五氧化二钒公司人力资源制度手册

五氧化二钢公司

人力资源制度手册

目录

第一章行业背景分析...................................................4

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1、基本信息........................................................5

二、公司简介........................................................5

三、公司主要财务数据...............................................6

第三章人力资源费用预算的审核..............................8

一、人力资源费用支出控制的原则.....................................8

—*、申・・・・・,・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・।・・・・・・・・・・・♦・・・・・.・・・・・♦・・・・・・・・・・・8

第四章劳动定额的修订.................................................12

一、劳动定额不定期修订.............................................12

第五章甄选应聘人员方法............................13

一、兴趣测试.......................................................13

第六章招聘评估指标的统计分析........................................14

一、人员招聘数量与质量评估........................................14

二、人员录用评估...................................................14

第七章员工培训的组织与实施......................15

一、培训师的培训与开辟...........................................15

第八章员工职业生涯规划信息采集..................................17

一、员工职业生涯规划信息的采集....................................17

第九章绩效考评系统...............................20

一、绩效考评周期的确定...........................................20

二、绩效考评主体的确定...........................................24

第十章绩效考评指标与设计........................25

一、绩效考评标准及设计原则.......................................25

二、基于不同维度的绩效考评指标设计...............................30

第十一章专项薪酬管理制度的起草.................................35

一、薪酬管理制度..................................................35

第十二章岗位评价数据的处理......................38

一、岗位评价所需信息来源..........................................38

二、岗位评价方法的应用程序........................................38

第十三章职业安全卫生保护管理...................49

一、编制职业安全卫生预算.........................................49

二、建立职业安全卫生防护用品管理台账.............................50

第十四章岗位评价数据的处理......................................52

一、岗位评价所需信息来源..........................................52

二、岗位评价方法的应用程序52

第一章行业背景分析

过去的几十年来，工业对钗的需求量并不高，但是随着钢铁行业

的迅速发展，帆的市场需求远超以往，工业对钢的主要应用形式是五

氧化二机，五氧化二钮是一种金属氧化物，份子式为V2O5,广泛用于

冶金、化工等行业，主要用于冶炼机铁。2019年中国帆矿V2O5查明资

源储量为6874.5万吨。

第二章公司简介

一、基本信息

1、公司名称；XX（集团）有限公司

2、法定代表人：黄xx

3、注册资本：510万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关：xxx市场监督管理局

6、成立日期：2012/1/2

7、营业期限：2012-11-12至无固定期限

8、注册地址；xx市xx区xx

9、经营范围：从事五氧化二钮相关业务（企业依法自主选择经营

项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批

准的内容开展经营活动；不患上从事本市产业政策禁止和限制类项目

的经营活动。）

二、公司简介

当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济

深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业

外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经

济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长

方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力

从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑

战，企业遇到的艰难和问题尤其突出。面对国际国内经济发展新环境，

公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高

位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，

新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、

万众创新，《中国创造2025》、“互联网十”、“一带一路”等重大战略

举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握

国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机

遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，

赢患上发展主动权，实现发展新突破。

公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+»企业专

项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息

技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效

益。搭建信息化服务平台，哺育产业链，打造创新链，提升价值链，

促进带动产业链上下游企业协同发展。

三、公司主要财务数据

表格题目公司合并资产负债表主要数据

项目2020年12月2019年12月2018年12月

资产总额9579.617663.697184.71

负债总额4097.143277.713072.86

股东权益合计5482.474385.984111.85

表格题目公司合并利润表主要数据

项目2020年度2019年度2018年度

营业收入24442.2419553.7918331.68

营业利润3714.012971.212785.51

利痢息领3436.882749.502577.66

1yojcJcJ♦nJnj

净利润201U.d/

归属于母公司所有2577.661855.92

2010.57

者的净利润

第三章人力资源费用预算的审核

一、人力资源费用支出控制的原则

1、及时性原则。人力资源费用支出的控制，能及时发现费用预算

与实际支出之间的差异，结合有关制度规定的标准及时调整、消除偏

差，减少失控期间的损失。

2、节约性原则。在控制招聘、培训、劳动争议处理等人力资源管

理费用支出时，通过切实有效的控制活动降低成本，使费用利用价值

最大化。

3、适应性原则。随着时间的推移和内外部条件的变化，使人力资

源费用支出控制适应这种变化，并能在变化的条件下较好地发挥控制

作用。

4、权责利相结合原则。实施人力资源费用支出的控制时，严格把

握各项费用的出处及去向，各部门在享有使用费用权利的同时，也有

责任充分和用，使之发挥作用°

二、审核人工成本预算的方法

（一）注重内外部环境变化，进行动态调整

1、关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基

准线预警线(上线)和控制下线来衡量本企业生产经营状况，以确定

工资增长幅度，维护企业和员工双方各自合法权益。

(1)基准线。生产发展正常、经营成果良好的企业可以环绕基准

线调整工资水平。

(2)预警线(上线)。生产发展快、经济效益增长也较快的企业

可以在不突破预警线的范围内调整工资水平，预警线可以防止企业“

吃光花光”的短期行为，给企业留有一定的发展空间，同时也要注意

克服迎合董事会某些董事不正确的“利润越多越好”的心理状态，杜绝

“鞭打快牛”的错误做法。在完成董事会下达的利润指标后，企业应当

在调整工资之后，将剩余部份用于固定资产投资，改善和更新企业生

产的工装设备，为提高生产能力做好准备，同时工资调整也不可突破

预警线，要居安思危，防止不测。如果提高员工的工资，员工会很开

心Q但是企业遇到艰难，如果要下调工资，就会引起震动，人心浮动,

造成员工的流失。所以说，工资是双刃剑，工资的增长应“瞻前顾后”

,不仅要看到当前，还要考虑长远。

(3)控制下线。那些当年经济效益严重下降或者亏损的企业，在

支付员工工资不低于当年本地区最低工资标准的前提下，工资应控制

在下线不予增加。值患上注意的是，如果当年本地区最低工资标准提

高了，

企业即使亏损，而企业员工的工资在最低标准以下，也要调整到最低

工资标准水平。亏损企业要降低工资时，必须慎之又慎，除非企业领

导与员工在这方面达成共识。

2、定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动

力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线、中线和下

线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资

水平处在何种位置上，对内是否公平合理，对外是否具有竞争力，并

以此为依据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。

这里强调的是同类企业的比较，不同类型的企业进行比较会浮现

偏差不是加大人工成本，使企业不堪重负，就是造成人员的流失，挫

伤员工的积极性。

3、关注消费者物价指数，消费者物价指数与老百姓的日常糊口息

息相关。消费者物价指数是用某一时期的价格水平同另一时期的价格

水平相比，来说明价格变动的趋势和程度的相对数Q

在审核人工成本预算时；普通用同比的办法，也就是用本年当月

的物价与上年同月之比。以上年同月为基数即100%,与本年当月比较,

以此确认物价指数是上升还是下降。物价指数被称为“经济的晴雨表”,

它反映了全社会平均价格水平的变化，为了不使员工的糊口水平降低,

在物价指数上升的时候，工资也应当进行相应调整。总之，

国家的工资指导线、社会的消费者物价指数和企业的工资市场水平调

查是相互关联的，在进行人工成本预算的审核时应当将三者联系起来

一同考虑。

4、在审核下一年度的人工成本预算时，先将本年度的费用预算和

上年度的费用预算，以及上一年度的费用结算和当年已发生的费用结

算情况统计清晰，然后比较分析，从预算与结算的比较结果分析费用

使用趋势。再结合上一年度和当年生产经营状况，以及下一年度预期

的生产经营状况进行分析。

第四章劳动定额的修订

一、劳动定额不定期修订

根据有关规定，企业在发生以下情况，对劳动定额有重要影响时,

可不受修订定额的间隔期的限制，对劳动定额及时进行调整。

1、产品设计结构发生变动。

2、工艺方法改变。

3、设备或者工艺装置改变。

4、原材料材质、规格变动。

5、劳动组织和生产组织变更。

6、个别定额存在明显不合理。

以上情况如属于暂时的一次性改变，可赋予补加偏差工时，而不

修改现行定额。

此外，新产品经技术鉴定合格后，应在正式投产前对原试制定额

进行修订°劳动定额的修订或者暂时补加工时，均应填写定额修改单

或者补加工时票，并录入台账，以便随时掌握劳动定额的动态，保

持企业定额数据资料的一致性。

第五章甄选应聘人员方法

一、兴趣测试

职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现

应聘者最感兴趣并从中患上到最大满足的工作是什么。如果当前所从

事的工作与其兴趣不相符合，那末就无法保证应聘者会尽职尽责、全

力以赴地完成本职工作Q在这种情况下，不是工作本身，而更可能是

高薪或者社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热中的职业。

然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与

一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是

截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可

最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣

划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类

型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。

第六章招聘评估指标的统计分析

一、人员招聘数量与质量评估

企业通过对各类人员招聘数量情况的统计指标进行评估，可以分

析在员工数量上满足或者不满足需求的情况，查明具体产生的原因，

有利于找出招聘活动中的薄弱环节Q同时，通过人员招聘数量与招

聘计划进行比较，也能为人力资源规划的修订提供依据。而人员招

聘质量评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估,

它是对招聘工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。人员

招聘质量评估既有利于改进招聘方式和方法，又能为企业员工培训

开辟、绩效评估等人力资源管理项目提供重要的信息和依据。

二、人员录用评估

人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是，

这种说法未必彻底正确，还要看应聘者的整体素质水平。试想，相同

的录用比，一个是在高级人材市场招聘，一个是在初级人材市场招聘,

那录用者的素质显然不会一样高。

第七章员工培训的组织与实施

一、培训师的培训与开辟

1、授课技巧培训。教师的授课技巧是影响培训效果的关键因素。

授课技巧不少，因人而异，因情况而异。

2、教学工具的使用培训。培训师必须能熟练使用现代化的教学工

具。

3、教学内容培训。从教师的两个来源来看，外部礼聘的教师可能

理论知识比较扎实，但其对企业的实际情况并不了解，就要对其进行

这方面知识的补充，这样他们在授课时才干做到有针对性，将理论与

实践结合起来。内部开辟的教师对企业的情况比较了解，业务技能也

很娴熟，但这种教师的缺点在于对专业范围内的理论新动向、新开辟

的技术或者产品并不了解，这就是他们在培训中需要补充的东西。

4、对教师的教学效果进行评估。教师的教学效果评估包括两部份

内容：是对教师在整个培训中的表现进行评估，二是对教师在培训教

学中的表现进行评估。

5、教师培训与教学效果评估的意义。这种评估必不可少，它是企

业获取高质量培训教师资源的一个很好的手段。不少企业在首次培训

中选择教师的标准可能只是其名气声望或者一些人的推荐，但这并不

能代表其具备真实能力。每次培训项目完成以后，培训管理者非但要

对培训对象与培训项目做一个评估，还应该对培训教师进行相关评估,

这样可以切当反映其在培训中所发挥的作用。对于教学效果较好的教

师，可以长期保持联系，为以后的培训储备资源。

第八章员工职业生涯规划信息采集

一、员工职业生涯规划信息的采集

企业员工职业生涯规划的制定与管理，需要采集两个方面的信息Q

（一）采集企业发展的各种相关信息

首先，应当采集企业整体发展战略规划的目标任务的信息，特殊

是人力资源管理活动方面的各种信息。组织方面的这些信息都与员工

职业生涯规划和管理活动存在着密切的关系。例如，企业未来五年和

十年内人力资源战略发展规划的主要方向、目标和任务，企业在以后

五年乃至更长的时间内将需要培养具有哪些专业特长的专门人材，企

业在中短期内亟待需要培养和补充哪些管理、技术和技能专门人材

的候选人等。

其次，需要采集企业在人力资源方面各种具体政策、制度方面的

信息如员工的基本管理制度，各类专门人材培养与选拔制度，职务升

迁、轮岗轮换制度，员工绩效考评与薪酬激励制度，以及各个时期发

布的各种公告等各种相关信息。员工奖励与职务升迁是满足员工物质

需求的重要手段，也是激励员工的主要方式，并且职务升迁是员工职

业生涯规划的主要目标之一。因此，人力资源管理部门要开辟多种升

迁渠道，包括行政管理系列、技术职务系列等，让优秀员工均能患上

到

升迁的机会，享受其待遇，使其职业生涯目标患上到实现，从而提高

组织的整体素质，调动员工的生产积极性、主动性和创造性。

（二）采集员工发展的各种相关信息

企业员工发展方面的信息，主要包括以下几个方面。

1、员工基本情况。包括性别、年龄、学历、工作经历、训练记录、

任职记录、健康状况等。

2、员工个人发展愿望和未来规划。个人的职业发展愿望和长远规

划可以影响个人的行为和表现，它反映了一个人的价值观、兴趣、才

干和糊口方式的偏好，同时也是衡量职业规划有效性的重要标准。

3、员工职业类属。具有职业特征的职业类属，包括工作的对象和

内容、承担这些工作所需要的资格和能力、通过这些工作取患上的各

种报酬、在工作中建立的与其他社会部门或者社会成员的联系、职业

岗位空缺信息、职业职务晋升渠道和职位流动的速度等。

4、人事面谈资料°人事面谈有不同的分类，最常见的如入职面谈、

绩效面谈、离职面谈等。通过面谈，可以了解员工对现任工作的满意

度、对公司薪酬体系的看法、工作任务分配是否合理、员工对企业文

化的认同度、职业提升需求和个人发展潜力、员工家庭状况、子女教

育情况、家庭收入和支出情况等。

5、员工综合评价资料。员工综合评价资料包括员工在组织中受到

的方方面面的评价，包括上下级评价、同级评价、客户评价、绩效考

核结果、员工奖惩资料等。

第九章绩效考评系统

一、绩效考评周期的确定

考评周期设定是否合理对绩效管理的科学性有着显著的影响。绩

效考评周期既不能过长，也不能过短Q如果周期太长，评价结果会带

来严重的“近期误差”，而且也不利于绩效的及时改进。而如果周期

过短，一方面会导致工作量加大、成本提高；另一方面会由于许多工

作的绩效无法在短期内体现，使绩效考评结果不够准确。在确定绩

效考评周期时，既要考虑影响绩效考评周期的各种因素，还要利用科

学的方法来确定绩效考评周期。普通而言，可以根据职位层级、职位

类型和绩效指标性质来确定考评周期。

（一）根据职位层级确定绩效考评周期

绩效考评对象职位层级越高，工作的战略性越强、复杂程度越高,

对能力、智力和素质的要求也更高，其相应的绩效反映周期就越长；

反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反映周期就短。因此,

高层管理者的考评往往以半年或者一年为周期，中层管理人员的考评

周期为半年或者季度，专业人员的考评周期普通为季度或者月度，操

作类人员的考评周期普通为月度。

（二）根据职位类型确定绩效考评周期

1、市场营销人员考评周期的确定。市场营销人员主要从事产品推

广、销售与品牌提升工作，其考核指标主要包括市场占有率、项目成

功率、客户忠诚度、品牌与技术营销、销售额、回款率及客户满意度

等。这些指标也是企业重点关注的指标，及时获取这些信息并进行反

馈，有利于及早调整战略战术。因此，根据销售、市场人员的工作性

质与特点，可以以月度或者季度为考评周期，或者根据情况缩短考评

周期。

2、生产人员考评周期的确定。对于生产工人，在特殊强调质量管

理的今天，在考评产量的同时应当引入质量指标，并注重绩效改进的

考评指标比重。这些实际上都传达了一个信息，即生产绩效需要短期

反馈，以便于员工进行横向比较，找出绩效差距，确定改进方法。另

外，生产工人的薪酬发放也要尽量缩短期，这样才干起到激励的作用。

要为这种短期薪酬发放提供依据，必然要求短期的、及时的绩效考评。

3、服务人员考评周期的确定°服务人员的工作同时具有生产人员

和销售人员工作的性质，因为服务本身就是企业的一种甚至是全部产

品，而服务人员的绩效与销售有着密切的相关性，在一些以提供的服

务作为其全部或者主要产品的企业中，服务人员本身就是承担销售指

标

的人员。因此，服务人员的考评周期应当与销售、生产人员一样，尽

量采用较短的考评周期。

4、研发人员考评周期的确定。对研发人员的考评是为了向研发人

员提供正确的支持意见和改进建议，为研发人员的工作创造一个宽松、

稳定的环境，激励研发人员进行更有成效的研发活动，避免导致急功

近利的短期行为。但同时企业作为以营利为目的的经营单位，又要面

对现实的生存问题企业可投入研发的资金和精力都是有限的，不可能

无限期等待。因此，确定研发人员的考评周期非常艰难，这也是企业

关注的问题之一。对研发人员的绩效考评旨在检查其目前的工作进度,

找出存在的问题和改进的方法，以提高研发工作的效率和效果。因此,

对研发人员既可以根据项目周期确定考察周期，也可以定期进行检查。

5、行政职能人员考评周期的确定。行政职能人员主要是指人力资

源财务、计划、秘书等对公司的业务起支撑和辅助作用的人员。行政

职能人员的考评标准不像业务人员那样有容易量化的指标，对行政职

能人员的考评结果通常也会由于缺乏数据支持而变患上没有说服力。

因此，如何考评那些无法直接用数量指标来衡量的“业绩”是设计行政

职能人员考评体系的重点。根据职位和职责的履行情况进行考评，衡

量一定质量要求下的工作量和工作进度，重点考评的是过程而非结果。

鉴于行政职能人员的工作特点，大多数企业都采用随时监督的方式，

并以季度或者月度考评为主。

（三）根据绩效指标性质确定绩效考评周期

1、工作业绩指标考评周期的确定。工作业绩是工作产生的结果，

业绩指标通常表现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标

以及成本费用指标。这些指标普通都指向短期内可以取患上的成果，

因此对于这种指标的评价周期可以适当放短，如以一个月为评价周期。

这样，通过缩短业绩指标的评价周期，可以使人们把注意力集中于这

些短期业绩指标，及时调整自己的行为，以便完成短期工作任务。

2、工作能力指标考评周期的确定。工作能力是预测高水平绩效的

重要变量，但是由于能力具有稳定性的特点，普通不会短期内发生太

大的改变，故没必要对能力类指标考评患上过于频繁。通常来讲，能

力指标的考评周期设置为年度比较合适。否则，无论是从管理成本来

讲，还是从考评必要性来讲，都不是十分合适Q

3、工作态度指标考评周期的确定。工作态度也是决定业绩和产出

的主要因素之一。与能力指标不同，工作态度大都是员工可以自主控

制的，因此对于态度类指标的考评周期不宜过长，否则容易产生“近

因效应”，即考评时更重视近期的绩效表现，这就会导致员工在绩效

考评时努力表现，而在平时则不注意自己的工作态度。

二、绩效考评主体的确定

在设计绩效考评体系时，选择正确的考评主体、确保考评主体与

考评内容相匹配是一个非常重要的原则。选择什么样的考评主体在很

大程度上与所要考评的内容相关，同时也影响着考评内容的选择。确

定绩效考评主体普通要注意以下三个方面。

1s绩效考评主体所考评的内容必须基于其可以掌握的情况。如果

要求考评者对于其无法看到的情况作出评价，那末这种评价一定是不

准确的，势必对整个绩效考评的准确性和公正性产生不良的影响。

2、绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩效

考评主体非但应该了解所评价的内容，而且对于该职位的工作内容也

应该有一定程度的了解。员工的任何职务行为都是基于实现一定职责

任务目的，并非孤立的行为。缺乏对职位的了解往往可能作出以偏概

全的判断。

3、有助于实现一定的管理目的。员工的直接上级往往是最重要的

考评主体，因为员工的直接上级应该对员工的职务工作履行监督和指

导的职能。在这种情况下，直接上级可以通过绩效考评者的身份更好

地了解、监督并控制员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工

作，从而更好地实现团队或者部门的整体工作目标。

第十章绩效考评指标与设计

一、绩效考评标准及设计原则

标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效

考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或者员工的绩效进行系统

全面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具

体项目和内容，只是“质化I还没有实现“量化”，惟独使绩效考评

指标有了切当的衡量尺度即考评的标准，才干提高考评的质量和更

好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间,

非但能用自己的现在与过去进行纵向性对照，看到自己的进步和不

足，还能以自己与别人进行横向对照，找出自己的优势和差距，以

便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认

为，企业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的

衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。

固然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要

求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考

评的要求不高，没有可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评

结果达到较高水准，则企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级

量表考评法）也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有

一定信度和效果的要求，

那末就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系彻底对

应的考评标准。

(一)绩效考评标准的类型

绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法

有以下几种。

1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。

(1)定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成

果普通用分数作为标度。

(2)定性标准。即用评语或者字符作为标度的标准，如对员工性

格的描述。

2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标

准和隶属度标准。

(1)类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性

标准中以数字符号为标度的标准相同。

(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。

(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同

的是用等距标准测患上的分数可以相加，而等级标准测患上的结果不

一定能够相加。

(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这种标准所指的对象

通常是工作的数量与质量、出勤率等。

(5)隶属度标准。即用含糊数学中隶属系数作为标度的标准。这

类标准基本上合用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题,

于是被广泛使用。

3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。

(1)静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、

对照式标准和隶属度标准五种形式。

①分段式标准。即将每一个要素(评价因子)分为若干个等级，

然后将指派给各个要素的分数(已赋予权重)分为相应的等级，再将

每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。

②评语式标准。即运用文字描述每一个要素的不同等级。这是运

用最广泛的一种标准。

③量表式标准°即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评

价了每一个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。

④对照式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级，

中间分为若干个等级。

⑤隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它普通通过相当

于某一等级的“多大程度”来评定。

(2)动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价

标准和工作摹拟标准。

①行为特征标准。即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价

的标准。

②目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准Q目标管理是

一种以绩效为目标、以开辟能力为重点的评价方法，目标管理评价准

则是把它们具体化和规范化。

③情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者

与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级

进行评价，然后按一定的标准转化为分数。

④工作摹拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作

摹拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。

4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。

(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达

到该项标准列入评估范围内，而不在员工相互间作比较。绝对标准的

评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。

(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互

比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或

者将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。

(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工

作的绩效时，对每项特质或者绩效表现，在评定量表上每一点的相对

基准上予以定位，以匡助评估者作评价。

(二)绩效考评标准的设计原则

1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要

求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，

推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为合

格，患上5分，100万元以上为“良好，患上10分，150万元以上为“

优秀，患上15分”的标准,就比采用“较少,为5分，较多，为10分，”

不少，为15分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易掌握。

其次，绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”，一是指各指

标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互间的差距

应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级

档次数量要合理，不宜过多或者太少，控制在3・9级为宜。

2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的

要求所谓先进，是指考评标准非但要反映企业单位的生产技术经济和

管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工每项绩效指标的考

评结果浮现严重的偏向，要末过宽，要末过松；所谓合理，是指考评

标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下，员工中少部

分人可以超过，大部份人经过努力可以接近或者达到，极少数的人可

能达不到的水平。普通情况下，应以多数员工（70%~80%）能达到的

水平作为绩效考评指标的良好标准。

3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和

特点，在设计考评标准时，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作

的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标，对于不同工作

岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定，对于推销

员来说，就不必过于苛求（如95%为普通标准水平）甚至不必要求天天

检查：而对于门岗门卫这一类岗位，其考评标准应当是非常严格的，

不仅要有较高水平的出勤率要求（如98%为普通标准水平）而且不能迟

到或者早退（如对其发生次数作出严格限定）。

4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明，

应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，尽量

避免使用专业性很强的术语及摸棱两可的词语，以使考评者不会对概

念或者词汇产生误解和歧义，从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性Q

二、基于不同维度的绩效考评指标设计

根据绩效的内容，可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标

和业绩指标，不同指标的来源和设计方法有所区别，在实际设计过程

中需要对其进行系统把握。

(一)工作业绩指标设计

根据指标的来源及重要性程度，可以将业绩类绩效指标划分为关

键绩效指标和岗位职责指标两种类型，可以采用不同的方法进行设计。

1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划；

是对企业发展具有重要影响的指标。这种指标的设计需要有高层管理

者的参预根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目

标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。

(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是

195年由美国著名的管理学家彼患上德鲁克在《管理的实践》一书中

提出的德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目

标惟独通过分解变成每一个更小的目标后才干够实现。并非有了工作

才有目标，而是有了目标之后，根据目标确定每一个人的工作。这种

方法并没有明确指出如何设计指标，而是提供了指标设计的思路，强

调指标或者目标的设计需要上下级共同商议制定，并且通过由上至下

的目标体系进行管理和监控。

(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理,起源

于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后由美国

生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言，标杆管理

是通过不断寻觅和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与

本企业进行比较、分析、判断，构建绩效考评指标体系的过程。通过

标杆管理，企业能够明确产品服务或者流程方面的最高标准，然后

进行必要的改进来达到这些标准。

(3)KPI,KPI即关键绩效指标(KeyPerformanceindicator)它不同

于指标的概念，是专指一种关键绩效指标的设计方法。该方法起源于

20世纪80年代，至今在各类组织中的应用仍十分广泛。具体而言，

KPI是企业根据宏观战略目标提出具有可操作性的战术目标，并将其转

化为若干个考评指标，然后借用这些指标，从事前、事中和事后多个

维度，对组织或者员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。从其

名称和定义中可以看出，“关键二字是KPI的核心，也是指标体系选择

和确立的基础。

(4)平衡计分卡。平衡计分卡(BalancedScoreCard,BSC)是由罗

伯特•卡普兰与戴维•诺顿于20世纪90年代共同提出的，其基本思想

是通过一个包含财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的

框架，将组织战略利用目标组合的形式予以逐层描述，继而将目标转

化为具体的、相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状

况进行监控，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础。因

此，发展到今天，平衡计分卡已经成为一套“描述战略、衡量战略、管

理战略”的完整体系，被不少大中型企业应用。

上述几种关键绩效指标的设计方法思路各异6目标管理理解起来

比较简单，即将战略目标转化成一系列的绩效目标作为考评的依据，

但对于如何走行转化并没有方法上的指导；标杆管理是在学习标杆企

业先进标准的基础上，通过考评和监控达到自我提升的目的；KPI是抓

住关键，从组织战略出发，逐步明确关键绩效领域、关键绩效要素，

最终确立关键绩效指标，思路更加清晰，指标体系更加系统；平衡计

分卡则不仅是一种绩效指标设计方法，更是一项战略管理工具，通过

四个层面的目标将战略逐层描述，然后转北为可操作的绩效指标体系，

达到战略衡量和监控的目的，但是这种方法在理解和操作上都比较复

杂，对管理环境的要求也较高。总之，几种方法各有利弊，并无绝对

的优劣之分，并且在现实的管理实践中日益呈现出融合应用之势。

2、岗位职责指标设计。岗位职责指标主要是指根据部门和岗位工

作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳提炼而成的指标。工作说明

书是通过工作岗位调查与分析而获患上的有关部门及其岗位的各种相

关信息，它反映了企业组织发展对该部门及其岗位的要求。如果岗位

职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方，则应该划入

KPI的范围。

工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作

任务职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的

资格条件等事务所作的统一规定。

由于工作说明书所说明的对象不同，可以具体分为岗位工作说明

书（即以岗位为对象所编写的工作说明书）、部门工作说明书（即以

某一部门或者单位为对象编写的工作说明书）。

例如，根据某机场客服部接待室主任的《岗位说明书》中“岗位职

责”部份内容，可以归纳出该岗位的职责主要包括本部门制度建设、外

部关系协调、顾客信息采集、本部门计划制订、员工思想管理等，对

应设定相应的考评指标，可以包括部门制度健全度、外部关系和谐度、

顾客信息全面和准确度、工作计划落实及时率以及员工满意度等具体

指标。

第十一章专项薪酬管理制度的起草

一、薪酬管理制度

薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制

定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和，也称内部劳

动规则，是企业内部的“法律:薪酬管理制度的实质是薪酬体系的

制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、

设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等的规定性说明，其

内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，还包括薪酬理念、薪酬结构、

薪酬等级等

具体地说，薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和

手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪

酬成本与预算控制方式等内容。基于以上定义，薪酬制度是一个比较

宽泛的概念，它涉及企业的薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬政

策、薪酬水平以及薪酬管理等方面的内容。

（一）薪酬战略

薪酬战略是企业根据经营环境制定的以支付方式为主的专项战略，

这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具体

内容包括薪酬的决定标准、薪酬的支付结构、薪酬的管理机制。

形成一个薪酬战略，需要评价企业文化、价值观、全球化竞争、

员工需求和组织战略对薪酬的影响，使薪酬决策与组织战略、环境相

适应，设计•个把薪酬战略具体化的体系，重新评估薪酬战略与组织战

略、环境之间的适应性。

（二）薪酬体系

薪酬体系是指员工从企业获取的薪酬组合，普通包括基本薪酬、

业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴等。

（三）薪酬结构

薪酬结构是指薪酬的各个构成部份及其比重，通常指固定薪酬和

变动、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比例

关系°选择什么样的薪酬结构取决于每一种结构的特征和具体的企业

状况。

（四）薪酬政策

薪酬政策是指企业为了把握员工的薪酬总额、薪酬结构和薪酬形

式，所确立的薪酬管理导向和基本思路的文字说明或者统一意向。

（五）薪酬水平

薪酬水平是指企业内部各类职位和人员平均薪酬的高低状况，它

反映了企业薪酬的外部竞争性。这种战略性决策无疑会对吸引和保留

员工以及实现劳动力成本控制目标产生关键影响。

（六）薪酬管理

薪酬管理是指对薪酬体系运行状况进行控制和监督，以减少运行

过程中的偏差。薪酬管理涉及两方面内容：一是薪酬设计的科学化和

薪酬决策的透明度，即薪酬决策在多大程度上向所有员工公开；二是

员工参预度，即员工在多大程度上参预设计和管理薪酬制度。薪酬

管理将会对员工满意度和薪酬决策的参预性产生直接影响。

第十二章岗位评价数据的处理

一、岗位评价所需信息来源

进行岗位评价时，必须采集有关的信息，否则无法对岗位进行科

学、合理的评价。岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获患上。

1、直接的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有关数

据资料。这种方法所获患上的岗位信息真实可靠、详细全面，但需要

投入大量人力、物力和时间。

2、间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说

明书、岗位规范、规章制度等，对岗位进行评价。采集间接的岗位信

息，虽有节省时间、节约费用的优点，但所获取的信息过于笼统、简

单，有可能影响岗位评价的质量。

3、岗位评价所依据的各种相关信息绝大部份可以通过岗位调查、

岗位分析和岗位设计等环节获患上，特殊是岗位分析的各种结果如工

作说明书、岗位规范等是岗位评价所需信息的主要来源。

二、岗位评价方法的应用程序

（一）排序法的工作程序

罗列法也称序列法，它是一种较为简单的岗位评定方法，由评定

人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高

低次序进行罗列.采用本方法时，将每一个工作岗位作为一个整体来

考虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信

息进行相互比较。

使用排序法进行岗位评价包括四个步骤。

1、获取岗位信息Q可以通过岗位分析充分了解岗位职责和在岗者

所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。全面、清晰的

岗位说明书，对于岗位排序来说是非常有益的。然而，由于排序法是

根据岗位总体情况而不是一系列评判要素和标准来进行排序的，因此

岗位说明书在排序法中并不像在其他评价方法中那末不可或者缺。但是,

要在没有书面的、规范具体的岗位说明书的情况下使用排序法，就要

求参加评价的人必须对被评价岗位情况非常清晰。因此，新手或者刚

刚入职的员工不适合进入评价小组进行评价。

2、选择评价标准并对岗位进行分类。排序法通常是根据岗位的总

体状况来对岗位的价值进行排序。排序的依据是以一些报酬要素组成

的评判标准，可以是单一要素（如工作的复杂程度）也可以是多种要

素（如工作的复杂程度、工作的压力、工作的环境等）无论选择多少

种报酬要素，都需要岗位评价人员了解这些评判标准的具体含义，确

保评价工作的一致性。此外，从理论上说，企业可以依据一定的标准

对所有岗位进行排序，但是在实际操作过程中，企业通常很难对组织

中的全部岗位都按单一标准进行排序。因此，在不少时候，排序法更

合用于同一个部门或者岗位族（如生产类岗位、行政后勤类岗位、职

能管理类岗位、技术研发类岗位等）内部的岗位，这样就可以将排序

法的误差减少到最低限度。

3、对岗位进行排序Q对岗位进行排序，较为简单和通行的做法是

给每一个岗位建立索引卡片，每张卡片都对岗位进行简短说明，评价

人员据此把这些卡片按岗位价值从低到高进行排序。

4、综合评价结果。在排序时，为避免个人的主观偏见和误差，通

常会综合考虑评价小组成员的评价结果。具体做法是，在所有评价者

的排序结果出来后，对每一个评价者的评价结果取平均值，从而完成

对职位的最终评价。

5、是简单排序法的示例。首先，将所有评定人员评定的每一个岗

位的结果加以汇总，患上到序号和。其次，将序号和除以参加评定人

数，患上到每一岗位的平均排序数°最后，根据平均序数的大小，按

照评定出的岗位相对价值以从大到小或者从小到大的顺序作出罗列。

6、在实际应用的过程中，一些企事业单位为了提高岗位罗列法的

准确性和可靠性，还采用了多维度的罗列法，如从岗位责任、知识经

验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使岗

位排序法的结果在信度和效果上明显提高。

7、在实际工作中，企业可以灵便运用排序法进行岗位评价。选择

排序法是在传统排序法的基础上演变而来，也称交替罗列法，下面以

某公司对10个管理岗位的评价举例说明评价步骤。

(1)按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10个

岗位中选择出最突出的岗位，将其代码填写在排序表第一的位置上，

同时，选出程度最低或者最差的岗位，并将其代码填写在排序表最后

的序号位置上。

(2)由于10个岗位中，相对价值最高与最低的岗位D和岗位B,

已经被列入表第一和最后的位置上，第二步是从余下的8个岗位中，

挑选出相对价值最高和最低者，并将其代码分别填写在排序表中第二

和倒数第二的位置上。

(3卜再从剩下的6个岗位中，选择出相对价值最高与最低的岗位

C和岗位将其代码填入排序表中第三和倒数第三的位置上。

(4)挨次类推，最后完成该部门管理岗位的排序工作。

排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低，而且容易与员

工进行沟通。但是，排序法也存在不少问题：首先，在排序方面各方

可能很难达成共识，特别是在一些价值差异不是很明显的岗位之间：

其次，由于是从整体上对岗位的价值进行评价，因此，不同来源和不

同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至

偏见：再次，即使不同岗位之间的价值高低可以判断出来，具体的价

值差距大小也无法患上到明确解释；最后，在岗位的数量太多时，排

序法的使用难度很大。通常情况下，15种岗位可作为使用排序法的数

量上限。

（二）岗位归类法的工作程序

归类法是对罗列法的改进，其主要特点为各种级别及其结构是在

岗位被罗列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定

义套进合适的级别里面。使用岗位归类法进行岗位评价时，其核心步

骤主要是两个：一是岗位分类，即将相似的岗位划分为一类；二是岗

位分级，即将复杂度相似的同类岗位划分为一级。具体工作步骤如下。

1、由企业单位内专门人员组成评定小组，采集各种有关资料。

2、按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业单位的全

部岗位分成几个大的系统。每一个系统按其内部的结构、特点再划分

为若干子系统。

3、再将各个系统中的各岗位分成若干层次，至少分为5-7档，最

多的可分为11-17档。例如，某公司将生产管理系统的岗位分为档,

设计技术应用系统的岗位分为1-12档。

4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。

5、明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。例如，技术设计

应用系统第6级岗位要求为：大学毕业5年以上，担任过6级以下的职

位且经过考查工作成绩良好，掌握两门以上的外语，能够独立指导或

者完成重要部件的设计等。

6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系，如技术设计

应用系统的第12级相当于生产系统的第4级。

分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评

价存在相当的主观性，准确度较差。例如，某电信公司经理岗位根据

岗位职责.能力要求等多个维度，将中层岗位划分为资深经理、专业经

理、项目经理.主管经理、经理、经理助理6个档次。

（三）要素计点法的工作程序

要素计点法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分

值），表示每一个因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的

各个因素逐评比、估价，求患上点数，经过加权求和，最后患上到各

个岗位的总点数。使用要素计点法进行岗位评价时，使用要素计点

法进行岗位评价的主要步骤

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、选择评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素，归纳起来大致有以下四个方面。

(1)岗位的复杂难易程度，包括执行本岗位任务所需的知识、技

能、受教育的程度，必要的训练，必要的实际工作经验等。

(2)岗位的责任，包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等

的责任；对下属监督的责任，对主管上级应负的责任；对保管的文件

资料、档案的责任等，即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任°

(3)劳动强度与环境条件，包括体力消耗、劳动姿式、环境、温

度、湿度、照明、空气污染、噪声等因素。

(4)岗位作业紧张、艰难程度，如操作时精神紧张程度，视觉、

听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的单调性等。

3、根据岗位的性质和将征，确定各类岗位评价的具体项目。

(1)各生产岗位的评价项目。

①体力劳动的熟练程度，

②脑力劳动的熟练程度，

③体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度。

④劳动环境、条件对劳动者的影响程度。

⑤工作惊险性。

⑥对物、财、人以及上级和下级的责任等。

(2)职能科室各管理岗位的评价项目。

①受教育的程度。

②工作经验、阅历。

③工作复杂程度。

④工作责任。

⑤组织、协调、创造能力。

⑥工作条件。

⑦所受的监督与所赋予的监督等。

(3)确定评价因素时，无论何种性质的岗位，比较普遍采用的评

价项目普通包括以下内容。

①劳动负荷量，是指执行任务时的能量代谢率，其衡量标准可参

照国家标准

②工作惊险性，是指该项工作所伴有的惊险性、其后果的伤害程

度、引起职业病的可能性，其衡量标准为该项工作的安技统计指标和

有关职业病的资料。

③劳动环境，是指本岗位的自然和物质环境因素，其衡量标准为

温度、湿度、照明、空气、噪声、振动、通风、色采等环境监测指标。

④脑力劳动紧张疲劳程度，是指完成本岗位规定的工作时，人员

脑力劳动及精神上的负荷量，其衡量指标为工作单调程度、工作速度

和要求的精密度、工作要求的决策反应机敏程度、工作注意力集中程

度与持续时间。

⑤工作复杂繁简程度，其衡量标准是岗位任务牵涉面的深度和广

度。⑥知识水平，是指执行本岗位任务必需的文化基础和理论知识，

即所受的教育程度，其衡量标准为参加各类正规学校学习的时间、学

位等。

4、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）以

提高评价的准确程度。

例如，某岗位所需要的受教育程度，可区分为七级：

①具有简单的阅读、书写能力；

②小学毕业；

③初中或者中等职业学校毕业；

④普通高中、高等职业院校毕业；

⑤大学专科、本科毕业；

⑥硕士研究生毕业；博士研究生毕业。

5、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地

位和重要性，分别给定权数（f）。普通来说，重要项目赋予较大权数,

次要项目赋予较小权数。权数的大小应依据企事业单位的实际情况，

以及各类岗位的性质和特征加以确定。

（四）要素比较法的工作程序

要素比较法是从排序法衍化而来的，它也是按要素对岗位进行分

析和排序。它和要素计点法的主要区别在于，各要素的权重不是事先

确定的。首先要确定岗位的主要影响因素。其次将工资额合理分解，

使之与各个影响因素相匹配。最后，根据工资数额的多少决定岗位的

高低。使用要素比较法进行岗位评价时，使用要素比较法进行岗位评

价的主要步骤：

1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。

2、确定评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务

直接相关的重要因素。

3、选择关键基准岗位。从全部岗位中选出15・20个主要岗位，其

所患上到的劳动报酬(薪酬总金额)具有公平合理性，或者被大多数

人认可。

4、根据评价要素对关键基准岗位排序。选定各岗位共有的薪酬因

素；作为岗位评价依据，普通包括以下五项。

(1)智力条件，包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、

专业知识、基础常识等。

(2)技能，包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能。

(3)责任，包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术

情报保管和保守机密的责任，以及对别人的监督或者别人对自己的监督。

(4)身体条件，包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、

运动速度等。

(5)工作环境，如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪声等。

将每一个主要岗位的每一个影响因素分别加以比较，按程度的

高低进行排序，具体方法参照排序法。

(五)成对照较法的工作程序

成对照较法也称配对照较法、对子比较法、平行比较法、两两比

较法等，该方法要比上述岗位评价法更加准确有效。其基本程序是：

首先，将每一个岗位按照所有的评价要素(如岗位责任、劳动强度、

环境条件、技能要求等)与其他所有岗位一进行对照，其次，将各

个评价要素的考评结果整理汇总，求患上最后的综合考评结果。

第十三章职业安全卫生保护管理

一、编制职业安全卫生预算

企业执行各项职业安全卫生制度，要以一定的组织措施和技术措

施的保证为基础Q职业安全卫生技术措施计划必须与企业的生产计划、

技术计戈IJ、人力资源计划和财务计划同时编制，职业安全卫生保护预

算涉及生产系统控制、技术创新、财务预算各项工作。这里仅从财务

管理的角度进行讨论。

（一）职业安全卫生保护费用分类

进行职业安全卫生保护费用管理，首先要对职业安全卫生保护费

用进行分类。职业安全卫生保护费用根据企业会计规则的规定，部份

属于创造费用范畴，部份属于管理费用范畴。职业安全卫生保护费

用主要分为以下几类。

1、职业安全卫生保护设施建设费用。

2、职业安全卫生保护设施更新改造费用。

3、个入职业安全卫生防护用品费用。

4、职业安全卫生教育培训经费。

5、健康检查和职业病防治费用

6、有毒有害作业场所定期检测费用。

7、工伤保险费6

8、工伤认定、评残费用等

（二）职业安全卫生预算编制程序

1、企业最高决策部门决定企业职业安全卫生管理的总体目标和任

务，并应提前下达到中层和基层单位。

2、职业安全卫生管理职能部门根据企业总体目标的要求制定具体

目标，提出本单位的自编预算。

3、自编预算在部门内部协调平衡，上报企业预算委员会。

4企业预算委员会经过审核、协调平衡，汇总成为企业全面预算，

并应在预算期前下达相关部门执行。

4、编制费用预算。

5、编制直接人工预算。

6、根据企业管理费用预算表、创造费用预算表及产品创造成本预

算表的相关预算项目要求和分类，编制职业保护预算、职业安全卫生

教育预算、个人防护用品预算等。

7、编制费用预算方法按照企业选择确定的财务预算方法进行编制,

即可以选用固定预算法、滚动预算法或者弹性预算法进行编制。

二、建立职业安全卫生防护用品管理台账

建立职业安全卫生防护用品管理台账是企业职业安全卫生管理制

度的要求。因此，应根据企业职业安全卫生要求建立以下台账，并且

按照台账表册管理制度的具体要求，适时登记并定期进行审核。

第十四章岗位评价数据的处理

一、岗位评价所需信息来源

进行岗位评价时，必须采集有关的信息，否则无法对岗位进行科

学、合理的评价。岗位评价所需要的岗位信息可通过两个渠道获患上。

1、直接的信息来源，即直接通过组织现场岗位调查，采集有关数

据资料。这种方法所获患上的岗位信息真实可靠、详细全面，但需要

投入大量人力、物力和时间。

2、间接的信息来源，即通过现有的人力资源管理文件，如工作说

明书、岗位规范、规章制度等，对岗位进行评价。采集间接的岗位信

息，虽有节省时间、节约费用的优点，但所获取的信息过于笼统、简

单，有可能影响岗位评价的质量。

3、岗位评价所依据的各种相关信息绝大部份可以通过岗位调查、

岗位分析和岗位设计等环节获患上，特殊是岗位分析的各种结果如工

作说明书、岗位规范等是岗位评价所需信息的主要来源。

二、岗位评价方法的应用程序

（一）排序法的工作程序

罗列法也称序列法，它是一种较为简单的岗位评定方法，由评定

人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高

低次序进行罗列.采用本方法时，将每一个工作岗位作为一个整体来

考虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信

息进行相互比较。

使用排序法进行岗位评价包括四个步骤。

1、获取岗位信息Q可以通过岗位分析充分了解岗位职责和在岗者

所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。全面、清晰的

岗位说明书，对于岗位排序来说是非常有益的。然而，由于排序法是

根据岗位总体情况而不是一系列评判要素和标准来进行排序的，因此

岗位说明书在排序法中并不像在其他评价方法中那末不可或者缺。但是,

要在没有书面的、规范具体的岗位说明书的情况下使用排序法，就要

求参加评价的人必须对被评价岗位情况非常清晰。因此，新手或者刚

刚入职的员工不适合进入评价小组进行评价。

2、选择评价标准并对岗位进行分类。排序法通常是根据岗位的总

体状况来对岗位的价值进行排序。排序的依据是以一些报酬要素组成

的评判标准，可以是单一要素（如工作的复杂程度）也可以是多种要

素（如工作的复杂程度、工作的压