五金冲压件公司人力资源管理方案

五金冲压件公司

人力资源管理方案

目录

一、产业环境分析...................................................3

二、行业壁垒.......................................................3

三、必要性分析.....................................................5

四、起草单项薪酬制度文本的程序....................................6

五、奖金制度的制定.................................................7

六、薪酬市场调查报告..............................................11

七、市场薪酬调查数据的分析方法...................................13

八、招募环节的评估................................................15

九、人员录用评估..................................................16

十、企业劳动分工..................................................16

十一、人力资源配置的基本概念和种类...............................18

十二、工作岗位分析................................................20

十三、工作岗位分析信息的主要来源.................................23

十四、组织结构设计后的实施原则...........24

十五、企业组织结构的调查..........................................26

十六、公司简介....................................................31

十七、组织机构及人力资源..........................................32

劳动定员一览表.....................................................32

十八、实施培训教学活动的注意事项.................................33

十九、培训课程的设计策略..........................................35

二十、选择企业员工培训方法的程序.................................39

二十一、企业员工培训与开发的各种方法.............................42

二十二、发展规划..................................................62

二十三、SWOT分析.................................................69

一、产业环境分析

宁波，简称“甬”，是浙江省副省级市、计划单列市，国务院批

复确定的中国东南沿海重要的港口城市、长江三角洲南翼经济中心。

截至2019年，全市下辖6个区、2个县、代管2个县级市，总面积

9816平方千米，常住人口854.2万人。宁波地处中国华东地区、东南

沿海，大陆海岸线中段，长江三角洲南翼，东有舟山群岛为天然屏障,

宁波属于典型的江南水乡兼海港城市，是中国大运河南端出海口、

“海上丝绸之路”东方始发港。宁波舟山港年货物吞吐量位居全球第

一，集装箱量位居世界前三，是一个集内河港、河口港和海港于一体

的多功能、综合性的现代化深水大港。宁波是国家历史文化名城，公

元前2000多年的夏代，宁波的名称为,春秋时为越国境地，秦

时属会稽郡的郭、郡、句章三县，唐时称明州。明洪武十四年（1381

年），取“海定则波宁”之义，改称宁波，一直沿用至今，是中国著

名的院士之乡。2019年8月，中国海关总署主办的《中国海关》杂志

公布了2018年“中国外贸百强城市”排名，宁波排名第8。20布年地

区生产总值11985.1亿元。2020年6月，经中央依法治国委入选为第

一批全国法治政府建设示范地区和项目名单。

二、行业壁垒

1、技术壁垒

智能电子零部件行业属于技术密集型行业，在产品制造过程中，

企业需要具有从事五金冲压制造生产的各种能力，任何过程中的瑕疵

都将导致最终产品成品率下降，从而影响企业所在整个供应链的运转。

随着行业快速发展，订单数量、订单规模越来越向技术层次较高、规

模化的公司集中，而小规模公司受限于其自身技术能力，将导致订单

量稀少，继而导致盈利空间越来越小，这将增加行业新进入者的市场

风险。

2、客户转换壁垒

本行业所提供的产品具有典型的多品种、多批次、小批量、非标

准化的特点，客户的要求就是生产标准，客户对零部件供应商都有严

格的资格认证。在既定的运营模式下，下游客户更换零部件供应商的

转换成本高且周期长，若供应商提供的产品能持续达到其技术、质量、

交货期等要求，则下游客户将与其达成长期稳定的合作关系，不会轻

易更换供应商来破坏自己的供应链。这不但制约了一批缺乏技术支持

的行业内中小企业进一步做大，同时也制约了部分虽具有充足的投资

实力，但缺乏充足客户基础的企业快速发展。

3、资金壁垒

在智能电子零部件中，原材料主要为铝锭、铝合金、铜、不锈钢、

钢材等金属材料，原材料的购入成本占生产成本比例较高;且要及时满

足客户市场的订单需求，行业内企业必须投入较多的先进设备和资金,

用于增强企业的加工和检测能力、从事敏捷制造的柔性变化能力以及

企业的持续研发能力Q因此，投资本行业的厂商必须具备强大的资金

投入能力，行业存在较高的资金壁垒。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100也预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、起草单项薪酬制度文本的程序

薪酬管理制度文本是企业为了落实薪酬策略、实施薪酬管理而制

定的在企业内部具有法规性与约束力的文件，对企业薪酬管理具有指

导和约束作用，是企业实施薪酬管理活动、员工领取所得薪酬的准则

和依据。薪酬管理制度文本的结构由标题、正文、发布（或落款）以

及附件组成。

1、标题，基本是由企业名称、薪酬制度内容和制度称谓组成。

2、正文，可根据实际情况或繁或简。内容较繁的薪酬制度，可分

总则、分则、附则。每一部分均可按内容的多少分列若干章或若干条。

总则可用概述或条文的形式来表明订立这一制度的目的、要求、原则

和适用范围。分则是正文的主要部分，应分条具体地写明其有关内容

及项目。附则，说明制定权、修订权或解释权，以及适用对象和生效

日期等。内容比较简单的薪酬制度，正文可以采用前言加主体的方式

起草，前言说明制定这项制度的目的意义，然后分条写出具体内容。

有些制度不必写前言、结语，只写若干条规定性文字即可。

3、发布或落款，可以在标题下注明制定或发布的单位、时间，也

可以在正文结尾处注明订立制度的单位及发布日期c起草薪酬制度的

语言要严谨、周密，条文要具体、切实、简明。

起草薪酬制度要明确制定的权限，不能越权随意制定。薪酬制度

的内容不能同国家法律法规、政策等相抵触，也不能与企业总体经营

管理理念、战略规划内容和企业人力资源管理制度的精神和规定相抵

触。薪酬制度的起草部门可以是企业人力资源管理部门，也可以是企

业薪酬管理委员会，制度起草完成后还需报相关主管部门核准备案。

五、奖金制度的制定

（一）奖金制度的制定程序

1、按照企业经营计划的实际完成情况确定奖金总额6

2、根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。

3、确定奖金发放对象及范围。

4、确定个人奖金计算办法。

（二）奖金设计方法

奖金设计方法在薪酬设计中占有重要地位，奖金最能体现员工价

值和起到激励员工的作用。以下为一些常见的奖金项目设计要点。

1、佣金的设计。从严格意义上讲，佣金并不是奖金，是指由于员

工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。但佣金与奖金有相似之处,

因此可以作为奖金的一种将殊类型。佣金用得较多的岗位是销售人员,

根据销售人员在一定时间内的销量提取一定比例的金额作为奖励。在

设计佣金时要注意以下事项Q

(1)比例要适当。比例太低，员工没有积极性；比例太高，企业

承受不起。

(2)不要轻易改变比例。在决定比例时要很慎重，要进行调查研

究，除非有重大原因，否则不要改变佣金比例，切忌看到员工佣金拿

得多就想把比例降下来。

(3)兑付要及时。可以每个月结一次账，也可以规定完成任务后

两周内兑付，一定要及时发放，否则不利于调动员工积极性。

2、超时奖。超时奖是指由于员工在规定时间之外工作，企业为了

鼓励员工这种行为而支付的奖金。

在节假日加班的加班费也属于超时奖的一种，一般以固定工资为

主要收人的第一线员工有超时奖，以计时工资或计件工资为主要收入

的员工以及管理人员往往都没有超时奖。在设计超时奖要注意以下事

项。

(1)尽量鼓励员工在规定时间内完成任务。

(2)明确规定何时算超时，何时不算超时。

(3)明确规定哪一类岗位有超时奖，哪一类岗位没有超时奖。

(4)允许在某一段时间内由于完成特殊任务而支付超时奖。如果

员工劳动一直超时，应考虑增加员工数量。

3、绩效奖°绩效奖是指由于员工达到某一绩效，企业为了激励员

工这种行为而支付的奖金。在设计绩效奖时要注意以下事项。

(1)绩效标准要明确、合理。

(2)达到某一绩效标准后的奖金要一致，即任何人达到这一绩效

标准后均应该获得相同的奖金

(3)以递增方法设立奖金，鼓励员工不断提高绩效。例如，完成

绩效120%,绩效奖金为多余部分(20%)的1%；完成绩效150%,绩效

奖金为多余部分(50%)的2%。

4、建议奖。建议奖是指由于员工提了建议，企业为了鼓励员工多

提建议而支付的奖金。在设计建议奖时要注意以下事项。

(1)只要是出于达到组织目标的动机，均应该获奖。

(2)奖金的金额应该较低，而获奖的面要较宽。

(3)如果建议重复，原则上只奖励第一个提此建议者。

(4)如果建议被采纳，除建议奖励外，还可以给予其他奖金。

5、特殊贡献奖。特殊贡献奖是指由于员工为企业做出了特殊贡献,

企业为了鼓励员工这种行为而支付的奖金。特殊贡献奖的奖金金额一

般较高。特殊贡献有许多种，例如，提了一项合理化建议，为企业节

省了大量成本；提供了某一信息或某一销售渠道，为企业增加了许多

销量；设计了一项重大的技术革新项目，为企业减少了许多设备投资

等Q在设计特殊贡献奖时要注意以下事项Q

(1)制定标准时要有可操作性，即可以测量的内容。例如，增加

利润多少，增加销量多少，降低成本多少，挽回损失多少。

(2)为企业增加的金额(或减少损失的金额)要大。例如，100

万、500万元为一档，500万、1000万元为一档，1000万元以上为一档。

(3)要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，而该员工

却完成时才能获奖。

(4)受奖人数较少，金额较大。

(5)颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。

6、节约奖。节约奖又称降低成本奖。如果降低成本的金额很大时,

可以获特殊贡献奖；如果降低成本的金额较小时，可以获节约奖。节

约奖是指由于员工降低了成本，企业为了鼓励员工这种行为而支付的

奖金。一般以第一线的操作员工为奖励的主要对象°在设计节约奖时

要注意以下事项。

(1)要奖励真节约，而非假节约，两者的区别在于是否保证质量,

即在保证产品质量的前提下的节约是真节约，反之则是假节约。假节

约不但无奖反而要受罚。

（2）明确规定指标来确定是否降低了成本。

7、超利润奖。超利润奖是指员工全面超额完成利润指标后，企业

给有关员工的奖金，有时又称红利°在设计超利润奖时要注意以下事

项。

（1）只奖励与超额完成利润指标有关的人员。

（2）根据每个员工对超额完成利润指标的贡献大小发放奖金，切

忌平均主义。

（3）明确规定超出部分多少百分比作为奖金，一旦决定后不要轻

易改变，否则易挫伤员工的积极性。

六、薪酬市场调查报告

薪酬市场调查报告是通过对薪酬调查得到的数据进行汇总、整理、

核对，并采用一定的方法对这些数据进行处理和分析，总结而成的报

告。

（一）薪酬市场调查报告的内容

薪酬市场调查报告包括调查对象的基本资料和相关薪酬数据。具

体内容可以分为两大部分：一是薪酬调查概述，包括薪酬调查的背景、

调查对象的资料、调查开展的具体过程、调查方法、调查样本量的描

述、调查的职位（岗位）描述；二是薪酬数据统计资料，包括薪酬数

据的汇总表格、结构图、趋势图，主要是通过最低薪酬额度、最高薪

酬额度、频率、中位数、均值、众数等数据进行描述。

（二）外部薪酬调查报告的应用

相比于参与薪酬调查的企业而言，更多的企业希望能够直接购买

相关的市场薪酬数据。外部薪酬数据的来源主要有两个：一是政府部

门的薪酬调查数据，即由人力资源社会保障部门定期发布的区域工资

指导价数据；二是专业的管理咨询公司或专业人力资源网站发布的薪

酬数据。这两者各有利弊。企业在使用外部薪酬调交的结果时，还应

当注意以下问题。

1、薪酬报告不是万能的，薪酬调查的结果对企业来说永远是参考。

企业可以借助这些数据信息，判断个人的市场价格并及时调整薪酬水

平，以便更好地吸引和激励人才，防止人才的流失C但是，企业应该

如何确定自己的市场定位、如何确定某个职位的薪酬结构，不是薪酬

数据本身能够解决的问题，而是薪酬设计和薪酬战略应该关注和解决

的。

2、对应职责而不是对应职位进行数据比较。在使用薪酬调查结果

时，同样必须首先解决职位匹配问题，也就是需要确定薪酬报告中所

提供的基准职位和企业内部岗位之间的对应关系。没有进行严格的职

位匹配而收集获得的薪酬数据是没有市场参考价值的。例如，企业对

于普通销售人员的命名可能会采用“销售代表、销售经理、客户经理”

等不同的岗位名卷，但他们不同薪酬数据的优缺点c

七、市场薪酬调查数据的分析方法

（一）数据排列法

薪酬调查数据的统计分析方法常采用数据排列法。先将调查的同

一类数据由高至低排列，再计算出数据排列中的中间数据，即25%点处、

中点即50%点处和5%点处,工资水平高的企业应注意55%点处，甚至是

90%点的工资水平，工资水平低的企业应注意25%点处的工资水平，一

般的企业应注意中点工资水平。

（二）频率分析法

如果被调查单位没有给出某类岗位完整的工资数据，只能收集到

某类岗位的平均工资数据，则在进行工资调查数据分析时，可以采取

频率分析法，记录在各工资额度内各类企业岗位平均工资水平出现的

频率，从而了解某类岗位人员工资的一般水平。

（三）离散分析法

离散分析法是统计数据处理分析的重要方法之一，具体又包括标

准差分析和四分位、百分位分析等几种方法。利用标准差分析可以检

验各种分布值与平均值之间的差距大小，但是在薪酬调查数据分析中

并不常用。在薪酬调查分析中，经常采用四分位和百分位分析的方法,

分析衡量统计数据的离散程度。

1、百分位法。百分位法是指将某种岗位的所有薪酬调查数据从低

到商排列，划分为十组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数

的10%第五个小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它

来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平。

2、四分位法。四分位分析与百分位分析的方法类似，只不过在进

行四分位分析时，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列,

并划分为四组，每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1/即25%；

第二小组中的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似

地代表当前劳动力市场上的平均工资水平。

（四）回归分析法

回归分析法是借用一些数据统计软件如Excel或SP5S等所提供的

回归分析功能，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬

水平、薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水

平、薪酬差距或薪酬结构的发展趋势进行预测。

（五）图表分析法

图表分析法是在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的

基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图如直线

图、柱状图、饼状图、结构图等，对薪酬调查结果进行对比分析的一

种方法。由于图表分析法具有直观、形象、鲜明、突出和简洁等特点,

为很多公司所推崇。

八、招募环节的评估

（一）招募渠道的吸引力

招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候选人的数量表示。例如，

网上招聘就是点击该招聘网页人员的数量、写申请求职人员的数量、

符合职位要求应聘者的数量，报纸杂志的效果就是所收有效简历的数

量、有效电话咨询的数量等。显然，该指标是一个绝对指标，关键还

是要看相对指标，即与成本的对照关系，更为有效的是下面的评价方

法。

（二）招募渠道有效性的评估

招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。

通过某一类招募渠道所吸引来的应聘者的数量是效用，为此付出的相

关费用是招募成本。这既是一项经济评价指标，同时也是对招募渠道

有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益成本比越高，则说明招募

渠道越有效。

九、人员录用评估

人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是，

这种说法未必完全正确，还要看应聘者的整体素质水平。试想，相同

的录用比，一个是在高级人才市场招聘，一个是在初级人才市场招聘,

那录用者的素质显然不会一样高。

十、企业劳动分工

（一）企业劳动分工的概念与作用

劳动分工是在科学分解生产过程的基础上所实现的劳动专业化，

使许多劳动者从事着不同但又相互联系的工作。劳动分工有三个主要

层次，即一般分工、特殊分工和个别分工。一般分工是按社会生产的

大类划分的，如农业、工业、建筑业、交通运输、商业等。特殊分工

是一般分工的再分解、再细化，将上述大类分解成许多行业，如农业

可分为种植、林业、畜牧、渔业，工业可分为冶金、化工、机械等。

一般分工与特殊分工是社会内部的分工，简称社会分工。个别分工是

企业范围内的分工，它是每个企业内部各部门以及每个生产者之间的

分工。个别分工是把生产、服务过程分解为若干局部的劳动，各个局

部的劳动既相互联系，又各自独立，具有专门的职能。企业的劳动分

工，正是建立在社会分工基础上的个别分工。

劳动分工对促进企业生产的发展、提高劳动效率具有极其重要的

作用具体表现在五个方面。

1、劳动分工一般表现为工作简化和专门化Q这有利于劳动者较快

提高级熟练程度，不断积累经验，完善操作方法，提高劳动效率。

2、劳动分工能不断改革劳动工具，使劳动工具专门化。由于劳动

分工，劳动者长期从事一种工作。为了提高效率，劳动者必须要寻找

或设计制造出适应这种工作的专门工具。这样，通用工具就慢慢被专

用工具代替了。同时，由于专用工具从通用工具中逐步分化出来，又

促进了劳动的进一步分工。

3、有利于配备员工，发挥每个劳动者的专长。每个劳动者的劳动

能力和特长客观上存在差异。劳动分工形成的具有不同特点的局部劳

动，可以为每个劳动者提供与本人的劳动能力和特长相适应的工作。

4、劳动分工大大扩展：劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动

者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。

5、劳动分工可以防止劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。

（二）企业劳动分工的形式

职能分工。企业全体员工按所执行的职能分工，一般分为员工、

学徒、工程技术人员、管理人员、服务人员及其他人员。这是企业劳

动纽织中最基本的分工，是研究企业人员结构、合理配备各类人员的

基础。

1、专业（工种）分工Q它是职能分工下第二个层次的分工Q专业

或工种分工是根据企业各类人员工作性质的特点所进行的分工。例如,

工程技术人员及管理人员可以按专业特点分为设计人员、工艺人员、

计划人员、财会人员、统计人员等；生产员工按从事生产工艺的性质

及使用工艺装备的特点进行分工，如机械制造业的工种有造型工、冶

炼工、锻工、车工、铳工、电工等。这类分工对有计划地培训人员是

非常重要的，同时也是研究每类人员构成的基础

2、技术分工。这是指每一专业和工种内部按业务能力和技术水平

高低进行的分工。例如，技术人员分为助理技术员、技术员、助理工

程师、工程师和高级工程师。每个专业及工种的级别，应该规定相应

的业务能力和技术水平规范。进行这种技术分工，有利于发挥员工的

技术业务专长，鼓励员工不断提高自己的专业和技术水平。企业应使

各个技术等级的人员保持合理的比例，注意提高员工队伍的素质，以

适应企业不断提高生产经营水平的需要。

十一、人力资源配置的基本概念和种类

（一）企业人力资源配置的概念和种类

企业人力资源配置是指对人力资源的具体安排、调整和使用。在

企业生产经营的实践活动中，人力资源合理配置不仅是人力资源管理

的起点，也是人力资源管理的归宿Q可以说，人力资源管理的各项工

作都是围绕“资源配置”这一中心问题展开的，人员工的招募、选拔

到录用，人员工的调配到教育、培训，人员工的考评、升降到薪酬、

福利，乃至员工的合同、离职、退休管理。其最终目标都是为了从个

体与总体上实现员工与岗位的优化配置，不断提升组织的整体效能。

企业人力资源配置效益的高低不仅直接影响到人力资源自身开发的程

度，也影响到其他经济资源（包括自然资源和资产资源，如资本、地

产、设备、材料等）合理利用的程度，进而影响到企业各类资源整体

配置的效益。

企业人力资源配置的概念外延十分广泛。从配置的方式上看，可

以将其分为企业人力资源的空间和时间配置；从配置的性质上看，可

以分为企业人力资源的数量与质量配置；从配置的范围上看，可以分

为企业人力资源的个体与整体配置；从配置的成分上看，可以分为企

业人力资源的总量与结构配置。

（二）企业人力资源空间和时间配置的概念

企业人力资源与其他经济资源相结合产出各种产品的过程，也就

是人力资源从空间和时间实现多维度有效配置的过程。企业人力资源

空间配置主要包括组织结构的设计、劳动分工协作形式的选择、工作

地的组织和劳动环境优化等内容。而企业人力资源的时间配置主要是

指建立工时工作制度、工作轮班的组织等管理活动C

通过以上分析可以看出，企业人力资源配置就是指通过人员规划、

招募、选拔、录用、考评、调配和培训等多种手段用措施，将符合企

业发展需要的各类员工适时适量地安排到适合岗位上，使之与其他经

济资源实现有效的合理配置，做到人尽其才、适才适所，不断增强企

业的核心竞争力，最大限度为企业创造社会效益和经济效益。

十二、工作岗位分析

（一）工作岗位分析的概念

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关

系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进

行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程.

（二）工作岗位分析的内容

在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作地点、

工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三

方面内容。

1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的

时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分

析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资

料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行

比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。

2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，

明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，

如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。

3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字

和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文

件。

（三）工作岗位分析的作用

1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通

过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出

有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，

并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源

管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩

评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人

力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实

现。

2、工作岗位分析为员二的考评、晋升提供了依据。员工的评估、

考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤各级员工的积极

性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资

源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具

体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。

3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。

通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设

计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生

理工生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧

张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作

条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员

工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。

4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给

和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备用人员安排都要预

先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变

动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位

分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力

资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提C

5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建

立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企

业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬

制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、

岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在整个组织中的地位和作用，

明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后

职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条

件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作c

总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业

单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。

十三、工作岗位分析信息的主要来源

1、书面资料。在企业山，一般都保存着各类岗位现职人员的资料

记录以及岗位责任的说明，这些资料对工作岗位分析非常有用，如组

织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。

2、任职者的报告Q这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任

职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成

的，因此很难保证所有的工作方面都能涉及，而且任职者本人所提供

的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。

3、同事的报告Q除直接从任职者那里获得有关的资料外，也可以

从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对

比，也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足，上级的评价还可

检查结果是否有效。

4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有

关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于

任职者会造成一定的影响，但这种方法仍能提供一些其他方法所不能

提供的信息。

十四、组织结构设计后的实施原则

为了使组织结构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作

用，需要掌握组织结构设计后的实施原则，

（一）管理系统一元化原则

一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少

应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的

能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一股来说，从事日常

工作，可管辖15-30人：从事内容多变、经常需要作出决定的工作，

可管辖3-7人。

（二）明确责任和权限的原则

1、责任和权限的定义。所谓责任，是指必须完成与职务相称的工

作义务Q所谓权限，是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上

级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度；

权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什

么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的，不应授予

不带责任的权限，也不应行使没有权限的责任。为了履行职务，必须

明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。

2、明确责任和权限。管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下

级并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性

的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和权限委任给下级，也应

当负起监督、指导、检查的责任，不能一推了之。

（三）先定岗再定员的原则

定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作。

定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置;

定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若

干模块，从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程；定员是指

在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行，按一

定素质要求，为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。一般来说,

企业首先应当确定组织机构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位

依工作而存在，人员依岗位而配备，

（四）合理分配职责的原则

各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、

含糊不清等情况的出现。同时还应做到：将相同性质的工作归纳起来

进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分得过细，而应

由许多下级一起承担；量材使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补阙，

以防止出现工作上的缺失。

十五、企业组织结构的调查

为了使企业适应外部环境及内部条件的变化而顺利地成长和发展,

应当及时对企业的组织结构进行调整和改革，这往往是企业发展战略

中的关键性课题之一。而组织结构信息的采集是分析研究企业组织结

构现存的问题、改进企业组织结构的设计、推进企业组织发展的重要

前提和基础。

企业组织结构调查是企业为了提高组织机构的工作效率，采用各

种科学有效的调查方法，全面掌握企业组织结构各种相关数据资料的

活动过程。通过组织结构调查，可以揭示现存组织结构存在的各种缺

陷和不足，分析查找各种问题产生的原因，提出解决问题的具体对策,

不断改进组织结构的设计，促进组织的发展与变革，全面提高组织的

执行力和整体效率。

（一）组织结构调查前需要掌握的资料

在进行组织结构调查前，首先应当系统收集反映企业组织结构各

种相关情况的资料，通过阅读这些资料，全面系统地了解企业现存组

织结构之间的分工协作关系及各个部门之间的关系，主要需要掌握的

资料包括四个类别。

1、部门说明书。它包括基本资料、部门职能概述、部门工作职责、

部门权限、部门之间的关系、部门内部的分工及各个岗位设置要求

（包括部门的组织结构图和部门内部各个岗位的工作职责）、岗位职

务等级序列和工作岗位劳动定员标准。

2、工作岗位说明书。它包括企业各类岗位的工作名称、职能、权

限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。

3、组织结构图。组织结构图是指用图形来描述企业各层级职能和

业务部门分工与协作关系、领导和被领导关系、管理和被管理关系，

或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般常采用金字塔式的体系

图。

4、管理业务流程图。管理业务流程图是指用图解方法来表示某一

管理业务的工作流程，如物资采购流程、设备工具维修管理流程等。

它主要包括：业务程序，即某项管理业务标准化的工作内容及顺序；

业务岗位，即根据程序和分工协作要求而设置的各个工作职位，以及

它们之间的相互关系；信息传递，即岗位之间信息传递的形式（如申

请单、说明书、明细表、计划表、原始凭证等）、手续、传递路线等;

岗位责任制，即各岗位的责任、权限及考核指标等C

虽然借助上述各类资料能全面了解企业组织结构的模式以及组织

结构设计的基本要求，但是这些资料反映的只是正式组织关系，而无

法全面深入地反映企业目前组织结构运行的实际情况，特别是不能反

映“非正式组织关系”，即企业组织结构在运行过程中所出现的各种

特殊的情况和问题。例如，各个部门之间职责衔接的部分出现空当即

“有事却无人负责”，或者需要密切协作的工作事项出现“相互推

诿”，或者部门内部各个岗位人员之间出现“扯皮”“摩擦”等一系

列问题。因此，必须把“死”的资料同“活”的情况紧密结合起来，

采用各种组织结构调查的方法，搜集有关组织结构在实际运行中出现

的各种问题，特别是相关部门、相关人员所提出的冬种涉及组织结构

的具体意见和建议。

（二）组织结构调查方法

组织结构调查一般可以采用四种具体的调查方法。

1、会议调查法。会议调查法是指调查单位或调查者邀请被调查单

位的相关人员（一般控制在10人之内）在约定的时间，集中在某一地

点，以会议的方式展开调查的方法，如座谈会。这种方法的优点是：

调查者可以直接倾听被调查者的观点；调研双方有互动的机会；与当

面调查法相比，花费的时间和费用较低，效率较高C这种方法的缺点

是：受时间和地点的限制；与会人员较多，被调查者不能充分发表自

己的见解；互动过程中，被调查者易受他人影响。总之，会议调查法

的效果在很大程度上取决于会议组织者的组织能力、业务水平和工作

能力，因此，调查者会前要有充分准备，拟好调查提纲，才能使会议

收到较好的效果。这种方法适用于对企业各个层级主管人员的调查。

2、问卷调查法。该方法的具体程序是；首先，调查者把事先设计

好的《企业组织结构调查问卷（表）》（以下简称问卷）当面交给被

调查者，并向其说明具体作答的方法和具体要求；其次，被调查者根

据要求自行填写问卷：最后，调查者定期收回问卷c该方法调查的项

目多，涉及的范围广，回收的比率高，收集的资料全，获得的数据准,

投入的费用低。根据以往的经验，该方法要提高组织结构调查结果的

准确性、全面性和可靠性，一定要在问卷设计上下功夫，要精心设计,

采用灵活多样的提问方式，封闭性提问与开放式提问相结合。问卷的

初稿设计完成后，应选择若干主管人员先行考试，并在一定范围内征

询对调查问卷的修改意见，根据发现的问题，对其经过几次修改和验

证之后，再正式投入使用。

3、日志调查法Q日志调查法也称工作日志法，该方法是选择若干

个固定的被调查单位（这些单位既包括业绩考评优秀的部门，也包括

业绩考评较差的部门）委托专人负责，在实际工作中采用逐日逐项登

记的方法，记录企业组织结构在运行中出现的问题，然后由调查人员

负责定期进行整理、汇总。该方法适用于被调查的单位比较固定、需

要采集的组织信息的范围比较集中、所需回答比较简单明确或要求不

高、调查的时限也不太长等情况适用于解决企业组织结构运行方面存

在的某一类问题而进行的组织结构调查。

4、个别调查法。个别调查法也称当面询问法、个别面谈法，是指

调查者当面向被调查者展开询问的方法，了解他们的观点，观察他们

的反应。这种方法的优点是：机动灵活，不受时间、地点的限制；调

查者可以请被调查者针对企业组织结构现存的各种问题直接发表自己

的意见，具体、深入地了解被调查者的真实看法，能够采集到的资料

比较全面、可靠。这种方法的缺点是：耗时长，成本高；调查结果易

受调查者主观因素的影响，对调查者的素质要求较高；调查范围较窄,

采集到的信息不具代表性。这种方法适用于采集内客比较复杂、要求

比较细致的信息。为了扬长避短，该方法适用于对企业中高层主管人

员的调查。

十六、公司简介

（一）公司基本信息

1、公司名称：XX集团有限公司

2、法定代表人：邓xx

3、注册资本：910万元

4、统一社会信用代码：XXXXXXXXXXXXX

5、登记机关；xxx市场监督管理局

6、成立日期:2014-7-24

7、营业期限：2014-7-24至无固定期限

8、注册地址：xx市xx区xx

（二）公司简介

面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治

理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实

力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来

的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。

多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任C

公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念，将“诚信为

本、合规经营”作为企业的核心理念，不断提升公司资产管理能力和

风险控制能力。

十七、组织机构及人力资源

（一）人力资源配置

根据《中华人民共和国劳动法》的要求，本期工程项目劳动定员

是以所需的基本生产工人为基数，按照生产岗位、劳动定额计算配备

相关人员；依照生产工艺、供应保障和经营管理的需要，在充分利用

企业人力资源的基础上，本期工程项目建成投产后招聘人员实行全员

聘任合同制；生产车间管理工作人员按一班制配置，操作人员按照

“四班三运转”配置定员，每班8小时，根据XX集团有限公司规划,

达产年劳动定员280人。

劳动定员一览表

序号岗位名称劳动定员（人）备注

1生产操作岗位182正常运营年份

2技术指导岗位28〃

3管理工作岗位28

4质量检测岗位42

合计280〃

（二）员工技能培训

十八、实施培训教学活动的注意事项

在实施培训教学活动时，有些关键步骤是不可忽视的，否则将影

响培训的效果。

（一）做好充分准备

永远不要低估准备的重要性，细心计划总是会避免更多的问题。

准备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和

学员的选择后勤保障（如时间、地点的安排，教学辅助用具的准备）

等。

（二）讲究授课效果

有时培训者就是培训师，实施中关键的一环就是要提高授课效率,

调动学员的积极性。作为一个优秀培训师，要充满激情，精心设计每

一堂课，授课时注意与学员的沟通交流，充分调动学员的主观能动性,

集中学员的注意力，避免照本宣科或漠视学员。

（三）动员学员参与

在培训过程中调动学员参与的积极性，是培训工作取得成功的关

键。当个成人学员全身心投入学习的时候，学习过程就开始了。学员

的参与程度越高，学习效果就越好Q调动学员参与的方法有很多，包

括：提问；进行体验性操练，开展角色扮演；记住每一位学员的姓名

并使用它们；在培训中提供信息反馈；让学员参与讲授；让学员示范

操作；结合课程做一些书面练习；签订学习合同；利用专项测评表更

深入地了解学员，进行个别访谈；用实时、实干的方式进行培训等。

（四）预设培训考核

没有系统的、科学的和严格的考核制度，就无法检验培训工作的

成效。培训考核有两种方式。

1、培训结束时考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查，结合

学员平时的表现作出总的评价。也可要求每位学员写出培训小结，总

结自己在思想、知识、技能、作风上的进步，与培训成绩一起放进人

事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训，则可将学员培训前后

的水平进行比较，以确定培训有无成效及成效多大c

2、培训结束后工作评价。学习的目的在于应用，回到工作岗位后

的工作表现是检验培训效果更直接的证明。回到工作岗位后工作考核

的主要内容是思想上有无进步，对企业文化的认同感有无增加，工作

态度和作风有无改变，业务能力有无提高，工作效率有无增进。最后

综合起来判断培训目标是否已达到。

十九、培训课程的设计策略

（一）基于学习风格的课程设计

课程设计的基点是最大限度调动学习者主动参与学习的积极性。

由于学习者个体的社会、历史、文化背景不同，特别是思维方式与学

习方法有很大的差异，对一个群体采用同样的培训策略与方法，效果

不会是相同的。因此，学习者不同的学习风格对课程设计提出了不同

的要求。课程设计的任务就是要在培训课程策略与方法的选择上，充

分考虑不同学习风格人的不同切入点，尽可能使大多数的学习者可以

获得他们的最佳起点。

1、主动型学习，以经验与感觉为基础的学习风格。此类风格的学

习者倾向于从亲身参与的事件中学习。学习者主体意识强，具有想象

力和创造性思维，易于接受外来信息，喜欢尝试新的体验，课程设计

可以考虑亲身体验式的教学策略。培训者的作用是对学员进行启发引

导，可以用小组学习方式，通过头脑风暴法、游戏法、演讲法、角色

扮演法等，调动学员的积极性。在管理培训、工商管理人士培训中，

参与式的培训经常被培训设计者采用。

2、反思型学习，以多维思考与归纳推理为基础的学习风格。此类

风格的学习者善于观察，注重对信息的收集，能从多角度的观察与思

考中去学习Q在讨论问题时，他们不会首先发言，喜欢在安静处观察

别人，是很好的倾听者，不到最后不会发表自己的意见。在作出决策

前尽可能审慎周密、深思熟虑，将各种可能性都考虑一遍。对反思型

学习者，宜采用以教师为主的教学方法，以理论讲授、报告会为主。

应选择专家型的教师，在课程的安排上要注意阶段性，以便于他们进

行反思。

3、理论型学习，以逻辑推理和演绎分析为基础的学习风格。此类

风格的学习者偏好假设思维、理论模型和系统分析c他们是完美主义

者，把他们参与的一切事情都安排得合理有序；不喜欢和别人一起学

习，喜欢自己专注工作；兴趣较窄，对毫无秩序的活动、练习和刺激

会觉得无所适从，无法接受。对这些学习者，可以选择以培训师为主、

师生互动的培训模式，采取有准备、有计划的培训策略。可以用的培

训方法有培训师辅助下的学员自学、与理论讲授相结合的座谈会、案

例教学、计算机辅助教学等。

4、应用型学习，以理论和实践相结合为基础的学习风格。此类风

格的学习者倾向于通过实践来学习，喜欢从实际工作与生活中学习，

讨厌单向的灌输式教学。他们是脚踏实地的人，喜欢作切实可行的决

策，热衷于应用理论去解决实际问题。他们希望在课程中多提供实践

与练习的机会。适合的培训方法是案例教学、角色扮演、团队演习、

个人汇报等Q培训师的作用是对学习者的工作进行评价、归纳，并针

对学员的工作结果进行重点讲授。

（二）基于资源整合的课程设计

对一切能利用的培训资源充分加以开发和利用，是课程设计艺术

发挥的一个重要舞台。课程设计的资源包括人、财、物、时间、空间

和信息等方面，这些资源的有效协调和利用对于提高培训效果有着举

足轻重的作用。

1、培训者的选择。培训者和学习者要相互适应，也就是说要“因

材施教”。不同类型的培训需要选择不同的培训者，以利于达到培训

效杲的最优化。

2、对时间和空间的设计。时间设计上最重要的是如何充分利用时

间，在有限的时间里最大限度调动学习者的学习积极性；空间设计如

教室座位的排定等，会直接影响培训方法的采用和培训者角色的确定

等。

3、在教材的选择上，要考虑为学员提供实际的、先进的、实用的

教机

4、教学技术手段和媒体的应用。教学媒体的多样性和先进性，是

现代培训课程设计的一个很重要的特色。许多研究表明，只有把学习

者的听觉、视觉、触觉等各个器官功能综合运用，才可能得到最好的

学习效果。设计者的任务就是要设法利用一切有利于学习者吸收和理

解的手段，充分调动学习者各个器官的功能，从而达到课程效果最优。

多媒体技术可以提供画面、风景、形象、图表、照片、绘图、声音、

音乐、对话、动作、实验等视觉、听觉和触觉材料，多方位刺激和调

动学习者的学习潜力，有利于提高培训效果。

5、培训方法的优选。培训方法的选择是培训课程设计实现理想目

标的根本保证。现代培训方法基于心理学的研究成果，包括教育观念

分类、学习风格分类、成人学习特点和规律等。

（三）对课程设计效果的事先控制

培训教学设计的结果是要形成好的教学计划和方案。在培训中，

如杲能在培训之前做好教学计划，将会收到非常好的效果。

第一，对授课内容充满自信。培训者的自信心影响培训的成功与

失败，而教学方案的制作、教学内容和实例的检查、资料的收集等过

程都会使培训者更加自信。

第二，在预定的时间内达到培训目的。优秀的培训教学计划会考

虑培训内容和重点的组成，减少多余和不相关的话题，强调重点，使

学员接受适当的内容，从而达到培训目的

第三，控制授课时间。培训教学计划对有关的实例会在时间上进

行适度安排，把内容和实例分开，以实例引用来调整时间。

第四，可以应用于各种对象。完成一次培训教学方案后，以后的

授课可以再使用，将实例引用略作改变应用在别的授课上。

第五，有利于培训者的自我启发。在准备教学方案时，必须有充

分的准备，对内容的融会贯通将有利于培训者的自我启发，并且借助

对教材优缺点的检查，可以发现下一次的启发目标C

二十、选择企业员工培训方法的程序

（一）确定培训活动的领域

企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要

划定培训的领域。要在这些领域中有效开展教育培训活动，就要选择

恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类，并把它们与

培训课程相对照，研究并选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目

标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性

培训方法是为了有效实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必

须与培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符

合培训对象的要求。从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出

发，对企业培训中的培训方法可做如下分类

1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法，如讲义法、项目

指导法、演示法、参观等。

2、与解决问题能力的培训相适应的培训方法，如案例分析法、文

件分析法、课题研究法和商务游戏法等。

3、与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法

和等价变换的思考方法等。

4、与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、

个人指导法和模拟训练等。

5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如

面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方

格理论培训等。

6、基本能力的开发方法，如自我开发的支持、集中培训等。

（三）根据培训要求优选培训方法

每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选

培训方法，即选择最优的培训方法，也就是要选最合适的培训方法。

优选培训方法应考虑以下几点要求Q

1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选

择。

2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。

3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群

体特征可使用三个参数。

(1)学员构成。在目标参数条件既定的情况下，学员构成这一参

数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影

响培训方式的选择。

(2)工作压力。当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈

时

(3)即使企业不组织集中正式培训；员工也会为了提高自己的竞

争力而去自学此时适合采用控制力较弱的学习方式C当企业中员工的

工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训

的失败，因而此时适合正式的培训。例如，企业在制度中对员工的职

业资格、素质标准作出硬性规定通过对员工施加制度压力的方式来促

进企业内学习风气的养成。

4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。

5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性（设备、花销、

场地时间等）。

二十一、企业员工培训与开发的各种方法

（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法

培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同培训内容适用于不

同培训方法。不同培训方法有不同特点，在实际工作中，应依据公司

的培训目标培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。

1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传

授知识的方法。它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、

前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式

讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素C

讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面

积垮养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用

教室环境相互沟通，也能够向教师请教疑难问题；员工平均培训费用

较低。

讲授法的局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授

不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响

培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不

适合成人学习。

2、专题讲座法Q专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同，但在

内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个

专题，连续多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排

一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发

展方向或当前热点问题等方面的知识。

专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可

随时补足员工某一方面的培训需求；讲授内容集中于某一专题，培训

对象易于加深理解。专题讲座法的缺点：讲座中传授的知识相对集中,

内容可能不具备较好的系统性。

3、研讨法。研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主

题进行交流并相互启发的培训方法。

(1)研讨法的类型。

①以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的

研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答。教

师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外,

有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教

师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求学生回答。研讨

结束后，由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的

形式。有两种方法：一是由教师提出问题或任务，学生独立提出解决

办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题自由讨论，相互启发Q

研讨法还可以既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个

组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。

②任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达

到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个

问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者

兴趣、具有探索价值的题目，如“知识经济时代中国农业科技创新转

移模式”。

过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是

相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情。一个成功的研讨应

当是任务过程取向的研讨，既能得出某个结论，又能达到相互影响的

目的，这就需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小

组内充分交流，意见达成一致，然后小组推举一人在全体学员的讨论

会上发言。

(2)研讨法的优点

①多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员之间、学员与学

员之间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开

阔思路，促进能力的提高。

②要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求

学员在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办

法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用

语言表达，同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。

③加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学

员提供运用所学知识的机会，加深学员对原理知识的理解，提高运用

能力，并激发其进一步学习的动力。

④形式多样，适用性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。

(3)研讨法的难点。

①对研讨题目、内容的准备要求较高。

②对指导教师的要求较高。

(4)选题注意事项。

①题目应具有代表性、启发性。

4、题目难度要适当。

③题目应事先提供给学员，以便其做好研讨准备。

(二)以掌握技能为目的的实践性培训法

实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲

身操作、体验，掌握工作所需知识、技能的培训方法，在员工培训中

应用最为普遍Q这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很

强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备

的能力、技能和管理实务类培训。

实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室

及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内

容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中,

能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四

种。

1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有

经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。

指导教练的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受

训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人

培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技

能；也可用于各级管理人员培训，让受训者与现任管理人员一起工作,

后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等

原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务

培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、

完整的教学计划，但应注意培训的要点；一是关键工作环节的要求;

二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误。

2、工作轮换法Q工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作

岗位使其获得不同岗位工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换

培训为例让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等

部门，在每个部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作

为观察者，以便了解所在部门的业务，增进受训者对整个企业各环节

工作的了解。

（1）工作轮换法的优点。

①丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。

②使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置。

③改善部门间的合作，使管理者能更好理解相互间的问题。

（2）工作轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”，适用于一

般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。

3、特别任务法。特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任

务对其进行培训的方法，此方法常用于管理培训，其具体形式如下。

（1）成立委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人

员提供的，培养分析全公司范围问题的能力、提高决策能力的培训方

法。初级董事会一般由10T2名受训者组成，受训者来自各个部门，

他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及

部门间的冲突等提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，通过

这种方法为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会。

（2）行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部

门而非本部门问题的一种课题研究法。4-5名受训者组成一个小组，定

期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决

实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制订计划的能

力。

4、个别指导法。个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学

徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业实行这种传帮带式的培训

方式，其主要特点在于通过资历较深员工的指导，使新员工能够迅速

掌握岗位技能。

（1）个别指导法的优点。

①新员工在指导者的指导下开始工作，可以避免盲目摸索。

②有利于新员工尽快融入团队。

③可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张感。

④有利于企业优良工作作风的传递。

⑤新员工可从指导者处获取丰富的经验。

（2）个别指导法的缺点。

①为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的

经验、技术，从而使指导流于形式。

②指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响Q

③指导者不良的工作习惯会影响新员工。

④不利于新员工的工作创新。

(三)参与式培训法

参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在垮训者与培训对象

双方互动中学习的方法。这类方法的主要特征是每个培训对象积极参

与培训活动，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式，开拓

思维，转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模

拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。

1、自学。自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的

学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老

员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。

(1)自学的优点。

①费用低。自学只需要为学习者创造一定的学习条件或者对自学

进行必要的组织，如购买书籍，而不需要聘请教师、购置大件教学设

备，不需要解决学员的食宿问题，因此自学的费用比课堂培训低得多。

②不影响工作。与集中培训不同，自学往往是在业余时间进行的,

学习和工作不会发生矛盾，对工作一般不会产生影响。

③学习者自主性强Q学习者可根据自己的具体情况安排时间和进

度，有重点地选择学习内容。学习者自主性强，可弹性安排学习计划。

④可体现学习者的个别差异。学习者可以对学习内容进行选择，

着重学习自己不熟悉的内容。同时，学习者可按照自己习惯的方法学

习。

⑤培养员工的自学能力。在信息时代，每个人都必须终身受教育,

学会如何学习对于每个人都非常重要。自学的过程是学习者主动掌握

知识的过程，必然会提高学习能力。

(2)自学的缺点。

①学习的内容受到限制。自学时缺少交流、演练和指点，通过交

流、演练和指点才能掌握的东西显然不适合自学。

②学习效果可能存在很大差异。每个员工的自学能力和主动性不

同，学习效果可能存在很大差异。

③学习中遇到疑问和难题往往得不到解答。在课堂培训时，教师

会对重点和难点进行着重讲解，使学生能够听懂。在自学时，学习者

遇到不懂的问题可能无法得到解答。

④容易使学习者感到单调乏味。在讲授时，教师一般通过生动的

讲解引起学员的兴趣，营造良好的学习气氛。而自学是独自进行的，

如果恰好学习者对学习的内容缺乏兴趣，就会产生单调、乏味的感觉。

2、案例研究法。案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，

它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训

方法，可分为案例分析法和事件