班组建设指导手册一本通附件

班组建设指导手册

2019年11月

书目

一、班组管理八大机制活力机制错误!未指定书签。

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3.操作原则错误!未指定书签。

4.实践应用错误!未指定书签。

5.常见误区提示错误!未指定书签。

二、班组管理八大机制轮值机制错误!未指定书签。

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3.操作原贝I」错误！未指定书签。

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三、班组管理八大机制赛场机制错误!未指定书签。

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四、班组管理八大机制共享机制错误!未指定书签.

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五、班组管理八大机制评议机制错误!未指定书签。

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六、班组管理八大机制荣誉机制错误!未指定书签。

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七、班组管理八大机制链锁机制错误!未指定书签。

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八、班组管理八大机制炼化机制错误!未指定书签。

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3.操作原则错误！未指定书签。

4.炼化机制应用方法错误!未指定书签。

5.积分运用错误!未指定书签。

6.炼化机制实施留意事项错误!未指定书签。

7.炼化机制实施步骤错误!未指定书签。

附件：班组炼化机制通用积分规则错误!未指定书签。

九、班组日常化管理平台例会错误!未指定书签。

1.定义错误！未指定书签。

2.作用错误!未指定书签。

3.管理看板制作要点错误!未指定书签。

4.管理看板的运行错误:未指定书签。

5.管理看板的学问库沉淀错误!未指定书签。

十二、班组日常化管理平台案例管理错误!未指定书签。

1.定义错误！未指定书签。

2.价值错误!未指定书签。

3.案例管理运作步骤错误!未指定书签。

1)案例制作错误!未指定书签。

2)案例发布错误!未指定书签。

4.案例集整理编制要求错误!未指定书签。

1)案例分类要求错误!未指定书签。

2)案例内容要求错误!未指定书签。

3)案例格式要求错误!未指定书签。

十三、一小课学习法错误!未指定书签。

1.特点错误!未指定书签。

2.作用错误！未指定书签。

3.一小课操作指导错误味指定书签。

4.参考工具错误!未指定书签。

十四、组织学习之兑标课错误!未指定书签。

1.兑标课释义错误!未指定书签。

2.兑标课核心、目标错误:未指定书签。

3.兑标课展示内容错误味指定书签。

4.兑标课运用技术错误:未指定书签。

5.兑标课实施关键错误:未指定书签。

6.兑标课运作阶段错误:未指定书签。

1)创标实践错误!未指定书签。

2)课程开发错误!未指定书签。

3)课程共享(课堂点评、现场点评、网络评议)错误!未指定书签。

4)兑标超越错误！未指定书签。

5)学问管理错误!未指定书签。

7.策划案范例错误!未指定书签。

十五、班组6s管理：错误!未指定书签。

1.6s起源：错误!未指定书签。

2.6s功效：错误！未指定书签。

3.6s关系图：错误!未指定书签。

4.6s推行技巧：错误!未指定书签。

5.推行6s活动之七个忌言：错误!未指定书签。

6.6s方框图：错误!未指定书签。

一、班组管理八大机制活力机制

1.释义

活力机制就是营造一种氛围，塑造一种环境，激发员工潜能，调动员工

主动性，缓解员工工作压力，提高团队的战斗力，打造和谐团队。

班组的活力机制建设关系到班组建设的成败，关系到班组管理的效能，

它是新班组建设及发展必不行少的关键驱动力。

2.目的及作用

（1）提振士气。活力机制有助于调动班组成员的士气和干劲，提升班

组整体战斗力。

（2）缓解压力。活力机制加强了班组成员之间的互动，为每天繁重的

劳动增加乐趣，可以让班组成员激发热忱、缓解心情、释放压力，高兴杳

兴上班，快欢乐乐下班。

（3）激发潜能。活力机制可以提升每个班组成员的精、气、神，激发

班组团队潜能。

3.操作原则

（1）人人参及。班组每个成员都应参及班组调情活动，在呈现自己的

同时也给班组成员带来欢乐。

(2)形式多样。活力内容和方式不必拘泥于形式，可由班组成员依据

自己的爱好爱好自由发挥。

4.实践应用

(1)班会活力仪式：通过班前/班后会“调情”活动，如讲笑话、讲

故事、唱歌、喊口号、做仪式等方式提升班组的活力。

(2)班组集体活动：通过开展班组集体活动，如体育活动、消遣活动

、聚餐活动、拓展活动、郊游活动等，增加团队士气和活力。

5.常见误区提示

(1)活力机制在运用过程中，有可能会出现僵化运用的状况，如活力

调情的内容太固定，每天重复，失去簇新感。

(2)活力机制引导班组成员形成主动向上的价值观和团队文化，假如

对活力机制理解不到位，可能会因活力内容较为低俗而产生负面影响。

二、班组管理八大机制轮值机制

1.释义

轮值机制，即在确定周期内给予班组成员特定的责任和权利，使其在相

关岗位上担当责任、行使权利、履行义务。员工参及轮值管理，是全员管

理思想的延长和详细体现，也是现代企业管理中正在探究和实践的新型管

理模式。

轮值机制是创建性体验和责任塑造最便捷、最高效的途径，同时体现了

管理中的同等、透亮及民主。轮值机制的导入既能让轮值者在体验中获得

阅历和技能的提升，又实现了管理中的角色体验及换位思索，便于班组成

员之间的相互埋解、和谐氛围的营造。

2.作用

（1）换位思索。把一般班员放在班组管理者的位置上，使其了解班组管

理的繁杂性和重要性，才能真正做到换位思索、提高相识、转变思想，对

自身的责任和义务有更深化、透彻、更全面的认知。

（2）才能展示。轮值机制给予每一个班组成员相同的、同等的机会，使

其在管理者角色和岗位上展示自己的优势和才能，便于优秀人才的选拔和

培育。

（3）熬炼提升。轮值机制培育每一个班组成员以管理者的思维和认知去

解决实际问题，

使班组成员的实力得到全方位熬炼，综合素养也得到不断提升。

（4）增进和谐。轮值机制给予每一个班组成员机会、权力、责任，使其

在管理者岗位上产生内心体验和感受，便于班组成员之间形成相互理解、

相互包涵的和谐氛围。

3.操作原则

（1）全员参及。除部分特殊岗位因工作性质、特点，不参及轮值外，其

他班员均参及轮值管理活动。

（2）权责明确。在轮值管理中，应明确轮值管理人员的角色安排、职责

权力和责任义务，使轮值管理人员能够各尽其责，明确自身的工作目标和

工作任务。

（3）制度规范。各班组应依据自身工作性质及人员素养等实际状况，设

立本班组轮值管理规范和制度，使班组轮值管理活动能够有序进行。

（4）按部就班。在轮值管理中，各班组应依据自身工作性质、特点及人

员的素养等综合状况，对鸵值管理人员进行适当放权，对轮值管理的适用

范围进行适当限制，确保轮值人员能够在适度的压力和动力中得到实力的

熬炼和提升。

4.实践应用

（1）轮值班长。在各班组开展“人人都是班组长”的全员轮值管理模式,

让每一个班组成员体验班组长的管理角色。

（2）轮值班委。在各班组内部，依据自身特色，开展“班委会”轮值，

如轮值平安委员、轮值学习委员、轮值士气委员、轮值质量委员、轮值和

谐委员等。

5.常见误区提示

（1）假如给予轮值管理人员的权责过大，可能会有部分员工因实力素养

较差而无法担当轮值过程中的责任，不能确保轮值期间的管理效果。

（2）假如对轮值管理人员的权、责、利界定不清晰，可能会引发管理冲

突，不利于班组正常生产活动的顺当进行。

（3）假如轮值管理周期太短，可能会导致轮值只是走走过场，起不到应

有的作用；假如轮值周期太长，可能导致部分班组成员在长时间内未有轮

值熬炼机会。

三、班组管理八大机制赛场机制

1.释义

赛场机制，通过搭建赛台和价值呈现平台，以竞赛和竞争的方式，实现

对人的深度激活，发掘人的内在潜能，激发人的工作热忱和进取心，促进

人的自我价值实现。

赛场，一方面是“赛”的过程，一方面是“练”的过程。“赛”供应了

公允竞争、展示实力的机会，“练”供应了以赛代练、不断提升的平台。二

者都是班组人才培育中不行或缺的环节。因此，赛场机制的本质不是为“赛”

而“赛”，而是在于熬炼人、培育人、塑造人。

2.目的及作用

（1）激发潜能。通过搭赛场、摆擂台，调动班组成员的激情和热忱，激

发其内在潜能。

（2）提升技能。以“赛”促“练。不断提升班组成员的专业学问技能

和综合职业素养。

（3）选拔人才。“赛”供应了实力展示和公允竞争的机会，是一种人才

选拔的有效方式。

（4）推动发展°“赛”强化了班组成员自我发展的动力和压力.从而推

动班组整体发展。

3.操作原则

（1）在“赛”的内容上，应及班组工作特点、工作性质、工作内容等实

际状况相结合，切忌及实际工作相脱节，起不到以“赛”促“练”的效昊。

（2）在“赛”的形式上，应将个人竞赛和小组竞赛相结合，在提升个人

技能的基础上不断增加整个班组的战斗力和凝合力。

（3）在“赛”的过程中，应明确竞赛细微环节和评判标准，将物质激励

和精神激励相结合，并将激励幅度和激励方法限制在适当可行的范围内。

4.实践应用

（1）岗位练兵。在班组内开展各种竞赛，如赛平安、赛生产、赛质量、

赛创新、赛学习等，通过“赛”营造比、学、赶、帮、超的良性竞争环境,

内强素养，外塑形象。

（2）技术比武。在各班组内开展各类岗位技术竞赛，赛技术、赛本事、

赛内功、赛绝活等，不断提升班组成员的技能水平。

5.常见误区提示

（1）假如对赛场机制理解不当，可能会导致为“赛”而“赛”.竞赛内

容和竞赛方式脱离实际工作，流于形式，缺乏实效。

（2）假如在“赛”的过程中，由于竞赛标准不明、激励措施不当，可能

会引发班组成员之间、小组及小组之间、班组及班组之间的冲突，减弱组

织的凝合力。

四、班组管理八大机制共享机制

1.释义

萧伯纳说过一句经典名言：“你有一个苹果，我有一个苹果，我们彼此交

换，每人还是一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，我们彼此交换，

每人可拥有两种思想”。这就是共享的价值。

共享机制，供应了班组成员及他人互动、及环境互动的机会，实现了班

组内部思想、学问、阅历、成果的沟通及共享。共享机制的实质是通过信

息的传递及反馈，使共享者从体验性实践中实现心理和行动上的双重提升。

2.目的及作用

（1）信息传递。班组内的共享活动为班组内新思想、新学问、新技能、

新阅历、新动向的快速传播供应平台支持。

（2）提升实力。在共享中，通过信息的传递及反馈，使共享者个人的心

理素养、沟通实力、呈现实力得到有效提升。

（3）增进和谐。在共享中，班组成员通过思想沟通、才智激荡、情感融

合，使团队文化和价值观得到进一步的整合，增进了班组的和谐和融洽。

（4）价值实现。共享是一个互动沟通的过程，共享者不仅从体验性实践

中获得心理和行动上的双重提升，也从反馈中获得自我的价值实现。

3.操作原则

（1）全员参及。对于案例、绝活、学问、阅历等进行共享，要求全员参

及，每一个班组成员都应主动思索和参及共享。

（2）互动反馈。在共享过程中，应重视信息的传递和反馈，如案例共享

可采纳提问式、反问式、探讨式、辩论式等，在互动中不断进行思想的碰

撞和观点的交汇。

（3）有序实效。每一次正式的共享活动，都应确立共享主题、内容，共

享时间、地点，共享参及人员等，确保共享过程的有序和实效。但共享不

限于正式的共享活动。

4.实践应用

（1）案例共享。案例共享是一种最有效的共享形式。通过每日案例的学

习、探讨和共享，发觉案例的价值点、借鉴点、启发点、改善点等，不断

提升员工的平安意识、业务水平、思维实力和问题解决实力。

（2）绝活共享。如在班组内部、班组之间开展绝活沟通会，共享好的阅

历、好的技术、好的方法、好的创意等。

（3）非正式共享。如班组成员可在茶余饭后共享工作的感受和心得，在

班组聚餐活动、生日聚会等非正式场合中共享生活感言和日常趣事等。

5.常见误区提示

（1）假如对于共享的主题和内容没有明确的范围确定，会导致共享过程

的无序状态，共享就会变成一场“开开口、张张嘴、讲讲话”的无意义的

闲聊，共享参及人无所收获。

（2）假如共享过程中缺乏必要的反馈和互动，共享就变成了共享者个人

的“独角戏”，共享参及者的内心体验感不强，不利于团队思想的整合和融

合。

五、班组管理八大机制评议机制

1.释义

评议机制，激励团队成员通过一件事或一个案例进行相互学习和共享评

议，沟通其中的阅历，借鉴胜利点，发觉其中的不足，避开同样的错误，

从而客观认知每个人的优势和劣势，继而强化优势，弥补实力缺陷。

评议不同于评价，更不同于考核，评议强调的不是“评”的结果，而是

强调“议”的过程。通过“议”有所“感”，在“感”中评议双方都获得提

升和融合，是一个互为借鉴、双向互补的过程。

2.目的及作用

（1）激励鞭策。通过评议明晰每个班组成员的成果和价值，从而激励先

进、鞭策后进。

（2）思想融合。通过对♦件事或•个案例的共享评议，促进班组成员之

间的思想融合。

（3）增进信任。通过“评”和“议”，了解班组成员的所思所感，增进

彼此间的信任。

（4）优势互补。通过评议借鉴胜利点、剖析不足点，从而进一步强化优

势、弥补不足。

3.操作原则

(1)全员参及。除非有特殊状况，全部班组成员均应参及班组任何一项

评议活动。

(2)自由开放。班组评议活动中，应激励全部班组成员讲真话、说实情,

谈实感。

(3)即时点评。班组评议中，应对事对人进行即时点评，刚好发觉问题

点和改善点。

(4)即时激励°对干班组评议中值得确定的成果和优点,应对当事人进

行即时激励。

4.实践应用

(1)工作绩效评价。如在班后会上，结合当日工作目标和工作支配的完

成状况，以班组集体评议的方法，开展员工工作绩效评价。

(2)案例共享评议。如班前班后会上，通过对详细案例的分和探讨，评

议案例的价值点、借鉴点、启发点、改善点等，提升员工的思维实力和问

题解决实力。

(3)班组之星评比。通过班组成员集体评议的方式，确立班组之星的详

细名称、评星标准、评星程序、激励措施等，提升员工公允感，增加班组

凝合力。

(4)员工之间工作互评。如班组成员可以对轮值班长、轮值委员在轮值

期间的工作表现进行集体评议，共享优点，指出不足，激励其不断成长。

5.常见误区提示

(1)假如班组成员对评议机制的价值和作用相识不充分，参及度不高，

评议过程可能会变成班组长“一言堂”，导致评议结果缺乏公正，引发班组

内部冲突。

(2)由于评议是一个自由发言的过程，可能因班组内部观点不同、看法

不同、利益不同而引发班组成员之间的争议和冲突，弱化班组凝合力。因

此，在班组评议中应本着“敬重、包涵、互信”的理念，确保在“评”中

改进，在“议”中提升。

六、班组管理八大机制荣誉机制

1.释义

人天生具有对荣誉以及自我实现的渴求，荣誉是人最高阶段的需求，荣

誉也是激励的最高层次。荣誉机制的设立正是基于对人价值实现需求的探

讨和把握，对人心理动机的满足。班组建设中荣誉的给予，能够激发人持

续的能动性和自我实现感，用荣誉激励行动，用荣誉创建价值、用荣誉塑

造品德，用荣誉产出绩效。

荣誉机制不同于常规的激励机制，激励侧重于对个体的引导和触发，荣

誉则侧重于对群体的感染和影响。同时.，荣誉强调的是正向激励，弱化负

向的刺激。

2.目的及作用

（1）正向激励。通过给予荣誉，实现对班组成员的人本激活，从而起

到正向主动的激励作用。

（2）塑造文化。在班组内设置荣誉的过程，就是引导班组成员思维方

式和行为方式的过程，也是塑造班组品德和班组文化的过程。

3.实践应用

（1）“班组之星”评比。如依据各班组自身特点，在班组内评比每日之

星、平安之星、质量之星、学习之星、创新之星、质量之星、和谐之星、

欢乐之星等

（2）以员工名字命名的创新技术成果。如以某项技术创新独创者的名

字命名该项技术成果。

（3）优秀班组评比。如在个区队内开展班组评比活动，并授予优秀班

组的荣誉称号。

4.操作原则

（1）公开原则。在优秀班组和“班组之星”评比时，荣誉称号授予时

,应坚持公开的原则，杜绝暗箱操作。

（2）公正原则。在优秀班组和“班组之星”评比过程中，应有明确的

评比标准和评比规则，确保评比结果的客观性和公正性。

（3）公允原则。每一个班组、每一个班组成员拥有同等的机会参及评

比，拥有同等的权利参及评议及评比过程。

（4）即时原则.将班组文化看板作为荣誉机制的显性载体，即时呈现

、即时激励、即时共享、即时传播。

5.常见误区提示

（1）假如“班组之星”设置不合理，不符合班组自身的实际状况，可

能导致班组之星评比流于形式，丢失有效的激励作用。

（2）假如在优秀班组和“班组之星”评比时，没有明确的标准和规则

,违反“三公”原则，可能导致评比结果的认可度较低，挫伤部门班组及

班组成员的主动性，破坏班组和谐氛围。

（3）假如对于优秀班组和“班组之星”的嘉奖措施不合理，可能会引

发班组之间、班组成员之间的冲突，减弱班组凝合力。

七、班组管理八大机制链锁机制

1.释义

链锁机制是“自保、互保、联保”三位一体的平安管理机制，详细指一

人违章或发生平安事故，身边工作的人员工作同担当责任，整个班组受损

失。

链锁机制的目的是为了进一步提高员工的平安意识，确保平安生产，主

动消退各类平安隐患和“三违”行为。

2目的及作用

（1）降低平安隐患。“自保、互保、联保”三位一体的平安责任，促使

班组成员增加平安意识，降低了平安隐患。

（2）增加团队意识。链锁机制通过责任共担的方式，促使班组成员之

间相互提示、相互监督、相互帮助，增加了团队意识。

3.实践应用

（1）“三违”责任共担。如班组成员出现“三违”，班组长、轮值班组

长、同一作业区的工友共同担当连带责任。

（2）平安事故责任共担。班组成员发生平安事故，全部班组成员共同

担当连带责任。

（3）危急作业监护。进行危急作业时，同一作业区的工友有平安监护

的责任和义务。

4.操作原则

（1）责任共担。一人违章或发生平安事故，身边工作的人员及班组管

理人员工作同担当连带责任，且责任界定应有明确的制度规范。

（2）平安互保。班组成员之间有平安提示的责任和义务，对于危急作

业有平安监护的责任和义务。

5.常见误区提示

（1）链锁机制目的重在防范平安事故和“三违”行为，防止因错用链

锁机制，挫伤班组成员的主动性。

（2）链锁机制假如没有明确的制度规范，相关责任人及责任程度不明

确，则起不到应有的作用。

八、班组管理八大机制炼化机制

1.释义

炼化机制①是以积分的形式重塑员工行为的班组管理工具，是基于个人

的成长、成就、影响力、成熟度而进行人性重塑、品德再造的系统工程。

炼化机制针对员工在日常工作和生活中价值不敏感、学习不敏感的问题，

促使人在每天、每件事中沉淀，化解日做而不知、日做而不思、日学而K

进的劣根性，进而生成自驱动、自修复、自涌现的才智力、行动力、品德

力、习惯力，从而实现人性的再造。

炼化机制是实现全员、全方位、全过程的三全管理落地的有效载体，通

过点对点的限制及激励，使班组管埋更加精细化，是班组建设有效执行及

落实的长效驱动力。

以积分的方式去激励，炼化员工的行为，养成良好的素养

2.目的及作用

（1）客观评价。炼化机制对影响员工自身发展构成因素进行分析，通

过合理、综合的指标设置，对班组建设成效和员工行为进行量化、

客观评价，有效改善班组管理“一言堂”、主观判定、简洁惩处的

班组方法，提高班组全员参及热忱。

（2）重塑品德。炼化机制通过积分影响、引导员工价值推断，促进员

工在看法、素养和技能方面的改善、提升，变更“庸、懒、散、等

、靠、要“的不良状况，激励工作职责中无法详细明确、和突发的

状况事事有人管、人人争着干，重塑员工品德及习惯，创建一种和

谐、健康向上的主动工作氛围和班组文化。

（3）正向激励。炼化机制留意对员工的人本激活，变更“以罚代管”

为正向激励，通过对员工成长、成就、影响力、成熟度行为的积分

,激发员工的自主性、主动性和工作热忱，通过积分展示个人的实

力和成长状况，促进员工不断改善。进而增加班组管理的柔性，提

高班组整体执行力。

（4）长效驱动。炼化机制具有刚好沟通的功能，通过班组看板、云平

台等透亮化_L具实时显示员_L及班组积分，积分时时提示、员，可

刚好驾驭个人、同事，班组工作成效，了解自己和他人成长的优势

及不足，从而激发个人及班组的荣誉感，促进形成“比、学、赶、

帮、超”的组织氛围，增加班组凝合力和竞争力，实现对员工成长

和班组建设的实效、长效化驱动。

3.操作原则

（1）指标范围明确。指标围绕班组建设，营造班组活力氛围，重在改

善员工自身实力/看法/动机。但积分指标及绩效指标不同，不及绩

效考核内容重复，不涉及生产任务指标。

注①：本手册所指炼化机制即积分制管理模式

（2）积分标准明确、公允，简洁理解和操作。积分指标要详细可衡量

、简洁获得，每项指标最好不超过5项内容。

（3）敏感性。积分结果能够对员工成长、提高有促动，结果有效区分

员工优劣。

（4）公开透亮。积分执行过程公开、透亮，严格按规则执行，结果通

过看板、云平台实时公示。

（5）动态性。指标随着企业发展、班组建设的深化，指标可动态调整

O

4.炼化机制应用方法

1、项目初期积分结果实行一日一汇总、一周一排名、每日公示（待运行成

熟后，可按月/周进行）的方式。公示采纳云平台或区队、班组透亮化

看板方式。云平台初定于12月份安装实施

2、区队或班组内部积分通常由轮值委员（或轮值班长）进行记录，由轮值

员进行记录的，可给及轮值员积分嘉奖。轮值员应依据积分规则实时、

客观、公允的纪录员工及班组积分，刚好公示并按要求汇总，积分结果

作为评优依据。

3、员工积分按月/季度/年度计次汇总评优，将同一期内的积分结果作为

员工评价、对比的参考依据；班组积分定期或特殊项目进行汇总、评

比。

4、积分也可依据评价内容分类进行汇总，通过对单项内容进行评比，选

出如“案例大人”“调情达人”等个人或先进班组。

5、积分终身有效（员工在企业内持续就职期内），作为员工评价、福利

发放、晋升的参考指标。

5.积分运用

炼化积分的运用和评优有如下方式（仅供参考），公司依据工作实际选

择、优化。

1、积分及员工技术、技能提升培训机会挂钩，积分高的班组或个人可获

得培训机会。

2、积分及选人、用人、晋升制度挂钩。积分优先的班组长可作为备选干

部进行培育，对班组进行适当精神或物质嘉奖；对积分落后的班组进

步行警告，并跟踪指导。累计两月排在最终的班组长不给于晋升机会,

或解散该班组。

3、积分及公司福利、奖金发放挂钩。

6.炼化机制实施留意事项

1、炼化机制积分内容重在正向激励员工行为，促进全员参及，分步实

施，留意实效，不求大求全，不求一步到位。

2、积分结果要借助透亮化管理平台进行刚好公示。

3、分值设置要合理，要严格按积分规则执行。

4、炼化机制要全员参及，实施前加强宣扬，充分沟通、宣扬，引导员

工重视积分，不计较积分。

7.炼化机制实施步骤

1成立组织机构：国投新集新班组建设推动小组负责此次联化机制组织、

推动、落地及资源保障，八九点项目组进行过程辅导。

2形成制度：制定《刘庄煤矿班组建设班组炼化机制管理方法》及推动支

配，明确炼化机制目标、积分范围，详细支配及推动措施等。

3炼化机制推动步骤：

吩卜•对指标体

♦学习、领悟•依据企业•炼化机制

耳系进行探

E础J等内

新集新班实际须要全面推行,

/j又定则讨、优化,蛊赛

组培训炼形成班组形成固定

刍

化机制相积分1指并试行;制度。

附什：如殂御机制通用伊T冽地,

7-Z.-4-//I.

本积分规则为指导性建议,一•J4|八"I17•1/、•，3rII4IJ、优化和动

态调整。本阶段主要对一小课、案例、轮值和自由项为主要内容进行设定,

后期依据推动状况调整。

班组建设炼化机制积分规则范例

•积分内容分值适用说明

担当一次轮值委员，履行

4-

1职责；（班长/学习/平安个人

20/20/20/30

/活力）

例会中主动发言，调动心

2例+5_10个人

情、参及互动评议；

会

例会中提出降本增效、保

3+5_10个人

障平安的合理化建议；

例会中讲解一小课，提高

4+5_10个人

工作技能

共享、讲解一个案例，内个人/班

5+10

容完整，讲解清晰；组

案案例内容针对工作中的

个人/班

6例问题，提出解决方法；或+5

组

/共享标杆阅历；

总结案例阅历，形成文字个人/班

7+5

小稿、推广；组

课评为优秀案例，在矿区/

个人/班该分值按影响程度

8集团进行共享，获得评比+10/20/30

组累计

荣誉；

平安项：个人月度/季度

8+10/20个人违规项是累计加分，

未出现三违规；

考核期内出现违规，

在工作中发觉、

9+5_10个人则积分清零。

班解决平安隐患；

组如参及公司活动评

荣誉项：个人获得评比先

10综+10_20个人比获得荣誉，评为好

进，或为班组争得荣誉；

合人好事受到表扬

项师带徒：出徒后，进行个

11+30个人师傅、徒弟分别加分

人总结、共享；

其他；帮助班组加强日

12+10_20个人

常管理等；

***八大机制要诀***

＞轮值共享加评议；

＞每天活力提士气；

＞赛场荣誉不分别；

＞链锁联保工作里；

＞积分炼化除恶习。

九、班组日常化管理平台例会

1.定义

例会平台是借助不同性质的班组会议，加强班组内部平安作业、目标

限制、任务落实、工作总结、人员调配、共享学习等日常管理活动的有效

平台。

2.作用

班前、班后会以及周期性总结或学习例会是班组长管理班组的有效平

台之一，每日班前班后是班组长日常管理的最佳时段，而周期性例会更是

可以将管理主题深化强化的平台。所以，开好例会是班组管理特别重要的

管理方式，良好的例会运作可以使班组管理不仅有序而且事半功倍。

3.例会流程及关键点建议

各种例会的内容或流程依据班务及班组建设的须要自主制定，在此做

基础性规范，仅供参考，期盼创新。

1）班前会

1.L流程

1士气调动・评估班组成员当天作业前的精神状态;

-通过必要的调情活动或者仪式，激发员工每天工作热

忱；

-例：会议主持人或者班长问好、唱歌、讲个笑话，小

型趣味活动等形式，调整班员心理和生理状态、激发

士气、调整心情，活跃气氛。从而使成员以开心轻松

的心情起先一天的工作。

2宣贯政策-轮值主持人或班长宣扬贯彻公司政策、重点任务、要

求等以及班务决策、重要通知等，实现上情下传。

-工器具检查：员工边检查边陈述检查要领。

3班前三交一交代任务：通过工作支配明确每人每天工作目标和任

代务，让员工陈述一遍自己的任务内容及要点，确认员

工理解；

•协调工作：询问参会人员是否须要协调工作，有则解

决，无则接着；

-提示平安：平安委员可以提问的方式进行平安源、危

急点，各岗位结合当天的工作说出平安留意事项。班

长对须要补充的留意事项进行补充说明和提示。

4学习共享・通过每日平安学习，提高班组成员的平安意识和平安

学问、风险预控、操作规程、绝活共享等学问技能；

-每天简短学习3-5分钟。采纳轮值方式开展。轮值人

员应事先打算学习内容，其次天主持或讲授；

-学习方式可以实行多种形式，如带领大家朗诵操作规

程、提问互答、示范展示、视频教学、案例学习等形

式。学习内容确定要联系实际工作，学习过程要留意

互动和共享。

1.2.七要素

-一句问候一一调动心情

-一个仪式一一提升士气

-当天部署一一紧扣目标

-一句提示一一保障高效

-每日一笑一一激发活力

-每日共享一一日升日高

-轮值组织一一全员管理

1.3.留意事项

1）早会应当是士气的早会，支配的早会，学习的早会，关注员工心情,

调动士气，依据心情合理支配工作，强调当日的工作支配的支配性;

2）早会的学习应当是简短，及工作亲密相关；

3）时刻不忘平安，宣读平安宣言（依据班组实际状况进行）;

4）班前会主持应当是轮值主持。

2）班后会

1.1.流程

1-轮值主持人，再次鼓舞士气，感谢当口成员工作的努

问候

力及付出。

-轮值主持人点名；

-主持人组织成员或小组对标班前会的工作部署，简洁

2总结兑标汇报当日工作开展状况，对工作状况如一天工作中的

胜利点、不足点、问题点、改善点，进行评议；

-工器具整理、点检，交接；

-长对班组成员或小组当日工作绩效进行总体评价，并

3绩效占评

......组织班组成员对他人当日表现进行互评。

-针对当日工作中的问题点或亮点，拿出来当做案例，

组织员工分析探讨，发表看法，提出改善建议，当日

每日一例标杆评比。

4

每日一议-轮值主持人组织大家进行当日标杆人物评比，在评议

过程中对表现优秀者进行即时激励和表扬，或者将标

杆人物的照片、事务等张贴于看板上。

1.2.要素

1）每日一评价

2）每日一反思

3）每日一改善

4）每日一评议

5）每FI一对标

6）每日一激励

1.3.留意事项

1）班后会应当是总结的晚会、共享的晚会、评优的晚会；

2）班后会重在T作总结，并及早卜的T作支配进行对标；

3）班后会强调共享，将当日工作过程中的问题，或者阅历拿出来，议一

议；

4）班后会要刚好对当日工作优秀的员工进行嘉许及表扬；

5）班后会的主持应当是轮值主持。

3）周例会

1.4.流程

-口号、问好、唱歌等简洁仪式。心情调整好了，参及

1士气调动

度才高；

明确会议-让员工对会议的议题、流程和时间有所认知，有的放

2

目的、议矢会议才能高效；

程

-宣扬贯彻公司政策、决策、重要通知等，实现上情下

3政策宣贯

传。

-支持人组织成员工作任务、绩效考核、质量检测状况、

平安状况、现场管理等诸多管理要素，进行总结通报;

4丁作总结

*心,-对达成一样性的建议形成记录；

-通过评议，评比嘉许突出员工；

-可以是专题学习，可以是政策学习，可以是案例学习

5学习课题

等。

1.5.留意事项：

1）周例会会议时间持续较长，留意会中互动调情；

2）会议内容纲要及所需资料会前充分打算或分发，让员工就会议内容有

充分打算参及发言；

3）会议中，给参会人员均等的发言机会；

4）学习课题，可以采纳会前看法征集，加强学习针对性以及成员的爱好

性及参及性；

5）赛场机制可以运用在回忆中，激励成员的参及程度及质量；

6）会议主持人及各个环节主持人可以采纳轮值，给成员更多担当机会。

4）交接班会

1.6.流程:

-会议轮值主持人主持交接班仪式，以口号、问好、唱

1士气调动

歌、简洁的动作形式进行士气调动；

-上一班班长或组长，组织上一班成员对发生的问题、

改善点或者对策、平安隐患、危急点等，以口述结合

2总结交接

心㈤工作台账形式对下一班人员进行通告，并新下发的指

令和任务进行交接；

-就平安规程、工序操作规程、交接内容要点，可以由

3交接确认轮值平安员或者会议主持人，以提问互动方式确认下

一班班长或组长以及成员的确了解;

-交接班环节也是一个特别好的学习平台，可以是政策

4学习共享

学习、平安学习、案例学习等。

-对下一班作业人员的平安状态，对工器具齐全及运用

5平安确认

状态确认，可以提问方式分小组进行互查、抽查；

-以上全部流程完毕，有当班负责人向上级请示施工是

开工确认否可以开展，得到确定方可开工；

6

士气调动-可以三击掌方式或者简洁口号方式，调动起先工作二

气。

1.7.要素：

1）交指示一一上一班新下发的指令和任务要交代

2）交平安一一现场环境6s、设备运作性能指标、工具数量和运用性能,

要细致交接

3）交改善一一有哪些改善课题，目前到什么程度

4）交问题一一有哪些难题，目前要怎么解决

5）交记录一一做好会议记录，包括传统的时间、地点、参及人、事务及

结果，更重要的记录会议的形式或者机制应用的程度。以备于周期性

追溯过去的工作，限制好不出处漏。

1.8.留意事项

1）交接全面，无遗漏：

进行全方位交接，如上级有无特殊指示、平安有无异样状况、运行是

否正常，设备是否完好，环境是否整齐、工具是否齐备、完好，记录是

否全面等，确保生产任务顺当交接，无遗漏项。

2）逐项交接.全确认：

交接双方，就交接内容逐一查看和确认，仔细交接。

3）填表签字，无扯皮：

仔细填写交接班记录表，并签字确认，明确责任，避开扯皮现象。

4）改善交接，共精进：

力图实现日事日毕、日清日高，每天都有新改善、每天都有新共享，

并做好记录，共同改进，共同成长。

4.例会操作核心原则

1）全员参及。

除非有特殊缘由，全部班组成员均应参与班组每口班前班后会，周例

会。

2）高效有序。

班前班后会的流程应规范，内容应充溢，时间尽量限制在半小时以内,

保证会议高效有序。

3）从班组长唱主角到轮值管理唱主角。

以轮值班长、轮值委员主要负责主持会议，班长、跟班队长、区长

对轮值班长、轮值委员的工作支配进行补充。

4）从一言堂模式到互动模式。

从“我说你听”的工作支配形式到“我问你说”的启发形式；“你说

我补充”的反馈模式；“你做我评价”的评议模式。

5）从单一要素到多元要素。

从单纯的T作支配到T作支配、平安提示、学习共享、士气调动、T.

作总结、标杆评比等多元要素。

十、班组透亮化管理

1.定义

透亮化管理，是以人为本的现场管理，是基于文化管理和行为管理的

一种工具。它将管理的诸要素显现化，可使每个班组成员在信息透亮、信

息共享的基础上，依照相应的制度和准则，建立行为规范，树立工作和发

展的目标，在相互沟通及激励之下发觉和解决问题，达到自主管理、自主

创新、自我提升的功效。

2.价值

1.1.内塑管理

1）保障信息的高效传递和组织内部的高效沟通

公司的各项方针和目标通过透亮化管理，能够刚好精确地传达到基层

班组，也促进班组及上级之间沟通、班组内之间的沟通，工作和管理

信息的公开使得沟通双方都能够开诚布公。

2）调动人的主动性，变被动管理为主动管理

透亮化管理使得每一个人对于自己的工作职责和工作目标更加明晰，

能够明确各自的工作内容和工作标准，从而更好地把握自己的工作进

程，有目的地工作，驾驭工作的主动权。

管理和工作的公开化又使得每一个员工都能够对身边的人、身边的事

进行监督,在T作现场形成人人都是管理者、人人都被管理的氛围.

尤其对于平安管理的警示提示及平安实力的提升起到促进作用。

3）明确自身差距和缺陷，促进工作不断完善

在绩效透亮的背景下，每一个员工都会在不断及四周的人对标过程中

清晰地看到自己的实力和绩效方面的不足，透亮化管理形成的时时提

示、时时对标、时时监督的机制能够促进员工不断改善、不断提高。

4）实践企业文化，创建班组文化，促进员工凝合力及团队和谐性；

班组文化建设是班组共有价值观的打造，是班组行为统一的理念先

导，在班组建设中有着至关重要的作用。班组文化不仅有文化理念的

凝练，更须要有文化化育的详细举措及文化表现系统的打造。透亮化

管理中，将班组文化理念透亮，将文化故事进行挖掘、撰写并公示，

将各种丰富的文化活动以图文并茂的形式透亮于管理环境，都是文化

道场营建的好方法，由此使员工提升团队荣誉感及归属感、促进团队

协作性、真正实现文化到班组的全面落地。

5）有效地、持续地推动班组学习，培育创新意识，提升班组发展潜力；

班组学习力的提升须要从学习理念到学习技术的全面革新。而透亮化

管理中，通过标杆共享、案例共享、问题透亮等多种形式，将以工友

为师、以实践为师、以问题为师的现代先进学习理念详细实现。同时,

实现了学习的碎片化和即时化的要求，促进了学习实效性的大幅提

升。

1.2.外造形象

1）管理看板是班组的名片，它以颜色、文字、图标等多种方式将现场管

理及文化管理视觉优化：

2）展示工作亮点，丰富文化内涵，促进班组成员凝合及和谐，提升班组

及企业主动向上、团结一样、创新进取的形象。

3.透亮化管理系统的核心要素

1）制度透亮

LL制度透亮包括班组管理中的各项制度、规范和标准的透亮，即这些制

度和标准要被每一位员工清晰精确地认知，并被员工理解和接纳。

1.2.体现在：

1）工作现场的制度展板、规章展板等；

2）岗位工作标准、操作规范、作业指导书等；

3）班组的管理制度、规章手册；

4）制度沟通会。

2）问题透亮

1.3.问题透亮即将班组工作及管理中存在的全部问题公开化、显性化，对

于已发生的问题不隐瞒、不躲避、不漠视，对于初显端倪的问题不轻

视、不懈怠，正确对待问题、严格区分问题、不遗余力解决问题，对

于每一个问题都要刚好对外公布，对问题的防范措施和处理方法也要

刚好予以通报、公开。

1.4.体现在：

1）结合管理看板每日一问、每日一例的日常化开展；

2）班组问题库、问题案例集、班组管理日志；

3）问题分析会、问题学习沙龙；

4）班组信息化的共享平台。

3）绩效透亮

1.5.绩效透亮即刚好公布、公开工作的成果和结果，同时对员工在过程中

表现出来的看法、价值观、行为等进行公开评价，使得每一个员工都

清晰地知道自己每天的实际工作业绩：存在哪些问题？有哪些改进

点？应当如何去改进？从而明确每天工作的状态和方向，不断改进。

1.6.体现在:

1）透亮化荣誉平台、绩效评比看板；

2）网络信息化的班组荣誉论坛；

3）“每日标杆”、“每周之星”等评比活动；

4）标杆案例学习活动；

5）班组绩效考评表、评价记录。

4）工作透亮

1.7.工作透亮即工作目标、工作支配、工作进展、工作行为等及工作任务

相关的全部信息的公开及透亮，对工作从打算到进行的全过程进行管

理和监督，促进工作简洁、高效地进行。首先要对班组年度工作目标

进行分解，分解到季度、月度、甚至每天中，刚好发布班组的整体工

作目标和每一个人的工作目标，以支配的形式展示出来，或者在支配

管理看板上张贴。

1.8.体现在：

1）班组工作目标及支配管理看板；

2）工作进度展示表；

3）班组工作日升表；

4）周工作报表、月工作报表；

5）工作沟通协调会：

6）工作成果发布会。

5）现场透亮

1.9.现场透亮化即建设一个有标准、有规范、有流程、有提示的严谨、高

效、有条不紊的工作现场。一切有关的信息都会得到刚好、精确的传

达，有便利的现场指令传递系统，确保现场生产有序进行，规避混乱

问题。包括现场各种标准、流程、平安提示、设备状态、生产状态、

质量限制等一系列信息的快速传递和精准传达。

L10.体现在：

1）现场实现6S管理的全部“三定”标识；

2）现场的质量看板、质量分析报告；

3）设备运行状态指示、物料存放分类指示；

4）平安提示标记，平安操作规程；

5）人员调度信息等。

6）管理透亮

1.11.管理透亮即公开班组管理中的措施、活动和决议。管理透亮的实现依

靠班组内全体员工的参及，以全员的才智促进班组管理工作的有效开

展。

L12.体现在：

1）班组民主生活会、民主决议会；

2）班组学习园地、管理园地：

3）班组轮值管理日志；

4）网络化的管理动态发布专区。

十一、班组日常化管理看板

管理看板是打造透亮化管理模式的多种方法之",是最简洁易操作、效

果显著的管理平台。它是班组建设中三全管理、机制建设、班校家定位等

管理意愿的详细落地举措，详细内容和操作步骤如下：

1.管理看板内容

班组看板设计结合班组的工作特性，突出好用性和价值型。一般包含以

下基本模块，可以有机嵌套运用。

1.L工作管理

1）工作目标、工作支配、进展状况、工作行为、动态提示等及工作任务

相关全部信息公开透亮，时时让员工了解工作内容、职责、分工、时

限、所需资源、留意要点、执行状况、完成状况等信息。

2）工作中发生的问题，通过分析缘由，找到解决方法的信息公开透亮，

从而使班组成员共同向“问题学习，以问题为师”透过问题看本质，

找到创新和改善的措施。

3）绩效目标、指标、标准、成果公开透亮，让每个员工都处于一种“自

知者明，自胜者强”的状态，从而用时时对标，事事总结，不断改善

来代替“以罚代管”的传统绩效管理模式。

4）班务、政策、制度、公约、会议共识等信息公开透亮，让员工最先了

解班组以及企业动态，使个人及组织的紧密结合。

1.2.文化长廊

1）班组简介、组织架构；

2）文化理念：班组命名、愿景、目标、精神、宗旨、口号、标记、平安

理念等；

3）员工风采：每一个员工的照片、姓名、岗位、特长、个人宣言；

4）感人故事、标杆事迹等都可以将文化育在班组。

带领员工在企业文化的基础上共同探讨提炼创建班组文化理念，能

够有力阐述，并在管理看板上呈现，是同化班组价值观，使员工及团队

方向一样，价值共鸣，从而提升班组凝合力。

留意：探讨越深化，提炼及凝合的价值观越简洁被认同，实践中更

简洁得到贯彻执行，而非只是挂在墙上或写在纸上的花架子。

1.3.学习园地

组织员工以轮值形式定期围绕平安生产的学问技能等学习活动，开

展每日一课、每日一问、每日一例、每日一反思、业务学习、阅读书评、

技能比武、绝活共享、攻关课题等，使员工日常工作学习一体化，将学

习内容共享透亮，从而促进成员共同学习进步；

1.1.平安视窗

包含安规教化、风险防控、平安提示、平安宣言、平安案例、本安

创新成果、现场6s改善等，让员工时时接收平安信息，强化平安意识，

营建平安文化，从而提高组织平安实力；

1.5.荣誉平台

依照管理导向进行周期性的评比，对每周（月）标杆员工（例：学习

明星、绩效明星、绝活明星、共享明星、案例明星、效率明星、工艺明

星、平安明星等）进行认可及赞许，包括照片、标杆故事、阅历共享、

创新成果展、互动激励的言语等，让员工内心产生愉悦感和成就感，激

励员工更大的进步，同时是其他成员共同学习超越标杆的平台，形成班

组人人向上的主动氛围；

1.6.人文关怀

可以将班组“全家福”照片，员工心声、感谢及祝愿、关怀互助、

生活提示、励志向上、幽默调情等名人名言、身边故事、温馨的文字、

蕴含故事的照片、有内涵的绘画等公开透亮，让员工感受到走进班组就

像走进家一样温馨。

2.管理看板制作步骤

全员参及，共同利用一次例会，带领全员，结合班组管理实际状

1

探讨况，共同研讨确定班组管理看板的核心模块；

依据确定好的核心模块确定模块名称以及内容，

确定模块名称和

2依据各班组自身特点充分发挥你们的想象力，在

内容

基本内容模块基础上可进行特性化设计；

设计布局，绘画依据各模块的作用以及逻辑关系，设计看板布局，

3

初稿再由班组内擅长绘画书法的成员绘制看板初稿；

J4

试运行试运行半个月；

5优化，确定终稿全员共同优化，确定管理看板的最终设计：

选购成品看板、喷绘、可更换信息、可吸附磁

6选购

贴；

看板上墙，基于便利全员观看看板信息为原则，

以摆放工作现场为佳，例如，常常开会场所、值

7看板上墙

班作业场所、作业必经之处等显著位置，可以悬

挂在墙或者支架形式摆放；

3.管理看板制作要点

1）各班组在看板设计及实施过程中要求全员参及，同心同德，这既是一

个创建班组品牌的过程，更是促进团队凝合力及创建和谐班组建设的

过程；

2）力求图文并茂、形象力强、富有感染力，尽量简约、形象、好用、便

利、经济；

3）尽可能体现出班组管理的七大机制即活力机制、轮值机制、评议机制、

共享机制、赛场机制、荣誉机制、连锁机制；

4）看板上可以更新的模块要占看板总规划内容的70%以上，真正做到

“活”看板。

4.管理看板的运行

1）人人参及，基于共享、培育习惯

a）看板内容要刚好更新，保持信息传达的时效性，成为“活看板”，须

要通过划分模块责任到小组或个人定期（一般一周）轮值更新维护，

做到人人有责每天坚持，将透亮化管理看板管理习惯化；

b）管理看板模块内容以电子文档、便利贴、磁贴的形式或以白板笔书写

的方式共享，可依据实际状况加以选择；

O激励班员在看完看板内容的同时，以即时贴的形式张贴读后感以跟帖

互动。

2）适时调整、不断优化

a）依据班组工作实际内容及阶段性工作主题进行看板内容的调整；

b）依据班组任务及班员状态进行模块运行周期的调整，不断优化完善；

3）即时激励、持续保障

a）制定班组自己的《看板运作规范》，使员工对看板的持续运作有法可

依；

b）对模块的运作维护制定阶段性评价，对表现突出员工或者管理职能小

组进行激励。

5.管理看板的学问库沉淀

1）资料汇合

看板每个模块上呈现的内容，尤其是对管理起到重要作用的内容，周期

性更新后分类收集归档，例如：学习内容和案例、工作支配、记录和总

结、平安留意要领和规程、问题及解决措施、创新成果、上传下达文件、

班务会纪要、荣誉档案等

2）阶段总结

周期性利用例会时间做看板管理运作的总结：比如哪些模块的运行起到

了什么促进作用？哪些模块的运行目前有些欠缺？是否要增加有须要

的或者删减不适用的模块？哪些人在看板的运行中有了进步？.....

某班组看板设计，仅供参考：

配电带电作业班日常管理看板

工作目标班组简介班组文化工作寄语

工作支配员工风采平安提示

工作总结阅历沟通每日一题荣誉平台

内容说明：

1）工作目标：配电带电作业班平安生产年度目标；

2）工作支配：配电带电作业班月工作目标及支配；

3）工作总结：配电带电作业班月工作总结，及个人工作状况；

4）阅历沟通：对工作中好的方法、好的建议做到共享；典型的问题做到

集中整治，切实做到不整改不放过。

5）每日一题：班组成员每人每日驾驭一个工作方法或理论学问。

6）班组简介：记录配电带电作业班的成长经验，班组口号、精神、愿景;

7）员工风采：呈现配电带电作业班班组成员工作和生活的点滴，全体成

员全家福；

8）工作寄语：班组成员寄语；

9）平安提示：作业平安每日一提示；

19）荣誉平台：对月工作、学习、平安状况进行梳理，班组内部评定月工

作、学习、平安标杆。

十二、案例管理

1.定义

案例管理是将我们班组成员身边发生的、看似微乎其微的一件件小事，

以案例的形式说出来或写出来及大家共享、研讨。案例管理中应用的案例

来源于实践，又服务于实践，是现代管理中一个特别好用的管理方法。这

种管理方法基于发动全员进行管理，人人都是管理者，它整合了大家的才

智，大大削减了管理者及被管理者之间的对抗。

2.价值

1、促进全员主动发觉问题并解决问题

极大提升班组全员参及的主动性，同心同德地发觉日常管理和工作中

发生的问题，并能发动大家即时提出改善举措、共享和整理阅历或方法，有

效地提升了班组工作品质和效率，同时培育了大家解决问题的实力，且能

养成全员参及，全员改善、自我超越的精进主义工作习惯。

2、统一思想促进团队管理

能够挖掘整理班组管理工作中的创新点和改善点，通过案例探讨及共

享，统一员工及领导，员工及员工之间的思想，对管理工作本身可梳理形

成系统完善的班组管理方法、管理工具或流程等，提升班组管理的品质和

效率。

3、发掘人才亮点打造和谐团队

能够充分发掘和发觉员工身上的亮点、特长、绝活；通过案例或者每

日一题的形式共享复制，有利于班组内部多能工和储备人才的建设，同时

也能形成人人是我师，人人是教练的和谐工作环境。

4、宣扬落实企业文化战略

能够通过宣扬和反映员工精神风貌和品德修养的事例、好人好事，和

谐互助的事例，以及能体现公司主流价值观的员工事例，有效地影响和带

动其他成员，实践公司的价值理念，践行公司文化战略。

3.案例管理