐鸣

工程工作目的：员工绩效的定义：员工为企业创造的价值增值；员工能力和行为模式的提升。绩效管理的定义领导使用各种工具和方法，通过与员工的双向沟通，为员工提供持续性的指导和反响，帮助员工为企业创造更大的价值和持续不断提升自身能力和行为模式的过程。员工绩效管理：人力资源部直线经理员工本人制定绩效管理的原那么，为直线经理提供绩效管理的系统和工具。作为绩效管理的第一责任人，应把绩效管理工作当作日常管理工作的一局部，使用各种管理方法对员工的绩效进行辅导，调发动工积极性，促进员工绩效的持续改进。自主的发挥主观能动性，努力做好本职工作，通过工作和学习来不断提升自己的能力，提高绩效水平。绩效管理的角色定位：影响绩效的因素：个人领导环境安于现状、小富即安，缺乏危机意识和本钱意识。推诿扯皮，缺乏团队精神，部门和个人在工作中维护的是自身的利益，没有将企业利益放在首位。没有将用户至上的理念贯彻到实际工作中去。员工缺乏蓬勃的朝气，浮粗骄逸，对工作缺乏热情、主动性和应有的责任感。企业内部没有形成创新气氛，个人和群体创新的热情和水平均不高。领导干部过度忙于细微末节，在管理中缺乏敢于碰硬的精神。掩饰问题，报喜不报忧。碰到问题讲理由多，站出来解决问题少。员工绩效不佳的行为表现--专业咨询公司调研的结果1.观念行为员工绩效不佳的表现--头脑风暴迟到早退办事拖拉对工作缺乏热情和积极性工作的错误率高事不关己,高高挂起的思想工作互相推诿,“踢皮球〞不愿接受新任务不愿接受新事物不主动改进自己的工作只发牢骚,但不采取行动发生事情后不愿承担责任,总是将责任推给别人或外在的环境,不从自身找原因,为了保全自己甚至不惜牺牲别人的利益消极怠工绩效不佳的原因迟到早退:

纪律性差工作任务不饱和家庭原因办事拖拉,不能按时完成任务:

个性原因知识、技能不够时间管理能力差对工作有厌倦感对工作缺乏积极性和热情

工作能力大大超过了工作任务的要求工作任务不符合员工的个性特征工作内容简单重复缺乏新意多做多错,少做少错,不做不错的思想被动的接受任务，对任务的全局不了解工作的不到尊重和认可工作结果不能带来个人成就感工作的错误率高对工作不熟悉(新手)，工作不认真责任心差生性马虎没进行及时的反响和辅导沟通上的问题事不关己,高高挂起的思想缺乏全局意识个人利益考虑得过多本位主义严重工作中互相推诿,“踢皮球〞不敢承担责任多做得不到成认和相应的回报工作流程种的灰色的带较多不愿接受新任务能力和知识上欠缺安于目前的工作状态,缺乏进取心任务的多寡与报酬的关联度小绩效不佳的原因不愿接受新事物学习意愿低固执缺乏进取心缺乏危机感和竞争压力不主动改进自己的工作改进工作与自身获利的相关性不大缺乏创新意识只发牢骚,但不采取行动消极的心态责任心欠缺绩效不佳的原因个人影响自身绩效的因素：主观能动性性格特征能力个人绩效性格特征个体之间的人格方面存在着本质的差异；工作具有不同的类型；当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作绩效；工作要求内部市场机制外部流动领导了解员工能力：非专业能力是公司所需要的通用能力专业能力是员工完本钱职工作所具备的专业知识和技能影响主观能动性的主要因素：员工热爱所承担的工作员工承担工作的责任工作符合员工的个性、兴趣工作对员工的能力具有适度的挑战性员工要对工作结果负责员工拥有完成工作的适当的权利员工的工作结果公平的与个人成就、个人利益相联系员工能自主的安排工作、组织资源，做出一定的工作决策。认可和成认公平的报酬个人开展提升方法：内部市场机制：通过市场来提高员工与岗位的适配度。工作丰富化：将工作重新组合，形成一种新的内容更多的完整的工作，增强工作的挑战性、重要性和自主性，使员工能完全的控制整个工作流程，加强员工的主人翁意识。正如：Dr.Hartz所说“如果员工不了解整个工作的意义，他们就会产生冷漠、误操作和疲劳感〞。公平公正的报酬分配方案：工资晋级、年终奖、晋升目标管理法：为员工设立明确的、具有挑战的目标并给予需要的反响；向员工介绍整体的工作背景；对员工取得的进步给予及时的表扬和认可，对发生的偏差及时进行指导和帮助。员工参与管理：直线经理应适当的邀请那些与某项工作相关的员工参与决策。积极主动：善于积极思维，主动发现并解决问题，独立的推开工作的改进并 取得具体的成就；勇担责任：对承担的职责或任务责任，从不推诿，对职责界限不清的任务也 勇于主动承担；客户导向：熟悉自己的客户，关心他们的愿望，给他们建议和满意的后果；爱岗敬业：立足于本职工作，兢兢业业完成任务要求，愿意为工作投入大量 的精力和热情；高主观能动性的主要特征：员工个人绩效评估：目的：员工对自我绩效的总结；领导对员工绩效的全面认识；员工可得到来自领导的绩效反响；领导对年终奖分配的参考依据；原那么：上级对下级进行评估；同级平衡；绩效结果要向员工反响。内容：工作成果：员工工作任务完成情况；工作能力：完本钱职工作所应具备的专业知识和技能，由 各部门直线经理根据员工工作岗位要求来确定；其它行为能力：参阅附件中的其它行为能力01.xls文档备注：

各部门制订出自己的分配方案，报人力资源部备案年终奖与评估结果的联系：领导影响员工绩效的因素及提升方法

领导影响个人绩效的子因素工作目标与责任下达不明确；工作任务未分配给适宜的员工；对员工的指导和反响；授权；对工作的重视程度；对员工的尊重和认可；与员工的沟通；敢于承担责任；工作目标与责任下达不明确表象：领导没有为员工介绍任务背景,只是简单的下达任务；缺乏经常性的沟通。员工被动的接受任务，缺乏主动开拓和勇于承担责任的精神。可能的原因:欠缺系统思考的能力,表达能力,理解能力,有效沟通的能力以及时间管理的能力。自上而下的控制型管理方式，领导习惯单向的下达工作任务，员工习惯被动的接受任务，缺乏互动和参与。领导的绝对权威带来员工的盲从。员工没有发表自己观点的时机；员工的意见得不到重视；缺少鼓励创新，允许犯错的气氛；工作分工过细制约了员工的开拓性。工作性质不同对工作目标明确与否的界定不同，常规例行的工作可以有明确的目标，但开拓性的工作需要在不断的探索中来修正和明确目标。建议方法：领导技能的培训形成参与式的沟通机制--例会制度搭建员工积极创新的舞台--合理化建议、创新论坛形成自上而下鼓励创新，允许犯错的机制--意识形态上领导要敢于授权，乐于听取不同的意见和建议；具体措施上：推行工程管理。工作目标与责任下达不明确工作任务未分配给适宜的员工表象：领导对员工的定位与员工的自我定位发生错位可能的原因：领导缺乏知人善任的能力领导不善于与员工交流，不了解员工的个性特征领导未提供给员工发挥才能的舞台员工自我定位不清整体任务的制约，员工与岗位不匹配建议方法：提倡双向沟通领导敢于将任务授权给员工，在一些部门推行工程管理制领导有责任了解并指导员工的个人开展规划，推行个人开展方案人力资源部建立和完善人员结构调整的机制--建立人员调配中心人力资源部完善内部招聘机制。对员工的指导和反响表象：领导将工作交给员工后放任自流，不闻不问可能的原因：对员工的指导和反响缺乏认识。对员工的成熟度缺乏正确的判断，采取了不恰当的方式指导和反响的技能欠缺员工对领导的指导缺乏认识和执行力员工被动接受指令才采取行动的习惯解决方法：建立个人开展辅导机制培训领导的指导和反响技能授权可能的原因：强权式的领导希望被他人依赖，往往要求下属对他言听计从；控制型的领导，事无巨细都习惯从头至尾的控制，不愿授权心胸狭隘型的领导害怕被取代或不被需要，而不愿将权力交给他人不信任下属，不愿将信息和资源透露给他人，更不愿将权力委托于人担忧完全放手让员工去做，会带来错误的后果。领导不知道什么是有效的授权以及如何授权。建议方法：在理念上领导应充分信任员工，支持员工正确的决定，善于培养员工自主工作的能力。领导授权技巧的培训。与员工的沟通可能的原因：以任务为导向的领导，不注重与员工的沟通权威型〔专制式〕的领导没认识到沟通的重要性缺少听取不同意见的胸怀沟通技能缺乏忙于工作，疏于沟通缺少表达不同意见的气氛，员工受到压力，觉得不得不同意上级指令，于是不愿指出问题。建议方法：建立各级例会制度，搭建沟通平台培养领导的沟通技能对员工的尊重和认可可能的原因：领导个人自身素质的欠缺领导与员工缺乏交流和相互理解沟通方式的不当，引起员工的误解文化差异引起的误解领导忙于工作无视了对员工的关注，不善于及时的表扬和赞赏员工没有及时的向领导汇报自己的工作。建议方法：领导应对员工的工作给予及时的认可建立定期沟通的机制--各级例会制度建立成认差异、相互尊重的文化.在招聘员工、选拔领导的过程中强调个人品格的判断。对工作的重视程度表象：工作本身的重要度不同，做不太重要工作的员工会感到不受重视领导只看到那些重要的工作，使局部员工受冷落。可能的原因：工作本身在整个系统中，在不同的时间阶段，轻重缓急不同。领导忙于工作无视了对员工的关心。员工的自信心不高，对领导的依赖心太重。建议方法：领导应开诚布公的向员工讲明他所作工作在整个系统中的定位和作用。领导应尊重每一位员工的工作结果。领导选拔过程中要强调领导对人的关心。敢于承担责任表象：遇事推诿，不愿从自身找问题，习惯抱怨和寻找客观原因。

可能的原因：个人素质欠缺缺乏鼓励创新，允许犯错的机制。建议方法：建立鼓励创新，允许犯错的机制和文化可操作的提升方法：例会制度；员工谈话制度；领导管理员工绩效能力的评估。目的:促进信息全方位流通的及时性和透明性，提高工作任务完成的有效性。定义：例会制度是公司各层级定期召集下级部门进行的信息沟通和工作讨论会议。原那么：开诚布公、畅所欲言、充分信任、相互尊重，鼓励思想碰撞。流程：自上而下层层召集例会制度内容：

信息通报：公司或更高层机构当前的最新动态，最新信息。

工作任务的安排：当前的主要工作任务工作任务的优先顺序

各项工作进展情况的沟通：已完成的工作任务的及时总结和肯定。正在进行的工作进展情况，遇到了什么问题和障碍，需要哪个层面哪些方面的支持和帮助？

下属各部门之间的信息分享和工作协调例会制度形式：由上级统一召集的正式会议周期：定期召集，建议每周一次规定：每次例会应有会议纪要记录会议内容和重要决议〔可设计纪要格式〕例会制度目的：表达领导对下属的关心，促进上下级之间的相互了解、信任和尊重。定义：员工谈话制度是上级约下级进行的面对面的交流与沟通。原那么：平等、尊重、诚恳流程：执管会领导与各自条线的一级经理谈话一级经理与二级经理和高级专家谈话二级经理与股长和专家谈话股长与下属员工谈话员工谈话制度内容〔待续〕：工作总结和展望：听取员工工作的进展情况汇报总结工作中的成绩，并给予充分肯定分析工作中的缺乏，寻找原因及改进方法工作中碰到了什么障碍，是否需要支持和帮助？提出今后工作的设想和方案个人能力的总结和展望：听取员工对自我能力发挥以及开展情况的总结共同分析哪些能力得到了提高，哪些需进一步改进探讨改进的方式和所需提供的支持员工谈话制度内容〔续上页〕个人职业生涯开展情况：听取员工的个人职业生涯开展设想和规划共同分析员工的个人开展定位介绍部门以及公司中的个人开展途径引导员工思考实现个人开展需要如何努力共同探讨上级可提供哪些培训和辅导其他员工的思想动态员工谈话制度形式一对一的交谈周期：原那么上一年至少一次其他谈话制度的执行情况将作为领导考核的重要内容之一平时领导应经常性的采取各种形式与员工进行互动交流员工谈话制度关于领导管理员工的绩效评估：内容：见附件员工调查问卷.xls文档。方法：以问卷调查的形式自下而上进行评估；目的：为干部科提供领导在员工绩效管理方面的能力 的参考；环境影响员工绩效的因素：公司缺乏积极向上的文化和鼓励先进的气氛；反映问题多，站出来解决问题的太少；缺乏危机意识和竞争意识；公平公正的鼓励机制员工的努力与个人绩效、绩效与鼓励、鼓励与个人 目标之间的关联度脱节改善环境来提升员工绩效的方法：

推动公司核心价值观企业文化对员工绩效有着不可估量的影响，因此我们需要：客户导向个人行为指标满足需求以市场为导向，无论我们从事什么工作，我们都要以满足用户的需要指导 我们的行动，为用户提供便捷优质的效劳，这是我们致胜的关键寻找和理解用户需求寻找和透彻理解用户需求，这是我们工作的起点展示企业形象与用户的每一次接触都要传递良好的企业形象人人都是效劳者每个员工都是内部客户和外部客户的效劳提供者创造价值绩效导向着眼于创造价值活动，第一次就把工作做对、