人力资源 -实战薪酬体系设计方案

第一部分：薪酬设计概论第二部门：一线员工薪酬第三部门：公司内部薪酬体系设计第四部门：工资调整第五部分：薪酬管理的几个问题第六部分：特别提示薪酬设计的目的u薪酬结构—影响员工的因素吸引人才，特别是吸引重要的关键人才（优秀的职业经理人 宏观角度企业发展阶段基本薪资福利成熟期具有竞争力具有竞争力具有竞争力 微观角度薪酬确定薪酬的确定原则上不考虑年功、资历与家庭负担；主要考虑员工承担某一职位所需具备的条件、在工作中所表现出来的能力。努力在统一的架构下，依靠科学的价值评价，对各职种、职层人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价，给贡献者以回报。薪酬调整将薪酬与任职资格水平和绩效密切结合，依据考核结果和任职资格水平的变化进行薪酬调整。薪酬结构通过建立在任职资格基础上的薪酬结构，增加薪酬调整的科学性和灵活性，强化薪酬的激励机制。薪酬差距薪酬的水平要充分拉开差距，要有利于形成和稳定核心层、中坚层、骨干层队伍。薪酬要向关键职位、核心人才倾斜。薪酬设计的影响因素6 7工作气氛学习与提高薪酬结构对员工的影响对员工的影响组成薪酬激励基本工资员工福利特殊津贴短期激励长期激励一线人员薪酬设计u市场调查分析等等级说明等级说明等级说明等级说明一级D级店铺初级D级店铺中级D级店铺高级4-1D级店铺店长二级C级店铺初级C级店铺中级C级店铺高级4-2C级店铺店长三级B级店铺初级B级店铺中级B级店铺高级4-3B级店铺副店长A级店铺初级A级店铺中级A级店铺高级4-4B级店铺店长五级D级店铺兼职务初级员工D级店铺兼职务中级员工D级店铺兼职务高级员工4-5A级店铺副店长六级C级店铺兼职务初级员工C级店铺兼职务中级员工C级店铺兼职务高级员工4-6A级店铺店长七级B级店铺兼职务初级员工B级店铺兼职务中级员工B级店铺兼职务高级员工4-7八级A级店铺兼职务初级员工A级店铺兼职务中级员工A级店铺兼职务高级员工4-8等二等一等二等一级0BZ4-1Q二级XB+XZ+X4-2Q+C三级B+2XZ+2X4-3Q+2CB+3XZ+3X4-4Q+3C五级AB+AZ+A4-5Q+4C六级X+AB+X+AZ+X+A4-6Q+5C七级2X+AB+2X+AZ+2X+A4-7八级3X+AB+3X+AZ+3X+A4-8（1）X同一级别员工不同店铺岗位涨幅额度（2）A为兼任一职员工岗位基数（3）B中级员工岗位基数（4）Z为高级员工岗位基数（5）Q为店长岗位基数（6）C为店长岗位基数涨幅额度（7）B>3XZ>B+3XA>Z+3XQ>Z+3X+A一线销售人员的薪酬---变动前后绩效工资对比表12整改前后员工绩效工资双比：1、公司原来绩效工资=销售额*提成比例=销售额*1%2、现绩效工资=销售额*提成*绩效系数经济报酬体系直接经济报酬直接经济报酬报酬福利福利基本工资保险基本工资保险老员工工龄工资特别奖励优秀员工 工龄工资特别奖励优秀员工核心员工核心员工优秀员工优秀员工老员工老员工绩效工资绩效工资另外公司为员工提供参与决策、授权、富有挑战性的工作、岗位轮换领导认可、另外公司为员工提供参与决策、授权、富有挑战性的工作、岗位轮换领导认可、学习培训机会、职涯规划等非经济报酬，从而创造更具有竞争力的空间。2、自助福利：工作满导购可享受短线旅游工作满店长可享受长线旅游，工作满优秀导购可享受长线旅游3、休假：由于工作需要在法定假日不能休假，对于老员工，优秀员工工公司给予一年天的年假，在工作不忙时可以休息。1.绩效工资部分提成比例增加，但不会对公司人力成本产生影响。l通过绩效工资对表可以看出,少部分人员提成比例增加,大部分人员提成比例是在减少，而这正是前面所说的向优秀员工转变。l另一方面绩效与提成比例挂钩,能够有效的激励员工,对于个别员工绩效不合格,而照样拿提成混日子的态度给予否定.l创造一个积极、竞争的企业氛围l有利于公司吸引人才，现提成已于同行业持平，具有一个的竞争性2.固定工资部分（1）在原公司薪酬中体现出两部分：基本工资+等级工资，新方案：基本工资+岗位津贴+工龄工资。（2）岗位津贴主要考虑员工的工作技能及劳动强度。（3）工龄工资体现出对老员工的一种肯定，有利于留人，而不是将老员工的绩效分数给予提高，这样分离出来避免老员工懒性，不再是通过加分来提高绩效，更有利于提高员工的积极性。3.奖金部分（1）特别奖励是对于员工工作的一种肯定，有利于提高员工工作积极性。（2）一方面有利于降低员工流动，留住人才，另一方面有利于公司的人员储备（每年5月学生毕业，更有利于招人。）（3）年终奖资金来源：只是将不稳定人员绩效工资中的1%转向有价值的员工。公司内部薪酬设计u程序的制度u任职资格等级制度u职类职种的划分u职类薪等区间72007年7月底员工结构图薪酬分布图（不同薪资范围所占人数）各部门薪资结构图长春市薪酬状况分析 薪酬标准程序的制定工作分析工作分析实施职位评估的前提职位评估职位评估建立薪酬等级的基础职位等级/薪酬等级职位等级/薪酬等级确定各职位的薪酬等级划分行业薪酬参照职级薪酬标准行业薪酬参照职级薪酬标准确定所有职位的薪点数个人收入标准个人收入标准确定所有员工的薪酬水平新的薪酬体系与任职资格等级制度紧密相连，员工工资水平由其任职资格等级确定。《环宇任职资格等级制度》是新的人力资源管理模式的基础和切入点，它为人力资源管理的其他模块，比如薪酬、人力资源开发、考核、员工晋升和培训等，提供了依据。任职资格是指员工承担某一职位/工作所必备的条件与能力。员工任职资格等级的高低取决于其所具备的条件与能力水平高低。任职资格的构成要素主要包括任职者的知识与经验、任职者的技能和绩效要求。任职资格等级制度对任职者承担职位/工作的任职资格进行的制度性区分。根据公司的现实情况与业务特点，将员工的任职资格分为五类（管理、管理服务、产品类、市场、作业）、三层（高层、中层和基层）。对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。业务业务对公司产品市场中的先进性、及时性承担直接责任。对对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。支持业务支持业务对产品、设施正常运转和产品陈列承担直接责任。对专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。对专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任。职种划分依据:每一职种均承担某一职类中的某一业务(功能)系统的运营责任.职种划分要素（责任点）对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对企业经营利润和可持续发展承担直接责任对对管理标准、计划与组织实施承担直接责任对对计划的完成率、及时、准确完整承担直接责任对对资金运营的安全与效益承担直接责任对对人力资源结构优化、能力提升承担直接责任对日常对日常事务处理的及时性与准确性承担直接责任 作业类产品类作业类产品类职种职种划分要素（责任点）对产品在行业的预先性、及时性对产品在行业的预先性、及时性承担直接责任对产品及时、准确对产品及时、准确承担直接责任对产品流向、调整、运行承担直接责任对产品陈列、艺术的改进与实施对产品流向、调整、运行承担直接责任对产品陈列、艺术的改进与实施承担直接责任对保证设备、设施、场地正常运转承担直接责任对信息系统的优化办公设备的正常运转承担直接责任对产品运输正常运转承担直接责任陈列艺术陈列艺术工程技术物流技术对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的销售额和市场占有率承担直接责任对产品的市场拓展销售承担直接责任销售拓展 通过对各职种任职资格最高和最低等级标准的价值评估，确定各职种的薪等区间。知识深度知识深度基于小组的评估价值评估指引表各职种详细的任职资格等级标准职种薪等区间 所谓价值评估，就是对各职种任职资格等级标准所反映的知识、技能和能力的价值用统一标准进行评估，用科学的方法确定各职种对企业的价值的范围。评估包括两个要素5个纬度：管理知识管理知识人际关系技能人际关系技能思考的环境思考的环境解决解决思考的挑战思考的挑战 7 员工工资水平以薪点数代表，薪点越高，工资水平越高，反之越低；薪点本身没有单位，随赋予每个薪点货币价值的大小而代表不同金额。 员工的月工资由固定工资和浮动工资构成，固定工资与浮动工资的比例反映了员工收入的稳定程度。按层级设计工资结构示例说明：图中的比例代表正常情况下，不同层级员工工资收入中固定和浮动部分的比例。所谓正常情况，是指企业基本完成经营计划（即实际经营结果既没有大幅度超过计划，也没有与计划相距甚远），并且员工的绩效表现正常。按职类设计工资结构专业类市场类技术类作业类40%60%70%70%30%30%40%70%30%60%说明：图中的比例代表正常情况下，不同职类员工工资收入中固定和浮动部分的比例。利润原则企业在年终有利润时，才发放年终奖；如果公司通过一年的经营没有获得利润，则不应该发放年终奖。分享原则企业利润是全体员工共同创造的，所以员工有权分享企业的利润。企业在年终有利润的情况下，应当从利润中拨出一定额度发放给员工。企业利润越多，员工分享的额度也就越大，通过这种方法，可以有效增强员工对企业的承诺和忠诚。公平原则所有员工都有权分享企业的利润，但是这种分享必须要建立在公平的基础之上。公平并不是指所有员工应当得到同样多的年终奖，而是指每个员工要依据他对企业的重要程度、工作绩效等因素获得相应额度的年终奖。公积金企业自定福利绩效达到一定标准（比如考核结果达到良好）的员工有资格享受自助福利。员工享受的自助福利，根据职位、考核结果、工作年限等员工可自由选择其中部分u薪资调整流程及注意事项薪资调整流程与注意事项35注意事项注意事项1.当员工薪资标准跨职级类别时，就高不就低；2.当某员工到达某职级类别的顶峰时，人事部门应考虑为1.当员工薪资标准跨职级类别时，就高不就低；2.当某员工到达某职级类别的顶峰时，人事部门应考虑为其换晋升台阶或提供其他的激励措施；3.某个工资序列的工资水平可以随公司对此类人员的需求程度及市场价格水平而有所波动。–没有职位变动的职员：随总体晋级幅度调整工资；再根据其年终绩效评估结果，由部门经理决定是否特别晋级–有职位变动的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别–新进的职员：根据其所在新职位的职位说明书确定工资级别；其在试用期间的工作绩效评估结果记入员工档案，但不参加第一年的工资晋级。 固定和浮动薪点数36 员工薪点数由固定薪点数和浮动薪点数构成固定薪点数=薪点数*固定薪点数所占比例浮动薪点数=薪点数*浮动薪点数所占比例固定薪点数所占比例+浮动薪点数所占比例=100%比如：固定薪点数占70%，浮动薪点数占30%；或者固定薪点数占60%，浮动薪点数占40%固定薪点数与浮动薪点数比例固定薪点数所占比例越大，员工收入越稳定；浮动薪点数所占比例越大，员工收入与企业经营挂钩越紧密，变化也越大。通过改变固定薪点数与浮动薪点数比例，可以调节员工收入与企业经营情况挂钩的紧密程度，即调节员工工资水平的风险水平和感受市场压力的程度。 7指公司每月发给员工的基本工资，这一部分工资不受公司月度经营状况影响，只与员工的月度考勤挂钩。固定工资计算某员工固定工资=该员工固定薪点数*固定薪点值*正常出勤天数/标准出勤天数正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。固定薪点值每年一定，由公司每年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与薪酬预算决定。进入新工资体系是，固定薪点值取1。浮动工资指将员工薪点数的一定比例与公司月度经营状况和个人考核挂钩的一种工资形式。浮动工资的多少随企业经营效益的好坏波动。公司月度浮动工资总额公司月度浮动工资总额=月度实际工资总额―月度固定工资总额员工浮动工资计算员工月浮动工资=浮动薪点值*员工个人浮动薪点数*员工月度考核分浮动薪点值=月度浮动工资总额/∑（员工个人浮动薪点数*员工个人考核分）*浮动薪点值每个月根据企业经营状况变化而不同。*月浮动工资的计算公式可以根据实际情况做相应变化，比如如果部门绩效考核结果影响员工浮动工资的话，也可以将部门考核份纳入公式之中。 考核调整任职资格等级表示员工在某个职种的工作中具备某种水平的任职能力，但是，任职能力只有转化为绩效才能对企业有所贡献。所以，除了任职资格等级以外，员工的工作绩效也将影响其薪点数。通过对绩效考核，根据绩效考核结果，对员工薪级进行相应的升降。考核调整示例：薪级调整与年度人事考核结果直接对应。比如可以按照以下标准执行（连续两次考评得2分者降一级，连续3次得3分以下者进入待岗中心考评档次优秀合格需要改进不合格考核得分43210晋降级数3210-1 员工薪点数调整40根据任职资格等级调整员工任职资格等级调整主要包括考核晋升、破格晋升