企业战略管理（第4版·数字教材版） 课件 第2章 核心专长的构建与战略管理者的作用

核心专长的构建

与战略管理者的作用1导入性案例：朱江洪执掌格力的二十四年先导性案例表明，乌卡环境下的企业战略管理，尤其是核心专长的构建与强化面临着一系列非常特殊和严峻的挑战，而企业战略管理者在构成、角色、作用上“失之毫厘”，将导致企业战略管理，尤其是在核心专长的构建与强化方面“谬以千里”。因此本章将结合在揭示乌卡环境下企业构建和强化核心专长的过程机制的基础上，结合其中企业战略管理者所面临的各种严峻挑战，分析现代公司治理下战略管理者的构成、角色，有效发挥战略管理者作用的各种机制，以及在这些机制作用下如何有效发挥企业战略领导者的作用。21.核心专长的构建与强化嵌入在“乌卡特征”越来越明显的经营环境之中，资源基础的战略思维模式已经逐步代替产业组织模式或者制度基础模式而成为有效实现企业经营目的的主导模式。在整合产业组织模式相关研究成果的基础上，以资源为基础的战略管理理论基于企业异质性的资源和能力对企业持续获得高于社会平均水平收益的作用，提出了核心专长的概念，并且得到了企业战略管理学者和企业战略管理者的高度认同和广泛应用。31.1.核心专长的特征和内容体系竞争专长、核心竞争力或者核心竞争优势的概念都是源于美国学者普拉哈德（C.K.Prahalad）和（G.Hamel）在九十年代提出的概念CoreCompetencies.其中core的词义是核心、主要、基本、重要、骨干，而Competencies则是Competency的复数形式，通常是指某个人或者实体在执行特定任务或者职责所需要或者需要匹配的各种能力和素质。这个概念的中文译法和使用方式很多。如果强调企业具有某些特定或者专属的比较优势，并且因此可以持续获得高于行业平均水平的收益，那么使用“核心竞争力或者关键竞争优势”的译法；如果强调企业通过长期专注于特定业务，构建了多个与之匹配的关键竞争优势，并且因此可以出获得高于行业平均水平的收益，那么采取“核心专长或者核心能力”的译法。本书采取了第二种译法。4产业组织模式主要理论源于波特等学者在产业经济学领域的研究成果。其中行业竞争结构分析的理论强调了企业外部环境，尤其是行业选择的重要性，而竞争定位理论，包括价值链理论则强调了竞争优势的针对性、关键性和可保持性的重要性。资源基础模式主要理论源于潘洛斯等学者在企业经济学领域的研究成果。这些研究成果不仅强调了企业内部环境，尤其是异质性资源和能力的重要性，更强调了异质性资源和能力的难以模仿性或者可保持性。1.1.1.概念的由来与基本特征5以资源为基础的企业战略管理理论正是以资源基础模式为主，整合了产业组织模式的相关贡献，提出了核心专长的概念；围绕着什么是企业核心专长，企业战略管理学界从事了大量研究，至今仍然众说纷纭，莫衷一是。麦肯锡咨询公司关于企业核心专长特征的描述得到了广泛的认同：（1）有价值创造力的；（2）少数企业拥有的；（3）难以学习和模仿的；（4）不可替代的。其中核心专长的难以学习和模仿性，与核心专长是否是历史上形成的，是否具有综合性以及是否根植于特定的文化密切相关。6产业组织模式针对性关键性可保持性资源基础模式异质性可保持性以资源为基础的企业战略管理核心专长的概念少数企业拥有的具有价值创造力的难以学习和模仿的不可替代的71.1.2.概念的内容体系基于核心专长的针对性和匹配性，企业的核心专长首先应该包括企业的战略取舍与承诺，简单地说就是应该以企业经营宗旨或者战略承诺的方式表明特定企业究竟是做什么的业务和以什么方式去做这个业务的。战略取舍与承诺的具体内容可能包括经营目的、业务范围、经营方式、市场定位、市场范围以及关键成功因素等。基于核心专长的价值性、稀缺性和不可替代性，企业的核心专长其次应该包括若干与战略取舍和承诺相匹配的、关键的竞争优势。企业的战略取舍和承诺不同，价值链上各个环节的价值创造作用是不同的，因此企业在不同环节上构建的竞争优势的价值性、稀缺性和不可替代性也是不同的，因此企业的核心专长也是千差万别的。8基于核心专长的难以学习和模仿性，企业的核心专长最后应该包括能够整合若干关键竞争优势，并且发挥特定关键竞争优势组合效益的管理模式，包括特定的结构、机制和文化等组织性资源。匹配的组织性资源将增加关键竞争优势组合的组合效益和难以模仿性。91.1.2.概念的内容体系特定的战略取舍与承诺（经营目的、业务范围、经营方式、市场定位、关键成功因素、企业愿景或者追求等）特定的关键竞争优势组合特定的管理模式（结构、机制、文化）101.2.核心专长的构建过程嵌入在“乌卡特征”越来越明显的经营环境之中，受企业战略决策性质与特点的影响，企业核心专长的构建和强化已经不是一次性决策的结果，而是一系列决策的结果，关键是这些决策之间既需要有连续性、一致性，更需要有创新性。基于乌卡环境下企业战略决策和企业战略的性质特点，与核心专长构建和强化相关的决策，既包括事前、主动和理性决策，也包括事中、被动和非理性决策，因此核心专长的构建和强化的过程更像是“摸着石头过河”或者“砥砺前行、不断探索”的过程。111.2.1.核心专长构建和强化的三个阶段探索阶段：在没有做出战略取舍和承诺的前提下，个人或者企业在多个相关或者不相关业务领域进行探索，并且在每个领域都构建了某种资源和能力优势构建阶段：基于前一阶段在各个领域构建资源与能力优势，企业确定了战略取舍与承诺，构建了与战略取舍与承诺匹配的经营级的核心专长发挥与强化阶段：基于企业经营级核心专长的发挥和强化，在多个相关维度上进行开拓与探索，更新企业的战略取舍与承诺，构建公司级的核心专长。122.2.核心专长构建的三种关键活动关键竞争优势组合的构建管理模式（结构、机制与文化）的动态匹配战略取舍与承诺管理13战略取舍与承诺管理企业的战略取舍既要符合企业的核心价值观，又有利于发挥已有竞争优势的组合效应。因此，绝大多数企业的战略取舍都是在企业家或者企业发展到一定阶段才会被最终确定下来的。企业的战略取舍一般需要从经营目的（包括愿景与追求）、业务范围、经营方式、市场定位、市场范围、关键成功因素等逐级细化，形成约束关系，直到与企业资源与能力相匹配，正所谓“大爱无疆，经营有界”。一般情况下，企业的志向越高远，企业的战略取舍就会越清晰，反之则不一定。14企业战略取舍一经确定，通常会以比较正式的文本和方式在企业内外宣贯，上升为战略承诺，其目的之一就是对企业未来的战略决策或者行为形成约束或者指导，目的之二则是赢得企业内外利益相关者的了解、认同、支持和监督。核心专长构建和强化的过程是一个适应、学习和创新的过程。但是，只有坚守战略取舍和承诺，适应、学习和创新才能够构成核心专长。因为企业只有足够“专注、专业”才有可能动态地发现关键战略问题和识别“关键价值创造环节”；才有可能动态地解决关键战略问题，不断将关键劣势转换为关键优势；才有可能动态地调整、迭代和整合企业的管理模式，发挥关键竞争优势的组合效益。15战略取舍与承诺管理如果内外部环境发生了重大变化，或者战略取舍与承诺明显限制了企业增长，那么企业战略取舍是可以被扩大或者缩窄的。这种战略性调整或者创新一般应该是在保持连续性、一致性的前提下进行，改变幅度不能够太大，改变的顺序应该与做出取舍的顺序相反，改变的速度不应该太快。16战略取舍与承诺管理关键竞争优势构建过程的管理关键竞争优势定义：针对特定战略取舍，在关键成功因素或者关键价值创造环节上所构建竞争优势。关键竞争优势具有更大价值创造力；一种竞争优势的构建机制：针对特定的战略取舍，通过特定资源的配置和结构、机制、文化的匹配，构建竞争对手所不具备的比较优势；一种关键竞争优势的构建机制：可以通过特定战略取舍的做出或者改变，将一般竞争优势变成关键竞争优势；也可以在特定战略取舍的指导下，有针对性地在某个关键价值创造环节上构建一种特定的竞争优势。17多种关键竞争优势的构建：在坚守战略取舍的前提下，通过积极地发现战略问题，动态地识别关键价值创造环节，通过多次的“自灭自新”或者“创造性破坏”，动态转变资源精力配置和实现结构、机制、文化的迭代，在多个价值创造关键环节构建多个竞争优势。关键是如何有效掌握“自灭自新”的时机和力度，防止过犹不及。18关键竞争优势构建过程的管理管理模式动态匹配的管理任何一种关键竞争优势的构建都不仅需要各种资源和精力的持续投入，而且更需要结构、机制和文化的支撑，正是在这个意义上，结构适应战略是有效实施战略管理的基本原理。多种关键竞争优势的构建不仅需要以“自灭自新”的态度转换资源和精力配置的重点，而且需要以“自灭自新”的态度调整结构、机制和文化。基于组织性资源的特点，结构、机制和文化的调整与适配往往比改变资源与精力的配置更难。19发挥多种关键竞争优势应有的组合效益，从而达到相互提升和强化的作用，需要企业不断实施组织、结构和文化的调整和迭代，从而构建一种能够同时适配和协同多种关键竞争的组织、机制和文化。考虑到组织资源的惯性或者惰性，一旦企业形成稳定的管理模式，那么企业就应该将这种管理模式视为企业核心专长中最难以改变的部分，并且将是否适配于这种管理模式作为调整战略取舍与承诺（即把握什么样的行业或者市场机会）的关键决策依据。20管理模式动态匹配的管理2.战略管理者的构成及其面临的挑战

与企业管理的其他职能管理活动不同，企业战略管理所关注的是企业与外部环境的关系，所解决的是重大、长期、综合和非常规性的问题。因此，实施管理的主体的层次更高，作用机制更复杂、监管更困难，因此，在具体了解企业战略制定、实施、评价与控制之前，我们必须明确企业战略管理者的概念、构成和角色。212.1.战略管理者的构成战略管理者的构成与具体企业的类型、所有制和经营规模有关，其名义构成取决于具体企业的《公司章程》规定，其实际构成则取决于所有者个性特征或者管理风格。本书只基于对股份有限公司的公司治理的相关规定，对企业战略管理者的概念做出一般性或者符合公司法的解释。根据对中国的公司法和证券法的理解，中国的公司治理模式在形式上模仿了英美的董事会和德国监事会两种治理模式，在股东大会下设董事会和监事会两个平行机构。一般来说，企业战略管理者包括董事会（监事会）、高层管理者、中层管理者、非正式组织领导以及企业聘请的顾问或者顾问公司，这些群体及其成员代表着各自不同的利益诉求，并且以不同的方式在企业战略管理中发挥各自的作用。22董事会按照法律规定，董事会是公司股东（大）会选举产生、代表股东大会行使权力的公司经营决策和管理机构。按照相关规定，董事会由董事长、副董事长、执行董事和非执行董事或者独立董事所构成。董事会的主要职责是：负责召集股东大会；执行股东大会决议并向股东大会报告工作；决定公司的生产经营计划和投资方案；决定公司内部管理机构的设置；批准公司的基本管理制度；听取总经理的工作报告并做出决议；制定公司年度财务预决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案；对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案；聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。23高层管理者高层管理者是受企业董事会聘请和委托而组建的专门负责企业经营决策的职业管理团队，通常包括企业的总经理、副总经理及其他被明确规定为企业高层的管理者。作为企业经营决策和管理团队，高层管理者要根据企业战略意图、宗旨和董事会的具体要求，具体负责企业战略制定和与战略实施相关的重大决策（包括重要组织结构变化、重要的人事任免、年度计划、重大行动方案、融资方案、各种经营预算以及重大投资和融资方案等）的制定，保证企业重大战略决策的科学性，并且在得到董事会批准后负责企业战略的实施工作。在战略实施的过程中，企业高层管理者不仅需要利用自己的正式权力对整个企业战略实施过程进行管理，而且需要发挥自己的非正式权力在整个战略实施过程中扮演领导者的角色。24中层管理者企业中层管理者是由高层管理者任命的，专门负责经营职能部门、产品或者市场经营单位的管理者。中层管理者不仅具有所负责部门的专业知识，而且对企业内部和外部的相关情况也有深入了解。在企业战略制定的过程中，他们可以对企业内外部环境分析、各种战略选择的形成和最终战略的抉择做出重要的贡献。在企业战略实施过程中，企业中层管理者将从配角转为主角，战略实施的有效性和效率在很大程度上取决于企业中层管理者对企业战略的理解和支持，在动态化程度较高的环境条件下，中层管理者通过战略选择和战略实施的参与，充当战略管理者的作用更为明显。25非正式组织企业是一个包括许多子系统的正式组织，但也有各种非正式社会系统存在。这些非正式群体对企业战略的制定具有重要影响。这种影响的大小取决于企业正式领导者的领导方式和非正式组织领导者的影响力。在确定企业宗旨、目标、战略和政策的过程中，企业内部总是存在各种不同的意见，这些意见反映了企业内部的各种不同利益。最后，战略制定的过程变成各种利益集团讨价还价的过程，而经妥协产生的决策往往是次优的。如果企业管理者能够重视非正式组织领导者，通过与其充分沟通和引导，或采取其他有效措施，使非正式组织领导者参与到企业战略管理中来，支持企业战略的制定、实施和控制，这将有助于企业战略管理的成功。26外部专业人士或团体专业人士或团队是否能够成为企业战略管理者取决于企业董事会或者高层管理者的委托。外部专业人士或者顾问公司的参与对提高企业战略管理的有效性和效率具有两个方面的好处：首先，专业人士或团队拥有良好的专业知识、掌握行业数据库以及具有相对宽阔的视野。其次，相对组织内部成员，外部专业人士或者顾问公司在战略态势分析和战略制定过程中更能保持相对客观的立场，有助于避免内部战略管理者可能存在的“群体思维陷阱”，从而使战略决策与实施更具科学性。27中国情境1.转型经济2.新兴市场3.多重制度4.高度动态通过向多个关键领域“偏执性”配置资源构建多种关键竞争优势；通过多维度偏执和磨合形成匹配的管理模式有效处理偏执和创新性破坏的关系核心竞争力：多种关键和持续优势的整合针对特定行业、市场、定位和商业模式高于平均的企业收益明显的路径依赖更多发展的战略选择更大的抗风险能力所嵌入产业网络的水平和范围（全球化的或者区域化的网络）和组织学习能力2.2.核心专长构建和强化带来的挑战28嵌入在中国特有的乌卡环境之中，企业战略管理者如何有效和有效率地“管理”企业的战略取舍和承诺，包括在恰当地时候，做出“合适”地改变；嵌入在中国特有的乌卡环境之中，企业战略管理者如何基于企业的战略取舍和承诺，动态、适时和准确地发现战略问题和识别关键价值创造环节；动态、适时和准确地构建多种关键竞争优势和匹配的管理模式；292.2.核心专长构建和强化带来的挑战嵌入在中国特有的乌卡环境之中，企业战略管理者应该如何获取和掌握相关的知识和方法，尤其是网络嵌入的水平、组织学习与创新能力，从而使企业具有动态、适时和准确构建和整合多个关键竞争优势的能力。嵌入在中国特有的乌卡环境之中，企业战略管理者如何长期保持构建和强化核心专长所需要的动力，尤其是不断动态调整资源配置和管理模式所需要的哪种足以做出“自我否定或者自灭自新”的动力。302.2.核心专长构建和强化带来的挑战嵌入在中国特有的乌卡环境之中，企业战略管理者如何准确地认识中国企业所嵌入的经营环境及其对企业构建、强化核心专长有利和不利影响；如何培养一种“变通能力”从而在有效应对上述四大挑战的过程中做到“趋利避害”。312.2.核心专长构建和强化带来的挑战2.3.战略管理者的角色322.3.1.战略承诺的管理嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境中，企业外部和内部的利益相关者越来越明确地要求企业战略管理者采取以资源为基础的思维模式，在经营目的、行业范围、市场范围、经营方式和竞争定位等若干重大战略选择上做出尽可能清晰的取舍和长期的承诺。他们相信企业战略管理者在上述重大战略选择上越能够做到取舍清晰和承诺坚定，越有可能通过决策科学、行动迅速和创新构建、发挥和强化企业的核心与专长。因此，在这种环境下有效实施企业战略管理要求企业战略管理者应该扮演的第一个角色，也是最为重要的角色就是保证企业战略保持承诺坚定。33有效扮演这个角色需要企业战略管理者，尤其是董事会发挥以下作用：（1）有效地提出、凝练、表达和宣贯企业的战略承诺，包括宗旨、意图、愿景、理念等等，以寻求企业内部和外部利益相关者的了解、认同、支持甚至监督；（2）基于对企业面临的战略问题和内外部环境的分析，在符合公司治理机制的前提下，可以对企业的战略承诺进行动态和慎重的调整，以保证企业能够不断构建、保持和强化自己的核心专长；（3）通过有效的组织、任免、激励和控制方法，保证企业战略承诺得到有效的贯彻。342.3.1.战略承诺的管理2.3.2.战略计划的管理企业战略承诺是针对企业长期、重大和根本性的战略取舍所做出的，因此这些承诺都是宏观、定性和原则性的，其目的就是对企业中短期战略选择和行动提供决策框架和原则。无论战略承诺是多么的取舍清晰、志向高远，战略承诺的实现都需要基于特定阶段的战略态势，制定阶段性的目标和计划。无论战略计划如何科学和周密，这些事中、主动的决策都有可能进行事中、被动地改变。嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境之中，有效实施企业战略管理要求企业战略管理者能够在坚守承诺的前提下，对企业实现战略承诺的阶段性目标和实现这些目标的基本路径、方式和重大行动做出科学决策、周密计划以及动态调整。这是在乌卡环境下，企业战略管理者有效实施企业战略管理所应该扮演的第二种角色。35有效扮演这个角色需要企业战略管理者，尤其是企业高层管理者发挥以下作用：（1）深刻地理解、把握企业战略承诺，并且能够从中推演出实现承诺的主要路径与基本方式；（2）熟知企业内外各种利益相关者的地位，动态地掌握他们的需求；（3）有效地实施企业内外部环境的分析与预测，制定实施战略承诺的阶段性目标；（5）有效比对和开发各种有利于企业实现其阶段性目标的战略选择和各种计划；（6）在战略计划实施的过程中，根据内外部环境的变化，对战略计划进行动态调整。362.3.2.战略计划的管理2.3.3.战略行动的管理嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境之中，科学决策与周密计划是企业能够有效实施企业战略的基础，但是企业能否有效实施战略承诺与计划，尤其是有效构建、发挥和强化核心专长，在很大程度上取决于企业的战略行动是否迅速和富于创新性。核心专长是企业在多次获得先动优势中累积而成的。在经营环境越来越乌卡的影响下，有效实施企业战略管理要求企业战略管理者能够在取舍清晰、承诺坚定、决策科学和计划周密的基础上，善于将决策转变为行动，将行动变成先动，将先动变成先动优势。这是有效实施企业战略管理要求企业战略管理者所扮演的第三种角色。37有效地扮演这个角色需要企业战略管理者，尤其是负责战略行动的中高层管理者发挥以下作用：（1）理解整个企业的战略承诺和总体战略；（2）迅速把握具体行动的战略意图和关键成功因素；（3）掌握各利益相关者的要求和应对方法；（4）能够基于对抗或者博弈的特点制定行动方案和掌握策略要点；（5）具有良好的团队精神和领导魅力。当然，企业高层战略管理者必须为负责行动的企业战略管理者有效扮演上述角色构建好的条件：（1）有效宣传和贯彻企业的战略承诺和战略决策，使之为企业内部员工所理解和认同；（2）通过结构、机制和文化的建设，赋权于负责行动的战略管理者和全体员工，使他们能够先动和愿意创新。382.3.3.战略行动的管理3.公司治理与战略管理者的作用嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境之中，企业战略管理者是否愿意和能否有效地发挥三种角色的作用，在忠实守信和控制风险的前提下，通过科学决策和有效管理实现企业经营的目的，成为整个社会，尤其是利益相关者所关注的问题。针对有效发挥企业战略管理者作用中面临的信息不对称、利益冲突、委托代理成本以及风险管理问题，各个国家政府和企业制定一套包括正式或非正式得、内部得或外部得制度或机制来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系,以保证公司决策的科学化,从而实现企业经营目的的一种制度安排。这一套制度机制和制度安排就是现代公司治理。393.1.公司内部治理机制公司的内部治理是企业根据政府及其相关部门的制度规定而制定的一套适合本企业特点的治理制度和机制，其核心目的是协调公司与利益相关者关系，保证公司决策的科学化，从而更有效地实现企业的经营目的。公司内部治理的核心内容包括：如何有效发挥和协同企业利益相关者的利益；如何保证董事会独立和科学决策；如何有效聘用、激励和发挥企业高层管理者的作用。403.1.1.股东及利益相关者权益保护机制为了有效保护除股东以为的直接和间接利益相关者的利益，政府制定了保护债权人、顾客、职工、社区以及其他商业合作者权益的法律制度；为了保护股东，尤其是中、小股东的财产权、知情权、提案权、表决权、收益权和诉讼权，政府相关部门制定了与信息披露、股东大会、投票和表决、内部交易管理、独立董事和职工监事等制度；目前社会越来越关注如何完善大股东约束机制、中小股东权益保护机制以及股东以外的利益相关者参与公司治理的机制。413.1.2.董事会构成与运作机制董事会就是公司治理的核心。为了提高董事会运作的有效性和效率，中国采取了双元董事会制度，为董事会有效决策、监督、评价和奖励制定了相互制约机制。董事会主要行使诚信职责、战略决策职责、政策与预算制定职责和公司战略、财务与预算的监督职责，核心是高层管理者的聘用和激励；在现代公司产生的初期,董事会基本上由非执行董事组成，非执行董事主要从股东中挑选，股东拥有公司股份因此被认为具有尽职尽责的动力。为了提高董事会决策的科学性和独立性，现代公司又增加了执行董事和独立董事。42为了有效行使董事会的职责以及保护中、小股东的权益，董事会将按照规定设立战略、审计、聘用和薪酬委员会，并且各个委员会的主席以及主要成员由独立董事担任。目前社会越来越关注如何完善能够发挥非独立董事和监事作用的机制。433.1.2.董事会构成与运作机制3.1.3.高层管理者的聘用、激励和决策机制企业高层管理者是具有特殊禀赋得人才,属于稀缺资源,其在企业中得特殊地位使得她们得决策不仅会对企业绩效产生很大得影响,而且决定着企业得长期命运。受股东大会的委托，董事会的核心职能之一就是基于企业战略承诺，选择在价值观、知识、能力，甚至年龄、性别等结构上“适合”高层管理者团队。高管管理者的聘用一般由董事会专门委员会提名，并且得到董事会和股东大会批准。44受股东大会的委托，董事会的第二个核心职能就是制定有利于激励高层管理者的薪酬和考核制度，其中不仅包括工资、奖金、股权和其他福利待遇。高层管理者的薪酬和考核制度一般由董事会专门委员会提出，并且得到董事会和股东大会的批准。为了有效发挥高层管理者团队的作用，董事会还通过公司章程对高层管理者团队的人数、各自的职责、会议制度以及决策机制做出了相关的规定。453.1.3.高层管理者的聘用、激励和决策机制3.2.公司的外部治理机制公司的外部治理是政府及其相关部门所制定的一套有利于推动企业发挥内部治理机制的制度机制与安排，其核心目的是帮助企业完善公司内部治理机制，推动董事会和高层管理者勤勉尽职，保证公司决策的科学化，从而更有效地实现企业的经营目的。公司外部治理机制主要包括公司治理原则与评价、有效的媒体监督、有效的资本市场、有效的经理市场等。463.2.1.公司治理原则与评价机制为了提升本国以及国际经济合作组织内部各个国家企业的公司治理，全球主要的发达国家、欧洲共同体、OECD、OPEC，也包括中国都颁布了内容大体相同的公司治理原则。基于公司治理的理论和原则，证券市场、投资机构，甚至是中介组织开展公司治理的评价，评价的高低将会影响投资者的意愿和股。有效展开这种评价的重心在于构建衡量与诊断公司治理状况的科学评价体系,这对于指导投资者正确决策、保护利益相关者得利益、促使上市公司质量的改善、促进证券市场得发展,都具有重要得理论与现实意义。473.2.2.有效的新闻媒体监督有效的媒体报道将能够使企业直接和间接的利益相关者更迅速、客观、全面和准确地了解和监督企业战略管理者的决策行为和企业的经营行为，并且对企业通过有效的公司治理协同股东和利益相关者的利益关系，提高企业战略管理者决策的水平，保证企业经营目的实现具有重要的作用。有效的媒体监督不仅需要良好的制度环境，包括对各种新闻媒体，甚至自媒体的保护和监督的制度安排，也需要一大批专业化、高水平的各种研究机构和新闻媒体。483.2.3.有效的资本市场有效资本市场的存在将使公司股票的市场价格快速和准确地反映公司的资产价值，包括公司治理、企业战略和经营行为方面所存在的问题，从而通过股票价格、股票交易和并购市场等机制促进企业内部治理机制的完善。在企业公司治理存在重大问题，股票价格持续下跌的情况下，如果企业内部治理不能够有效阻止或者纠正大股东、董事会以及高层管理者决策行为，例如更换董事会成员和高层管理团队成员，那么有效并购市场的存在将导致该企业迅速成为收购对象，并且通过收购以及收购后的相关安排，例如更换董事会和高层管理者，来解决公司治理存在上述的问题。493.2.4.有效的经理市场有效经理市场的存在将使各种高、中级经理人才的市场价格以最快的速度准确地反映这些人才的价值，包括这些人才在之前就业过程中所表现出的决策能力、经营能力和道德水平，从而通过经理人才的价格机制促进企业内部治理机制的完善。如果企业外部治理机制和内部机制能够有效发挥作用，那么不能够有效发挥战略管理者作用的董事长、高层管理者将面临解聘的威胁、就业的困难或者市场价格的下降，这些都将对在职的战略管理者形成有效的激励，使他们尽职勤勉地发挥自己的角色作用。504.战略领导者的作用与特质嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境之中，有效实施企业战略管理，尤其是有效地构建和强化企业的核心专长，不仅需要完善的企业外部和内部公司治理，而且还需要在完善公司治理的前提下有效发挥战略领导者的作用。首先，在经营环境乌卡特征越来越明显的影响下，企业战略决策包括了事中、被动和非理性决策，企业战略不仅是理性驱动的计划，而且包括价值驱动的承诺和博弈驱动的行动，企业战略管理不再是周密计划制定和严格执行的过程，而是砥砺前行、不断探索的过程。在这种情况下，过于依靠公司治理，不仅治理成本过高，而且有可能导致企业在强调科学决策的过程中，动摇企业的战略取舍与承诺，在强调规范决策的过程中，降低企业战略行动的速度和创新性。51其次，嵌入中国特有的制度环境之中，受转型经济、新兴市场，尤其是多重制度和国内市场分割的影响，中国企业面临着多种“两难选择”，有效发挥企业战略领导者的作用对于有效实施企业战略管理，尤其是核心专长的构建与强化发挥着举足轻重的作用，以至于人们普遍认同这样一种说法：成是企业家，败也是企业家。最后，无论是发达国家还是发展中国家，企业外部治理都存在着许多不完善性，而外部治理的不完善就会进一步导致内部治理的不完善，这一点在转型期中国表现的相当明显。嵌入在这种情况下，有效发挥企业战略领导者的作用，将会在很大尺度上弥补公司治理缺失或者不完善所带来的问题，反之亦然。524.战略领导者的作用与特质4.1.战略领导者的概念企业战略领导者首先是企业战略管理者，通常可能是企业的控股股东、董事长或者企业总经理，甚至同时拥有这三个身份。与其他战略管理者，包括一般的控股股东、董事长或者总经理不同，企业战略领导者的影响力当然与其拥有的股权、职权及其所拥有的奖惩的权力，知识和能力存在着密切的关系，但是从根本上说是源自于其所具有的特定价值取向和个人特质。基于其所具有的特定的价值取向、个人特质及其对企业创立、发展所做出的贡献，他的个人影响远远超出了其特定地位或者角色的限制，不仅具有很大的管理自由度（即受公司治理机制的约束相对比较小），而且对其他战略管理者具有很大的影响力，能够借助正式或者非正式的权力机制对企业战略管理，尤其是核心专长的构建与强化发挥了核心和关键的作用。534.2.战略领导者的作用嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境，尤其是中国特有的制度环境之中，企业在经营目的、思维方式、战略的取舍与承诺的坚守（包括业务范围、经营方式、市场定位以及市场范围等多个维度）已经主要不是依靠准确预测和理性决策，而是基于企业核心价值观。对于绝大多数企业，尤其是民营企业而言，企业的核心价值观就是企业战略领导者核心价值取向的外化。从这个意义上说，嵌入在相同的经营环境之中，即使企业所处的行业、所有制性质，甚至成长的背景基本相同，但是这些企业仍然在经营目的、思维模式、战略的取舍与承诺的坚守表现出巨大的差异，其根本原因就在于这些企业的战略领导者具有不同的核心价值观。54嵌入在相同的经营环境之中，即使企业所处的行业、所有制性质，企业的资源能力，甚至战略的取舍与承诺的坚守都基本相同，但是不同企业在战略态势的判断、经营目的制定、基本战略的选择、关键机会的把握、关键资源与精力的配置等方面同样存在着巨大的差异。这种差异的存在固然与企业战略管理者的构成与决策机制有关，但是就其根本还是因为企业战略领导者的注意力配置、认知结构、价值取向，甚至个人特质所存在的差异。例如，那些能够带领企业有效构建和强化核心专长的战略领导者往往专注于主业的发展，并不关注与主业无关的“发展机会”；往往认为行业下行恰恰是企业发展的机会而不是威胁；往往将顾客的抱怨看成是构建关键竞争优势的机会，并且将解决顾客痛点或者克服关键劣势作为转换资源与精力配置的关键依据。554.2.战略领导者的作用嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境，尤其是中国特有的制度环境之中，即使企业能够取舍清晰与承诺坚定，决策科学与计划周密，有效的战略管理，特别是能否在战略执行中表现出应有的速度和创新同样与企业战略领导者密切相关：首先取决于企业战略领导者能否将自己的核心价值观有效地转化为企业利益相关者，尤其企业员工共同理解和认同的愿景与追求，从而使企业的战略承诺、战略计划和战略行动之间保持连续性、一致性和创新性；其次取决于企业战略领导者能否将企业愿景与追求的实现与企业利益相关者，尤其是企业员工需求的实现之间构建有机的联系，从而导致企业不仅能够从其所嵌入的网络动态获取知识，而且能够激发员工的学习和创新精神；第三取决于企业战略领导者能否构建有效的组织、机制和文化，为企业有效实施战略管理赋能，使企业能够在有效适应和利用环境变化的过程中表现出应有的速度和创新。564.2.战略领导者的作用4.3.战略领导者的价值取向嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境之中，战略领导者究竟具备什么样的价值观或者价值取向将会更有利于企业有效实施战略管理，尤其是构建和强化核心专长呢？对于这个问题，现有的文献众多，但是并不一定与中国特有的情境相符合。基于转型期中国特有的制度设计与安排，中国企业经营环境的乌卡特征表现的更为明显。嵌入在这种特定的经营环境之中，中国企业缺乏的不是持续发展的动力，尤其不断把握新机遇的创新动力，而是清晰的战略取舍与坚定的战略承诺，而这一点恰恰是乌卡环境下企业有效实施战略管理，尤其是有效构建和强化核心专长的基本前提和保障。57无论是什么样的中国企业，包括国有或者民营企业，只要它们选择了资源基础的思维模式，致力于构建和强化企业核心专长，那么这个企业不仅需要杰出的战略领导者，而且这个杰出战略领导者应该具备一些特定的价值取向，并且能够将个人的价值取向转化整个企业的核心价值取向。对中国杰出企业战略演化的案例研究表明，嵌入在中国特有的制度环境下，以下四种价值取向的企业战略领导更有可能抵御或者避免中国特有的制度环境对企业做出清晰战略取舍与坚定战略承诺的干扰，并且在此基础上将中国特有制度环境所提供的发展和创新动力集中于自己的主业，帮助中国企业有效实施企业战略管理，尤其是有效应对核心专长构建与强化对企业战略管理所形成的前述五种严峻的挑战：584.3.战略领导者的价值取向事业为先具有事业为先价值取向的企业战略领导者通常会对企业做出清晰的战略取舍、高远的事业追求和坚定的战略承诺。实现从规模、赢利为先向事业为先的转变标志着企业战略领导者选择了正确的经营目的和战略思维模式，从而将围绕特定的战略取舍与追求作为构建和强化核心专长作为实现企业经营目的的唯一手段。由于这种战略领导者具有清晰的战略取舍和高远的价值追求，他们一般不容易被不相关行业的机会所诱惑，更不会为本行业出现的各种威胁而萌生退意，这就为企业趋利避害，有效地构建核心专长提供了重要的前提和保障。59顾客为本具有顾客为本价值取向的企业战略领导者通常会以满足顾客需求为核心，通过积极地发现顾客的“痛点”，而动态地把握关键战略问题或者关键价值创造环节；通过积极地解决顾客的“痛点”，而动态转换资源与精力配置的重点，从而将关键的劣势及时转换为关键的优势。实现从股东为为本向以顾客为本标志着企业战略领导者为有效协同股东和其他利益相关者的利益，持续和健康地实现企业经营目的找到了正确的出发点，也为企业有效地配置资源与精力提供了正确的依据。由于具有这种企业战略领导者更关注顾客需求的满足，他们所领导的企业更容易动态把握顾客需求的变化，更容易掌握构建多种关键竞争优势的过程机制，即高度集中和动态转换的有机结合，这就为企业趋利避害，有效构建和强化核心专长提供了路径或者机制上的保证。60重视克短具有重视克短价值取向的战略领导者往往会更倾向于积极地发现和克服劣势，而不是一味地强调巩固和发挥优势。嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境之中，即使企业战略领导者具备事业为先和顾客为本的价值取向，企业构建一种关键竞争优势相对容易，但是连续构建多种关键竞争优势相对比较难。因为在构建一种关键竞争优势的过程中，企业所形成竞争优势、价值取向和管理模式往往会形成组织惯性或者路径依赖，制约企业有效识别新的关键机遇，动态的转换资源配置和构建适配的管理模式。更重要的是缺乏自我否定和超越的决心。面对这种挑战，具备重视扬长价值取向的战略领导者更有可能忽视顾客需求的变化，盲目巩固发挥已有的关键竞争优势，或者受制于组织惯性和路径依赖，无法有效构建新的关键竞争优势。而具备重视克短的企业战略领导者则更有可能重视顾客需求的变化，积极地发现和解决问题，从而克服组织惯性和路径依赖，有效构建和整合多种关键竞争优势。61勇于担当具有勇于担当价值取向的战略领导者往往主动承受压力，主动迎接挑战和主动承担责任。嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境之中，深受转型期中国特有的制度环境的影响，选择资源基础的战略思维模式，有可能错过大量的“好”行业和“好”政策，而且并不一定能够获得高于社会平均水平的收益；企业的战略决策，无论是与战略承诺、战略计划还是战略行动相关的决策都是在无法准确预测环境的前提下做出的，决策的风险和挑战越来越大；无论是动态地识别关键价值环节还是动态构建关键竞争优势都需要企业需要企业付出极大的学习和创新的成本。有效地应对这些压力和挑战，需要企业战略领导者具有勇于担当的价值取向。624.4.战略管理者的素质特征嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境，特别是中国特有的制度环境之中，企业战略领导者能否将自己的价值取向转变为企业的核心价值观，并且有效地领导企业去实现企业战略承诺，与企业战略领导者是否具备特定的个人素质密切相关。对中国杰出企业战略演化的案例研究表明，嵌入在中国特有的制度环境之中，企业战略领导者需要具备以下素质特征，才能在“砥砺前行、不断探索”的过程中，有效地动与静、理性与非理性的关系，承诺、计划与行动之间的关系；有效应对和协同企业利益相关者之间的冲突，包括长期利益与短期利益、整体利益与局部利益的冲突。63具有强烈的社会责任感企业战略领导者社会责任感的强烈程度取决于他对其所处的环境和社会的整体利益的关注程度，以及他在多程度上愿意主动维护和促进这种利益。嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境，特别是中国特有的制度环境之中，有效地实施企业战略管理，特别是核心专长的构建与强化，需要企业战略领导者具有强烈的社会责任感，从而为企业制定正确的经营目的和选择合适的战略思维模式，保证企业战略实施过程中的一系列决策和行为能够持续和健康地满足企业利益相关者的经济、社会和伦理方面的需求。无论企业战略领导者的社会责任感是源于其早期的家庭、教育、经历，还是来源于后期管理实践的反思与升华，随着企业经营、资产和社会影响的扩大，企业战略领导者的社会责任感必须相应地得到提升。64具有战略性的视野企业战略领导者的是否具有战略性的视野取决于其对在多大的广度和深度上了解和掌握企业经营环境的性质特点、变化趋势以及这种变化趋势对企业的影响。嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境，特别是中国特有的制度环境之中，企业面临着一系列的“两难选择”，一系列的机会与威胁，一系列“风口”的诱惑，一系列的利益冲突，具有战略性视野战略领导者总是能够基于其特有的战略性视野，做出符合企业长期、根本和整体利益的选择，而且这些选择看似愚钝，实为睿智；看似利他，实是双赢。。65具有强烈的企业家精神企业战略领导者是否具有强烈的企业家精神取决于其在战略管理上能够多大程度上表现出下列企业家精神特质，独立思考、自信坚毅、善于创新、敢于冒险、诚信经营。无论企业经营环境所表现出的乌卡特征多么明显，有效实施战略管理，特别是构建和强化核心专长需要企业战略领导者具有强烈的企业家精神。这样的战略领导者往往能够以独特的视角分析战略态势，发现新的商业机会，自信地做出独特的战略取舍，愿意为实现企业愿景做出不懈的努力；往往善于果断地把握关键创造环节，敢于偏执地配置资源构建关键竞争优势；往往能够以创新精神、诚信经营和非凡的毅力，不断构建和提升企业网络资源，动态获取构建关键优势所需要的知识和能力。66具有乐观积极的心态嵌入在乌卡特征越来越明显的经营环境之中，企业战略管理从计划驱动变成了价值或承诺驱动，企业战略管理，尤其是核心专长构建和强化的过程变成了“砥砺前行、不断探索”的过程，因此，企业战略领导者必须具有乐观积极的心态去应对战略实施过程中可能面临的各种变化。嵌入在中国特有的制度环境，尤其是转型经济、新兴市场等特征的影响，中国企业在有效实施战略管理，尤其是构建和强化核心专长的过程中会面临着制度不健全、市场不完善、规则不统一、竞争不公平等一系列问题的挑战。因此，企业战略领导者能否保持乐观、积极和向上的心态将变得尤为关键，因为许多挑战的应对不能够“想好才干”，而是要在“干中学”。674.5.企业领导者的能力特征与一般企业战略管理者相比，企业战略领导者还应该拥有一些特殊的能力，从而使他们能够在战略制定的过程中有效地克服治理机制的不足，甚至是理性决策的不足，提升决策的速度和创新性；能够在战略实施的过程中有效地化解企业各种利益集团的矛盾，有效地克服内部资源和能力的局限性，有效地形成共识、激励下属，调动企业员工的积极性和创造性。68洞察力在乌卡特征越来越明显的经营环境下实施企业战略管理，尤其是构建和强化核心专长的过程中，战略管理者所面临的一个非常重要和普遍的挑战就是时间和信息有限、理性能力和科学方法的不足。具有杰出洞察力战略领导者往往具有一种由近及远、由小见大、由树木见森林的分析判断能力，从而是他们有可能快速准确地判断外部环境的变化趋势，而不必过于依靠系统、全面和理性的外部环境分析。有可能快速准确地判