人力资源职业规划模板九篇

人力资源职业规划模板九篇

人力资源职业规划篇1

引言：

通过职业生涯规划课，我了解了什么是职业生涯规划以

及作为大学生的我们应该如何进行职业规划。课上我学到了

很多，比如团队的协作能力、自己的表达能力、交际能力以

及领导能力等都得到了极大的提升。今天即将过去，明天还

在等待，不要让自己的明天因为今天而哭泣。处在大学时代,

学习的自觉性全来自自己，我不得不考虑起自己的前程，在

机遇与挑战面前，我必须正确的认识自己，并对自己今后的

人生做一个详细的规划，真正的认识自我，才能对自己的未

来职业作出正确的选拦。机会总是垂青有准备的人，当机会

出现时，有能力的人总是能将它牢牢握住。我们的职业生涯

也是如些，我们只有给自己定出明确的目标并且提前去准备

和规划它，才能让自己的职业目标一步步地接近现实。最终

使自己的价值得到实现，为自己创造一个美好的未来。

第一章：自我认知

1、个人特征：

我出生在一个农村大家庭，从小父母管教严厉，养成了

良好的个人习惯。我的性格比较外向，喜欢交各种各样的朋

友，在初高中遇到了很多朋友，同时也有好多性格不和的人,

从他们身上我学到了许多东西。我自认为活泼开朗、待人真

诚、宽容、有较强的交际能力、善于沟通，来到大学我有了

属于自己的人脉。我的兴趣爱好广泛，喜欢上网、听音乐、

偶尔游戏一下。

2、个人优点：

性格开朗，热情乐观，做事认真，有始有终，有责任感,

有较强的语言表达能力，善于与人沟通，能与人和睦相处。

吃苦耐劳，有较强的环境适应能力。生活态度乐观向上，勤

俭节约，意志坚定，勇于追求自己所要的。在生活中不断的

要求自己向新事物探索，完善自己，养成良好的学习生活习

惯，挖掘自己的潜能，以实际能力来追逐自己的目标。

3、个人缺点：

没有切合实际的学习计划，自控能力较差，容易受外界

干扰，使自己不能按时完成计划；往往做事计划赶不上变化,

马虎贪玩，做事不稳重，经常冲动，急于求成，经常是欲速

则不达；固执，又是过于主观，不够自信，容易害羞；容易轻

信别人，不够成熟；做事不够果断犹豫不决。

4、职业兴趣：

职业兴趣是职业选择中最重要的因素，是一种强大的精

神力量职业兴趣测验可以帮助个体明确自己的主观性向，从

而能得到最适宜的活动情境并给予最大的能力投入。使自己

在事业中发挥自己最大的作用，最终实现自我价值和社会价

值。而我的职业兴趣类型是属于社会型的（喜欢与人交往、

不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、

渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重

社会义务和社会道德入）。

5、职业能力：

职业能力是人们从事其职业的多种能力的综合。首先，

我认为要具有良好的职业能力就必须先具有良好的个人素

质和心里素质，我的个人素质和心里素质良好。其次，良好

的语言表达能力和沟通能力是衡量职业能力的重要标准，我

认为自己具有较好的表达能力。所以我认为自己能够成为一

个好的经理助理。

6、职业价值观：

我的职业价值关属于自我实现型。希望在一个好的环境

里工作，能有亲人和朋友陪伴。不大考虑社会地位及他人

对自己的看法，尽力发挥自己的潜力，施展自己的本领，实

现自我价值，并通过自己的不断努力让自己和父母过上富足

的生活。行政管理专业的毕业生有广泛的适用性。他们不仅

可以从事于党政机关事业单位的行政部门，也可以在工商行

政管理部门、涉外经济管理部门、经济监督检查等管理部门

从事政策和法规研究及实际工作。另外，也可以在学校、科

研部门从事教学或科研工作；或者进入中外大中型企业做公

司的经营管理工作。中国改革开放需要越来越多的行政管理

人员，而在这个领域有很大的缺口，有公司专门要招行政管

理专业的人才，所以行政管理就业前景应该不错的。

第二章：环境分析：

1、家庭环境：

生活在农村家庭，家庭成员较多。父母对我要求较为严

格，希望我能通过学习改变自己的生活现状。我从小较为自

立，自理能力强，父母从不要求我按照他们规划的路线走，

凡是自己能做决定的事从不予以干涉。都说家庭是孩子的第

一任教师，虽然我的父母文化水平不高，但是他们教会了我

如何做人做事。

2、学校环境：

我校是培养人才的摇篮。学校生活学习环境都相对较

好，生活区的良好规划为我们的生活提供了非常好的条件。

而且学校学习氛围很不错，大多数同学在课余时间都会去图

书馆、自习教室自习，这可以很好的带动我学习。学校图书

馆拥有丰富的文献信息资源，涵盖各门科类，我们可以查阅

各个方面的资料，从中汲取很多的知识。另外，我认为师资

水平是一个学校发展的重要条件，我们学校的老师都是各学

术界的专业人才，具有丰富的教学经验，是经过严格挑选聘

请来的。相对优越和方便的教学资源为我们的专业基础的培

养提供了条件。学校为我们提供了丰富的学习资源，学校讲

座较多，课余活动较为丰富，这为我们对社会的认识和自身

能力素质的提升提供了一个广阔的平台。

3、社会环境:

由于我国正在向市场经济转型，因此，就业政策也基本

上按市场经济规律来加以指导。自20xx年以来，美国次贷

危机已经波及全球，，世界经济正处在一个艰难的低迷时

期，形势不容乐观。20xx届毕业生的全国总体就业率为

89.6%,高于金融危机前约2个百分点，其中，本科院校20xx

届毕业的就业率为91.2%,比20xx届上升3.2个百分点；高

职高专院校为88.1%,比20xx届上升2.9个百分点。总体来

说，我们现在面临一个非常好的宏观环境，社会安定，政治

稳定，经济发展迅速，并与全球一体化接轨，法制建设不断

完善，文化繁荣自由，尖端技术、高新技术突飞猛进。因此,

在这个大前提之下，我们需要特别注意的是职业环境的变

化。

4、专业就业方向：

现代管理专业的发展趋势系统化、行政决策科学化、行

政管理方法的定量化和最优化、行政事务工作的现代化和自

动化。行政管理的对象日益广泛，包括经济建设、文化教育、

市政建设、社会秩序、公共卫生、环境保护等各个方面。在

各行各业都要求具备专门知识的专业化人才的趋势下，行政

管理专业人才在社会上的需求呈上升趋势，现有的行政管

理职业无论政府机关还是企事业单位都需要行政管理专业

人才。这无形之中为本专业人才就业创造了较大的就业机

会。另外，从量上而言，随着我国经济的繁荣发展和科技水

平的不断提高，新企业的不断建立，老企业不断扩大，七分

管理。因此，企业等单位增设行政管理人员职位便成为大势

所趋，这从量上增加了本专业人才的就业机会。从目前来看,

本专业人才需求量正呈上升趋势。

人力资源职业规划篇2

这种趋势得到强化的一个信号是，许多组织在越来越多

地强调重视职业规划。

人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。

许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源

规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所

需要的技能组合，然后利用这个信息为其招募、挑选以及培

训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中

起着重要作用。

人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机

会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫

折，而另一些公司甚至没有意识到对它的需要。

当对其人力资源无法进行适当地规划时，雇主们被迫在

事件发生后而不是之前作出反应；那就是说，他们是反应性

而不是选动性。当这一结果出现时，一个组织就不能正确地

预见其未来人员需求的增长。在最好的情况下，这样的公司

也许将不得不在最后一分钟里进行人员招聘并也许会因此

找不到最佳的候选人。在最糟的时候，这个公司也许真的出

现了人员不足的问题。

如果一个公司把人员不足问题拖延长的一段时间，它也

许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头，举例而言，这种人

员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他

们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求

一样。而且如果所需要的工作没被完成，公司也许会面临订

单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市

场份额的减少。

为了推知其人力资源的需要，一个公司首先要预测它的

人力资源的需求（即：在未来的某一时点上完成该组织的工

作所需要的人员数量和类型），然后再预测公司的供给（也

就是预期已经被补充的岗位）。这两个预测间的不同之处意

味着公司的人力资源需要。然后人力资源管理者的工作就是

解决这种需要。

成功地完成任何一项工作都不仅仅需要动力，还需要一

定的能力。一个人是否会选择做一个职业往往取决于他是否

具备从事这些职业的能力。因此，必须弄清楚自己到底具备

何种技能一或者说，企业的雇员具备何种能力。

职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过

程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态

度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概

念。随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显

地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个

人不得不做出选择的时侯，他或她无论如何都不会放弃的职

业中的那种至关重要的东西或价值观。

要想对职业锚提前进行预测是很困难的，这所产生的动

态结果。有些人也许一直都不知道自己的职业锚是什么，直

到他们不得不做出某种重大选择的时侯，比如到底是接受公

司将自己晋升到总部的决定，还是辞去现职，转而开办和经

营自己的公司。正是在这一关口，一个人过去的所有工作经

历、兴趣、资质、性向等等才会集合成一个富有意义的模式

（或职业锚），这个模式或职业锚会告诉此人，对他或她个

人来说，到底什么东西是最重要的。

许多人认为他们之所以认为自己有资格获得管理职位，

是由于他们认为自己具备以下三方面的能力：

（1）分析能力（在信息不完全以及不确定的情况下发

现问题、分析问题和解决问题的能力）；

（2）人际沟通能力（在各种层次上影响、监督、领导、

操纵以扩控制他人的能力）；

（3）情感能力（在情感和人际危机面前只会受到激励

而不会受其困扰和削弱的能力以及在较高的责任压力下不

会变得无所作为的能力）。清楚地认识自己只是完成了职

业选择这一任务的一半。你还应当确认哪些职业对你来说是

正确的(就你的职业性向、技能、职业锚以及职业偏好而言)

并且在未来的若干年中是有着较高的社会需求的。为了改

善你所做的职业选择，企业及雇员可以做而且应该做两件基

本的事情。首先，你自己必须对自己的职业选择负责。然后

进行职业规划的关键是进行自我透视：

(1)透视个人希望从职业中获得什么；

(2)透视个人的才能和不足；

(3)透视自己的价值观以及它们是否与自己当前正在

考虑的这种职业相匹配。了解雇员的职业兴趣、职业锚以

及他们的技能，然后将他们放到最合适的职业轨道上去，这

种做法是运用“人事”功能来帮助雇员实现个人成长和自我

发展需要的途径之一。企业能够做的最重要事情之一就是

争取做到为新雇员提供的第一份工作是富有挑战性的。

然而在大多数组织中，提供富有挑战性的工作似乎并不

是一种普遍的事实，反倒更像是一种例外情况。比如，在以

研究开发性公司为对象的一项调查发现，在22个公司中，

只有1家公司有正式的向新雇员提供富有挑战性工作的政

策。而这正如一位专家所指出的，如果考虑到在招募、雇佣

和培训新雇员过程中所的大量精力和金钱，我们将不难看

出，这是一个多么“巨大的管理失误二另外一些企业则

完全不同，他们通过赋予新雇员以较多的责任而“在一开始

就增加”工作的挑战性。在此萨顿公司和丰田公司，即使是

流水线上的工人也会被立即分配到由具有高技能和强大工

作动力的同事所组成的自我管理工作小组之中，在这些自我

管理小组中，他们必须快速地学会变成一位具有高生产率的

小组成员。

在新雇员与其上级之间往往存在一种“皮格马利翁效

应换言之，你的期望越高，你对自己的新雇员越信任、

越支持，那么你的雇员干得就越好。因此，正如两位专家所

说，“不要将一位新雇员安排到一位陈腐的、要求不高的或

不愿提供支持的主管人员那里。相反，在一位新雇员开始探

索性工作的第一年中，应当为他或她或找到一位受过特殊训

练、具有较高工作绩效并且能够通过建立较高工作标准而对

自己的新雇员提供必要支持的主管人员J新雇员进行自

我测试以及使自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是

去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进

行工作轮换（比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管

理等等），雇员们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好

机会。

同时，企业也行到了一位对企业事务具有更宽的多种功

能视野的管理者。工作轮换的一种扩展情形被称为“工作通

路”，它是指认真地针对每一位雇员制定他们的后续工作安

排计划。主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关

于自己所属雇员的工作绩效评价的有效信息是十分重要的,

不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。主管

人员需要将南关被评价者的潜在职业通路的信息加以具体

化一一换句话说，主管人员需要弄清楚自己正在依据何种未

来工作性质来对下属人员的工作绩效进行评价，以及下属雇

员的需要是什么。在企业不能让雇员知道企业中有什么样

的职位空缺、晋升的标准是什么，以及晋升决策的如何做出

的情况下，工作绩效和晋升之间的关系就被卡断了。晋升作

为一种奖励的效用就大大降低了。

因此，许多企业制定并发布了正规的晋升政策和晋升程

序。空缺职位及其对从业者的要求都将公布出来被传达到

每一位雇员。这种做法的净效应是两方面的：

(1)企业确保在出现空缺职位时，所有合格的雇员都

能被考虑到；

(2)在雇员的脑子里，晋升变成了一种与工作绩效紧

密相连的奖励。

职业管理：帮助员工与企业共同发展

在相当长的一段时期内，所有的管理者，乃至组织员工,

都认为“职业管理”是员工个人的事情。特别是在我国由

于长期左倾保守思想的影响，谈“职业管理:似乎就是个

人奋斗，搞个人主义。但是，随着把人视为最为重要的一种

资源，在组织中广泛实施以人为本的管理思想及管理技术以

来，人们发现：加强组织中员工的职业管理，实际上，是与

组织的目标是一致的，是实现组织目标的有效管理手段。所

谓职业管理是指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职

业员工的行为过程。职业管理是企业人力资源管理的重要内

容之一。

利益共同体：企业和员工的结合点

既然组织目标的实现与加强员工的职业管理是一致的，

那么，它们二者的一致性怎么体现，或者二者的结合点在

哪里呢？

一个企业、一个组织的存在与发展，是离不开员工的努

力工作的。相应地，一个员工的发展，也是离不开合适组织、

集体的存在的。看来，组织与员工是相互依存的，它们二者

都是为了求得良好的发展，这是目标上的一致性。比如，联

想集团、方正集团、实达集团等企业在媒体上宣称：在多少

年之内造就多少百万富翁。其实，这是企业发展的一个目标,

也正好迎合了员工发展在利益方面的期望。当然，也是吸引

卓越人才为企业发展效力的有力激励措施之--。没有这些人

才的努力，企业不可能发展；没有良好的企业环境，这些人

才也难以成为百万富翁。因此，企业与员工在利益追求上是

共同的，这也是职业管理的有机结合点。难怪有企业在努力

倡导、建立企业与员工的“利益共同体”。比如，塑造了“从

16个人到16个亿”的神话的实达集团就建立了一个包括企

业所有员工在内的新的“利益共同体:这一“企业利益共

同体”至少在以下几个方面更新，并且实施了“以人为本”

的观念：

(1)使员工成为企业实实在在的主人。员工持股从本

质上承认了劳动力、智力也是资本。同时也从根本上避免了

人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有团队精神的队伍。

(2)使人才得到了应有的尊重，使知识能创造财富。

企业的发展是建立在个人发展的基础上的，企业是人们实现

人生梦想的地方。实达人从这一观念出发，逐渐明确了自己

的核心价值观，即产业报国，发展成材，充实富有。而正是

这样的“利益共同体”，使科研成果迅速转化为商品，使实

达产品成为知名品牌，在市场竞争中赢得优势。

工作适宜性：员工与企业的优化匹配

企业组织与员工相互依存、二者之间建立利益共同体等

等，是以企业与员工之间的相互选择、相互认可、相互接

纳为前提的。随着自主择业、双向选择的市场化就业机制的

形成及实施，任何企业组织在招聘、选拔、录用自己需要的

人才之前，都会进行必要的组织分析、工作分析及人员分

析等，以便对用人岗位的性质、特点、工作规范、企业文化

及对人员的素质、能力、经历要求等有个比较清楚的了解。

当然，作为现代理性的职业人在求职或转换工作之前，都会

对自己的理想、价值追求、能力、经历等进行较为客观的自

我剖析和自我定位。只有在劳动力市场当用人的企业组织的

要求与寻求相应职位的职业人的条件相匹配时，组织才能与

求职者达成一定的契约，使求职者成为组织的一员，即组

织员工。这便是企业组织对员工实施职业管理的开始。接

纳的责任：企业对员工的关心当求职者来到企业，成为企

业组织正式的一员开始，组织就应采取接纳的态度，对员

工实施职业管理。职业管理作为帮助组织员工的一种行为过

程，应从三方面理解：1.职业管理是组织为其员工设计

的职业发展、帮助计划，有别于员工个人制定的职业计划。

是从组织的角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变

的资本。通过员工职业目标上的努力，谋求组织的持续发展,

因此，职业管理带有一定的引导性和功利性。2.职业管

理必须满足个人需要与组织需要。职业管理力求满足员工的

职业发展需要。组织只有充分了解员工的职业发展需要后，

才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到自己的答案，向

他们提供相应的机会。同样，只有满足了员工的职业需要，

才可能满足组织自身人力资源内部增值的需求。一方面全体

员工的职业技能的提高带动组织整体人力资源水平的提升；

另一方面在职业管理中的有意引导可使同组织目标方向一

致的员工个人脱颖而出，为培养组织高层经营、管理或技术

人员提供人才储备。提高人员整体竞争力和储备人才是组织

的需要。对职业管理的精力、财力投入和政策注入可以看成

是组织为达到以上目的而进行的较长期投资。组织需要是

职业管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业管理失

去动力源而终止。员工个体的职业需要是职业管理活动的基

础无法满足员工个体的基本职业需要将导致职业管理活动

失败。3.职业管理的内容广泛，涉及面广。可以说，凡

是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业管理之中。主

要包括（1）针对员工个人的，如各类培训、发展咨询、心

理辅导、工作-家庭联系、讲座以及为员工自发强化技能、

提高学历的学习提供便利等等；（2）针对组织的各种人事政

策和措施，如规范职业评议制度、建立和执行有效的内部升

迁制度、劳动保护与社会保障制度等等。迈向卓越：员工

对企业的奉献职业管理的最终目的是通过帮助员工的职

业发展，以求组织持续发展，实现组织目标。因此，职业

管理假定：只有组织员工的卓越发展，才有组织的目标实现。

员工的卓越，有赖于组织实施的职业管理，在组织提供的有

效职业管理中，员工迈向卓越，并将自己的聪明才智奉献给

组织。看来，有助于组织目标实现的员工卓越能力需要组织

和员工双方共同的努力。L作为员工个人，应做到：（1）

不断提升自己的业务能力。未来唯一可以确定的东西就是

外在环境的不确定性。如此，不管是个人，还是用人单位，

为了确保自己的市场竞争地位，都应努力“投资”建设一种

学习型的组织。（2）保持健康、积极的心理品质。人生

的成长过程，就是一个人的人格不断完善的过程。翻开名人

传记，你会明白一个永恒的人生真理：心态就是一切。积极

健康的心态，会引导你迈向卓越；消极颓丧的心态，会令你

一蹶不振。（3）未来的世界属于不断创新的人。人生最

为可怕的一件事，就是“把错事做得很正确”。在特定的环

境条件下，你做对了一件事，并不意味着你永远都可以沿袭

这一做法。请记住：变则通，通则达。（4）认可组织文

化、价值追求，高度忠诚组织发展目标。2.作为企业组

织，应本着以人为本的思想，从尊重员工职业发展需要、帮

助员工发展的角度出发，制定现代人力资源管理政策、措

施，实施人性化与理性化相结合的职业管理方案。

莫让职位成鸡肋

眼下，人才流动已经是越来越普遍的现象了。然而，许

多人在试图重新规划和选择自己的职业发展道路时，常常感

受到“鸡肋”的矛盾和痛苦。拿在一家行政事业单位工作的

杨先生来说，他从事的计算机维护工作，日复一日的重复劳

动，再也调动不起他的太多激情，年初，他就有了“跳槽”

的冲动，想趁着年轻去中关村的高新技术企业试一试身手。

但是，在这个单位所拥有的一切又让他割舍不下：安宁的工

作环境，稳定的收入，各项福利……两相权衡，杨先生没有

轻举妄动。然而他日渐觉得眼前的这份工作像是只鸡肋，食

之无味，弃之可惜。

想一想，我们身边的这种“鸡肋现象”其实很多。在市

场经济建立和发展的过程中，形成了两种用人机制并存却又

相互隔阂的局面。一种是以任命、旱涝保收、安稳等为特征

的传统用人机制，另一种则是以竞争上岗、多劳多酬为特征

的新型用人机制。由于两种机制之间的差距一时难以跨越，

人才在二者之间还不能做到自由流动，对于习惯了一种体制

的人来说，要突然进入到另一种机制下就需要很大的勇气。

同时，大多数人虽然都有接受挑战，增加新体验的愿望,

但同时又会有向往安稳、接受保护的心理。在面临职业选择

时，这两种不同的倾向便形成了一个难以两全的问题。豁达

的人可能干脆选择其一，然后死心塌地走下去，而另一些人

则生出“鸡肋”的感叹。

既然是“食之无味”，只不过因为舍不得抛弃才保存了

下来。可以想见，对于鸡肋，人们不会再对它投入多大热情。

因此，一旦某个职位让人产生了鸡肋之嫌，用人单位首先会

吃亏，企业效益和行政办事效率受影响当不足为奇。而个人

的抱负得不到施展，才华被压抑，又何尝不是一种损失呢？

所以说，莫让职位成鸡肋。要做到这一点，首先需要用

人单位做一些改变，来防止自己提供的职位变成员工眼里的

鸡肋。与其养人不如用人。企业如果不能为人才提供足够的

施展才能的空间和充分的发展机会，即使用物质的手段留住

了人，也难以摆脱“身在曹营心在汉”的尴尬。

其次，整个人才市场应该尽快完成两种人才机制之间的

过渡，为人才流动营造更加宽松的环境，让人才在选择职位

时多一份轻松，少一些顾虑。

就个人而言，提高自身能力最重要。假如你的素质过硬,

技能高超，拥有一只自己打造的“铁饭碗”，自然也不会在

一只鸡肋面前左右为难了。

职场话题：当忠诚已成往事

跳槽、跳槽，进入20xx年以来，空气中似乎弥漫着一

股“跳槽”的味道：认识好久的客户，最近打过电话去却被

告之“已经走了好久了”；分别三个月的朋友再见面时派给

你一张新换的名片；报纸上关于企业高层哗变、集体跳槽的

新闻也接连不断。当真这是一个自由的时代，我们可以轻松

地走，了无牵挂？

于是有了这样一个话题：如果工作单位对你很不错，也

许上司或老板对你尚存有知遇之恩。这时，有一个更好的机

会来到你面前，高出许多的薪水，更加诱人的工作环境，你

会选择毫不犹豫地离开呢？还是“舍利取义”留下来？你会

因为有违自古以来的“忠诚”原则而心生忐忑吗？

本版文字采写：唐郢

马吃回头草：宽容比忠诚更重要

好马不吃回头草，这是职业场上的一句老话。它的含义

除了办事要果断之外，也暗含着“回头草”难吃之意。试

想，当初是“背叛师门”，决然而去，到如今再腆首回来，

上司、同事该如何看待？所以说吃回头草需要极大的勇气。

不过，时代发展到今天，这个社会变得越来越宽容了，只要

今天合作愉快，曾经的背离还提它作甚？

我们报社在发展过程中曾经有一段特别艰难的时期，发

行量上不去，广告收入少得可怜，职工收入无法提高。当时

许多人认为报社将要撑不下去，于是有一批编辑记者甚至部

门主任离开了，去了发展好的其他单位。

没想到过了一年多，报社又缓过劲来，而且以飞快的速

度向前发展，迅速跻身到了全国知名报纸的行列。这时，从

前走掉的那批人当中又有许多想回来，要求继续为报社工

作。报社重新接纳了他们，不仅没有因为他们曾经的“不忠”

而冷眼相待，反而委以重任，以现有的条件为他们提供更为

广阔的施展空间。我想，这就是一种胸襟。

据说，摩托罗拉公司对“吃回头草”的员工还实施一项

特别的宽容制度：如果员工离开公司后三个月内重回公司，

其工龄将在离开前的基础上延续计算。这项制度的制定则是

基于这样的认识：许多人都有出去看一看、闯一闯的念头，

这是年轻人特有的心态，出去看一看、闯一闯，往往能学到

更多的知识，积累更多的经验教训。这些人如能再回来，反

倒会更踏实地工作。能够如此宽容地理解跳槽者的“不忠”

行为，难道还网罗不到忠诚的员工？一曾伟

不再“从一而终”

职场上的忠诚问题似乎与从古而今的婚姻关系有相似

之处。古代人讲究从一而终，要求女人无条件地对丈夫忠诚。

那时候的女人没有经济地位，离开了丈夫是不能活的，所以

只能从一而终。现在，女人的经济实力增强了，无须再通过

婚姻来获取饭票。所以她可以找自己心仪的人做丈夫，婚后

如果不和，还可以离婚再嫁。今天如果还有哪个女人嚷着说

要“从一而终”的话，一定会招人笑话吧？父母那一辈

人常常教育我们：工作不要总是换来换去，要干一行爱一行。

他们中间的绝大多数一辈子可能就呆在同一家单位，到老了

还依依不舍，生怕单位一撒手就不管他们了。这不就跟过去

的女人“从一而终”差不多吗？那个时代的’人完全隶属于

单位，单位是衣食父母，离开了就得冻死饿死，所以好歹也

要“爱”着。今天却大不一样了。只要有知识有能力，

走遍天下也能赚到一口饭吃，此处不待见我，便跳到彼处去。

我们可以选择自己心满意足的工作对象。从现如今大的环境

来说，只要是人才，便成抢手货。各国之间、各个大公司之

间都在想方设法地挖人、留人，我有高超的技能，出色的能

力，自然要找合我心意的公司去嫁接，何必非要在一棵树上

吊死？忠诚不过是弱势群体对强势一方不得已地依赖和

效忠，如果我们已经足够强大，便无须再忠诚地从一而终。

―王俊“知遇之恩”如何报“知遇之恩”最难得。于

红尘当中恰恰被那个人遇见，他信赖你，倚重你，发现着你

身上原本只可能孤芳自赏的种种好处，这样的恩情如何能够

不报？所以诸葛亮以一生的忠诚来报答三顾茅庐的刘备，

“鞠躬尽力，死而后已”。然而，在这个个性张扬的时代，

还有人会因为某人的知遇之恩而牺牲个人的发展机会吗？

报恩与个人发展，矛盾吗？不矛盾吗？小赵大学毕业的

时候想留京，但那时侯工作已经很难找了，找到最后，他几

乎已经绝望了。就在这时，突然柳暗花明一他遇见了一家地

产公司的老总，老总对他那叠厚厚的简历很感兴趣，尤其欣

赏他发表的几篇文章。后来一切便进展顺利：小赵如愿以偿

留了京，有了一份看上去不错的工作，老总将他视为心腹。

然而事情的发展并不总是尽如人意。工作不久，小赵就发现,

老总虽然有想法，有魄力，无奈公司存在根本体制上的问题,

前途一点也不乐观。这时，有几个很好的机会在向他招手，

小赵几次都心动不已，但看到老总还在苦苦支撑，他始终没

忍心提出走。就这样到了今年年初，老总突然被上级调到

了别的职位，小赵的一片忠心算白费了。虽然他随后也跳槽

到了一家著名的公司，但毕竟三年的宝贵青春已耗费了。看

到朋友们已各谋其位，或者买车置房，小赵后悔不迭：早知

结果会是这样，知遇之恩不报也罢！一小昕报答“知遇

之恩”与谋求个人发展之间并不存在矛盾。我原来单位的领

导对我特别好，但当我有了来这里工作的机会时还是毫不犹

豫地跳了槽。虽然不再在那个单位工作，但我还与那位领导

继续保持着私人交往。报恩是报恩，工作是工作，得分开来

考虑。我是这样看的，那位领导也并没有因为我不在他底下

干了，就认为我不是好同志了。如果一定要将报恩与工作联

系起来的话，当我在原单位时，对工作很认真负责，已经尽

了我的全力，我想这就够了。一张远士为知己今为谁

士为知己者死。曹沫之于鲁庄公，专诸之于伍子胥，荆轲之

于太子丹，多少古代的仁人侠士因为这句话不避生死？它让

我们想起慷慨悲歌，想起风萧萧兮易水寒，让我们对“士”

和“知己者”之间那种把酒言欢、死生契阔的相交常常心生

神往。何等动人的侠者之义忠诚之心啊。士为知己者死,

说得多义气啊！我挺仰慕古人这种义气的。但要搁今天，不

行了：假如荆轲还愿意去“死”，为谁去死啊？谁还能做他

的“知己者”呢？能把老板当“知己者”吗？傻瓜才那

么想呢。市场经济，竞争激烈，说到底老板与员工之间不过

是契约关系、利益关系罢了。我挣你一份薪水，你剥削我的

剩余价值，也就是互相利用。人一走，茶就凉，哪里有什么

义气可言？当然有时候或许也能碰上一两个赏识你的老

板，跟你推心置腹、哥们相称的。但你千万别以为这就是把

你当生死之交了，他不过是看中了你身上的某一点可以为他

带来更多的利润！如果说今天还有什么值得我们以忠诚

相待的话，我想我们该忠诚于自己的职业发展。把它规划好,

跳槽之前仔细思量一番，别走了弯路，白费了功夫。对自己

负责，也就是对老板负责，这就够了。一刘明贾府的丫

鬟为什么不走红楼梦里描写的众多丫寰虽然各个命途多

舛，却好像没有哪个一气之下就离开贾府的，个个对主子死

心塌地的样子，甚至还出了几个宁愿死在府里也不愿出去的

主儿。贾府对丫鬟的魅力怎么那么大？无非因为它是当时最

显赫的家族，府里的环境、待遇自然没别的人家可比的。对

丫鬟来说，没有更好的选择，还不如选择对贾府忠诚吧？

正如贾府里的丫鬟不能跳到别的府里去一样，职场上的忠诚

往往是由于没有别的更好的选择，因而只能表现为一种暂时

的稳定。我的大学同学有一位毕业后分到级别很高的政

府机关工作，在当时那是他最好的选择。然而不出两年，他

就厌倦了机关里的级别森严、工作枯燥和人浮于事，一起毕

业的同学中间有的挣了大钱，有的出人头地，状况不好的也

忙着跳槽另寻高就去了。他就也有些动心，于是四处留意招

聘信息，暗地里向外投简历，还到用人单位去面试了若干次。

如此活动了快有小半年，却未见他有什么实质性的行动。问

他怎么回事，他说，找了好多个单位，条件都没有好到让他

满意得可以抛弃现有的一切的程度。毕竟现在的工作很体

面，有保障，熬下去也还有升职的可能；而那些单位虽然有

的承诺高薪，有的许以重位，但同时也有不稳定、工作累、

风险大等缺陷。权衡之下，他便下不了决心舍此逐彼了，所

以最终只能静下心来在原来的单位好好干。这应该是一种被

动的“忠诚”吧？一牧阳个人忠诚不忠诚关键看企业如

何管理人，有没有吸引力。如果企业能够带给员工归属于它

的荣誉感、劳有所得的满足感和个人发展有望的期待值，谁

还会费劲心思地惦记着跳槽呢？也许有人要说一山更比

一山高，企业无论多好，总有比它更好的，人的欲望无穷尽,

一旦有机会还是会往更高的地方跳。所以以此来提高员工的

忠诚度恐怕也达不到目的。其实不然。在马斯洛的“需

求理论”中提到：人的需求分为五个层次一生存的需求、安

全的需求、社会的需求、自尊的需求、自我实现的需求。人

们工作的目的并不仅仅为了获得薪水或者觅得一处容身之

所，如果一个企业在薪水方面不具备对人才的竞争力，那它

至少应该在发展空间、机会、社会认可度上形成自己的优势,

否则别指望有谁会忠诚于你。--李辉听完几位职场中人

的发言，我们竟然发现，与职业“忠诚”相关的一切话语流

传到今天，一点都经不起时代的考验而遭遇了土崩瓦解。所

以忠诚终成往事。对这个话题或许您还有不同的见解，

我们希望听到您的声音。

人力资源管理者素质须提高

当前，越来越多的企业把人力资源看作是组织运行的第

一资源，但专家指出，人力资源的开发管理在实践中存在一

些不可忽视的误区，其中“重视人才素质，忽视人力资源管

理者自身素质”这一条尤应引起重视。

该专家指出，当人力资源管理者成为新经济的宠儿时，

有的企业以前的人事管理者也摇身一变成为CHRO（首席人力

资源执行官）。名称虽变，但这些CHR。的能力和素质并没有

随之增长。目前主要存在四种现象：

其一，有的人力资源管理者既不具备现代人力资源理

念，也不会运用现代人力资源方法去科学管理好人力资源。

其二，重视一般使用，忽视开发管理。这些企业没有相

应的人才教育、培训机制，也没有激励职工自学成才的措施,

放着企业宝贵的潜在人才不用而去挖别人的“墙脚二其

三，重视组织价值，忽视个体需求。随着社会的发展，相当

一批个体所追求的已不仅仅是用一份劳动力换取一份报酬，

他们开始追求在工作中实现人生价值。因此，设法提高员工

的工作生活质量、实行参与管理，使工作扩大化、丰富化应

是我们的人力资源管理目标之一。其四，重视总体数量，

忽视层次结构。“研究生多多益善，本科生研究研究，专科

生不要不要”成了一些用人单位不约而同的招聘标准。这种

人才使用上的“高消费”和“超前消费”是不正常的，必然

造成人才资源的浪费，甚至是人力资源冲突。其五，重视

存量稳定，忽视合理流动。在当前知识经济时代，跳槽已不

再是一个新鲜的词语。在这种情况下，如果企业还是固守老

观念，强调组织内部人力资源数量和岗位的稳定，将会以牺

牲一定的组织活力和员工利益为代价。

人才素质测评为青年职业发展指南

每一位大中专毕业生心中都有一个对未来职业的定位

和规化，但这也许只是美好的心愿，因为其个性、心理素质、

行为方式是否适合于理想中的工作岗位要求，不做一个客

观、全面的量化分析，恐怕难以知晓，由此，人才测评业务

应运而生。

□本报记者薛尧济南大学应届毕业生陈景华学的是涉

外文秘专业，在今年初举办的省大中专毕业生双选大会期

间，他到一家外资企立求职，该公司负责招聘的人员问他，

是否进行过人才测评，对自己的心理素质、发展潜力适合怎

样的工作岗位是否有一个量化的依据？陈景华一头雾水。心

理素质、行为风格这些个人内心深层的气质特征还要进行量

化测评吗？它对一个人的就业、职业发展有何指导意义？带

着种种疑惑，他来到济南人才市场人才测评室，做一次测评。

人才测评能为你做什么济南市人才市场人才开发培训部的

一位工作人员向记者介绍：人的心理和行为在一定程度上是

可以测量的，具有不同心理和行为特征的人有不同的适应职

业，人才测评就是对求职者这方面综合素质的测量和评定。

这位工作人员说：“过去大学毕业生找工作或是社会青年求

职，在确定期望的岗位或理想中的职业时只是凭自己的兴趣

爱好，或者是根据自己所学专业找对口的工作，而没有考虑

到自身的气质性格、心理特征、职业潜力是否能够适应所选

择的职业的工作特点与要求，加之对企业工作岗位、职务的

认识尚处于一种雾里看花式的朦胧状态，并不是十分了解，

在求职时造成了一些盲目。”“比如说，近年来随着市场开放、

经济搞活，许多外资企业、合资企业管理先进、经营有方，

效益不断提高，其优良的工作条件、较高的收入吸引了大量

人才投奔到这些公司麾下。受此影响，也曾有不少的师范类

大学毕业生要求改派，出系统工作，但在经历了一番闯荡之

后，又有某些个人找到人事部门，想要重回师范系统工作。

原因是他们的心理承受力弱，适应能力差，难以适应这些新

兴企业高风险、快节奏、竞争激烈的用人环境，觉得自己细

致稳重的性格还是适合做教师。这些大学毕业生在自己的职

业道路上多走了弯路。如果当初能对自己的个性特征、认知

能力和职业兴趣等因素进行测量，并根据岗位需求特征进行

评价，从而对自身素质有一个客观、全面、深入的了解；对

欲从事的工作岗位有一个较理性的认识，也许就能避免类似

情形的发生。”对于一个有了一定的职业经历、历练较深的

职场中人来说，素质测评对他们同样有借鉴意义。这些人在

职场上跳来跳去，尝试了较多的行业或职务，但却始终没有

找到一个切实适合自己潜力发挥的职业定位，说到底就是对

自身的优势和不足缺少分析；对个人的能力倾向、个性特征

这些事关职业发展前景的因素知之不多。企业用人：素质测

评成为定岗依据人才测评不仅为求职者个人提供了职业发

展的客观依据，如今，许多精明的企事业单位在人才招聘、

职位安排、工作分配时注意到了人才测评的重要指导意义。

济南第一建筑集团总公司从去年开始，在引进技术人员的招

聘过程中引入了人才素质测评项目，对140余位应聘者全部

进行了测评，把测评结果作为是否录用和确定岗位的重点参

考依据。一建集团人事处吴处长颇有感触地说：“以前选人

用人，无外乎看看求职者的简历，通过面谈考查他们对专业

知识的掌握以及表达能力，再就是规定试用期以检测人才的

动手应用技能。事实上，这些办法，尤其是面试交谈，在短

时间内凭经验分辨出应聘者的能力高下，主观性较强、随意

性大，一些应用型人才也许因为学历低点或表达能力较差而

被排除在录用范围外；与此相反，如今有些大学毕业生求职,

其简历的可信度越来越低，弄虚作假、谎报成绩，面谈中夸

夸其谈、能说会道，似乎专业水平很高，但后来实践证明，

这里面水分不少J吴处长说：“对人才的职业倾向、个性特

点、行为风格等综合素质作出量化分析，看其知识结构、能

力大小是否适合于他们想要从事的工作，以此作为定岗、定

职的参考依据，就减少了选择人才的一些盲目性J专家提

醒：素质测评结果只能作参考据了解，人才素质测评业务在

中国尚处于起步阶段。许多企事业单位和求职者个人对这一

新兴事物还不是很了解。山东经济学院工商管理系教授高贤

峰认为：“毫无疑问，人才测评较之以前的选人看学历、论

经验、凭短时间的面谈接触拍板下结论的方法客观了许多。”

高教授同时提醒准备做测评的青年人注意：测评的结论只能

作为个人未来职业发展的一个参考依据，也不必完全受其左

右。具有某种个性倾向和行为能力的人，都有一定的对应的

适宜工作或职业，但这也不是绝对的、一成不变的。事实证

明，有的人通过自身的素质锻炼、积累一定的相关工作经验，

也可以胜任其素质测评对应的适宜工作之外的职业或岗

位J高教授还指出，测评结果也受到测评工具软件适用性

的影响，测评时的一些人为因素也会干扰到结果的客观性，

因此测评结论不能保证对某个个体评价一定正确。所以说，

无论是对个人求职者，还是对企业招聘来说，人才测评的结

果都是一个参考，不能完全依据它做为职业发展或选贤定岗

的标准。

CEO真相

现在很多人没闹清楚CEO与董事长、CEO与总经理的区

别，好像称自己是CEO只是为了时髦，本文以正视听一-

“CEO”只是为了时尚？

对当今时代的企业来讲，市场风云变幻，决策的速度和

执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事会决

策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而

且，随着我们一些大企业业务的拓展，企业内部的信息交换

日渐繁忙，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通

障碍、决策成本的增加，巳经严重影响经理层对企业重大决

策的快速反应和执行能力。而解决这一问题首要一点就是让

经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决

策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。

CEO(ChiefExecutiveOfficer),即首席执行官，是

美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产

物，它的出现在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些

决策权过渡到经营层手中。

在我国，CEO这个概念最早出现在一些网络企业中。在

那里，CEO往往是自封的，也很少有人去研究这一称谓对企

业到底意味着什么。但是，当“CEO”在中国叫得越来越响

的时候，我们应该认识到，高层人员称谓的改变不是一件小

事，设立CEO职位不应仅仅是对时尚的追赶。

CEO与总经理有何不同？

CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO

既是行政一把手，又是股东权益代言人??大多数情况下，CEO

是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。

从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责

任。

在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵

制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像

总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，

具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的

董事长加上50%的总经理。

另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的

过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威

望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管

他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的

就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、

总裁相比，在权限上并没有什么变化。

CEO与董事长是分是合？

董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、

代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理

公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会

或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票

权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。

为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间

可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会主席）

兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同

一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力

的执行委员会的主席。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO

是一个人，执行委员会主席则是另外一位重要人物。

在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日

本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，

是非执行人员，只是董事会的召集人和公司对外形象的代

表。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理

者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。

CEO到底是干什么的？

CEO的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO

是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的

权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一

般来讲，CEO的主要职责有三方面：

（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策

后，权力就下放给具伍主管，CEO具体干预的较少。

（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针,

还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要

职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现

有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能

是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。

表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽

全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。

谁是中国企业的CEO?

事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO,

或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO,并不是一件容

易的事。

甫关研究表明：

(1)在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。

这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市

公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合

O

(2)在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的

情况下，总经理可以看作是CEOo这种情况与美国的董事长

和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，

有34.3%的中国上市公司是这种情况。

(3)在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公

司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO

的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的

双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大

就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱

一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定

董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行

董事会部分职责的权力？？而不是董事执行委员会在董事会

闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要

介入到执行活动中。

因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任

要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会

治理机制和结构才是更为关键的问题。

CEO体制下的董事会是什么样？

董事会的治理结构最终做到明晰和完善，需要专业化的

技巧，即应该分清董事职责，细化内部分工和权力制衡。治

理结构需求专业化的技巧，这些技巧必须通过董事会层次的

委员会得到最佳执行。因此，在欧美一些国家，董事会中通

常设置一些专业委员会，分别负责协调董事会做好工作。典

型的委员会如：执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提

名委员会等。其中审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是

英、美上市公司所必须具有的。这些委员会成员主要由外部

董事和独立董事组成，对董事会负责，可以独立地开展工作。

(1)执行委员会c通常由CEO及其他执行董事组成(也

可包括非董事的高级管理人员)是公司的最高经营领导核

心，作为董事会的常设机构在董事会闭会期同代行董事会的

职权。

CEO任该委员会主席。执行委员会可以每周开一次会议,

主要任务是决定和审查公司政策，并对大量日常工作和活动

作出协调性规定。

(2)审计委员会。其主要职责由公司章程规定，比如

推荐公司的外部审计机构；检查外部审计的费用、工作期限

及其独立性；检查公司内部资深审计官员的任命和替换；审

视公司年度财务报表乂及管理层和外部审计在准备这些财

务报表时有关的意见分岐；征求外审及内部资深审计官员的

意见，注意公司财务控制是否适当等。

（3）薪酬委员会。负责研究公司董事和高级管理人员

的报酬事项（固定薪金和持股方案等），向董事会提交薪酬

方案。薪酬委员会基本上由外部董事组成。

（4）提名委员会。负责向股东大会提交每年改选的董

事名单和候选人名单。并负责寻找和提出CEO的继任人选，

报请董事会考虑。提名委员会通常由外部董事组成。

CEO体制下的董事会都干什么？在CEO管理体制下，

董事会已经成为小董事会。董事会不再对重大的经营决策拍

板，董事会的主要功能是选择、考评管理人员和制定以CEO

为中心的管理层的激励制度。另一方面，CEO虽然对其他主

管拥有绝对的权力，但这个权力也受到很大限制。CEO要受

代表投资人利益的公司董事会的监督和制约，CEO与董事会

之间的关系类似西方国家的总统和议会。

人力资源职业规划篇3

一般来说，相比销售经理、市场经理，HR经理们有更多

的机会接触到最新的管理理念和管理知识，同时也是职业规

划理念的第一受益人。HR们希望帮助员工做好职业规划，为

企业更好地保留人才。然而，近年来，HR从业人员越来越多，

但做好自身职业规划的人却不多。很多人只是看到了这一职

业光鲜亮丽的表面，工作了3、5年后却发现理想与现实差

距很大。很多人十分迷茫，对于自己的职业生涯发展通道并

无清晰的规划，对自己的发展缺乏信心J

事实上，HR职业的发展前景虽好，但发展如何却是因人

而异。并不是所有的HR都能成为招聘经理、培训经理、人

力资源总监，大多数人都只是普通的专员，每天应付大量简

单乏味的行政事务性工作。他们中有相当一部分人是抱着去

帮助他人更好地发展而投奔了HR领域，但现实却要HR们站

在资方角度去处理问题。现实与预期落差巨大，企业员工的

职业规划到底该怎么做，仅仅是停留在基本概念上。与此同

时，因为缺乏必要的专业培训，很多HR虽然希望为员工制

定良好的职业规划，但却往往是经验主义，缺乏科学的专业

知识和经验。

最终，每天为他人做职业规划的HR,自己的职业发展却

出现了问题。那么，人力资源HR从业者到底该如何做自身

职业规划呢？：

1、人力资源总监CHO

人往高处走，水往低处流。良好的工作平台和丰富的工

作经验，加之HR从业者本身出众的个人素质，使他们的眼

界更开阔，思维更具有全局性、前瞻性，也理所当然成为企

业高层的候选对象。许多企业HR员认为，“成为企业决策层

或者职业经理人”是他们努力工作的动力源泉。而在其他人

眼里，HR丰富的与人打交道的经验和阅历，在有了机遇之后

更容易把握和适应，所以HR管理者可以做职业经理人，朝

着人力资源总监的职业目标发展，而且更有实践经验和阅

历。事实上，许多企业的行政副总、董事长秘书等副总级高

层人物都出身于HR。

2、企业培训师

在企业日益注重培训的今天，随着企业培训市场的升温

和火爆，培训师已经被视为“金领”般的职业。但要成为培

训师，进入门槛还是比较高的。首先，最好具有国外留学经

历或国内名牌大学硕士以上的学历；其次，最好有著名外企

或大型企业的工作经历，如做过中高层管理人员更佳；三是,

要有丰富的培训经历和相关工作业绩（比如为X企业做过培

训）；第四，具有良好的沟通能力和口才；第五，在某一领

域具有自己独特的见解或行之有效的解决方案（这往往是成

为高级培训师最重要的一点）。作为企业内的HR,如果你的

公众表达能力较强，个性与培训师的职业性格相匹配，那么

不妨有意识地加强该方面能力的培养。

3、人力资源专家

人力资源内部管理专家包含了诸多领域，如：员工招聘、

绩效考核、薪资管理、企业培训、人力资源规划、企业文化

建设、高绩效团队管理、沟通管理、时间管理等等，这些都

可以结合自己的特长、兴趣发展成为自己的专长。不过，要

成为某一行的专家就必须要做得足够专业。比如，成为以下

方面的专业人士：

薪酬福利专家。薪酬在企业的作用不可忽视，人力资源

管理者的丰富薪酬管理经验和知识，作为薪酬专家一定能有

所发展。绩效经理。绩效管理的核心作用使得它可以独成一

家，拥有丰富绩效管理经验的HR管理者做绩效管理会更有

发挥的精力和时间，更能提供独特的管理工具和管理经验。

劳动争议处理专家和法规咨询。丰富的法律法规知识使他们

完全有理由成为这方面的专家。HR从业者完全可以依据自己

所处层次和所擅长的寻找最佳位置。

4、人力资源顾问

随着国内管理咨询行业的迅速发展，HR人员发展也出现

了另外一条路子，就是当HR管理者在积累了一定的经验之

后，凭借自己的丰富阅历和实践经验，为企业提供管理诊断

咨询，转向从事专业咨询工作，成为外部的人力资源顾问。

以企业工作经验为依托，咨询会更有底气，并且有实战性，

也容易得到企业的认可。当然，要从事咨询工作，对各种管

理案例必须很熟悉，特别是要有自己的一套良好的可操作的

解决办法。同时，最好有著名公司的工作背景和较高的学历。

5、职业规划师

当我们求职就业不如意、职业发展不满意时、遭遇各类

职业困惑时，就需要到专业机构寻求职业规划师的帮助，扫

清职业生涯发展中的各种障碍，走出困局，使职业生涯发展

越来越好。近年来人们对职业规划、生涯管理的意识变得越

来越强，期望得到职业规划咨询与辅导的需求也表现得愈发

急迫。HR管理者在企业的人事管理中积累了丰富的招聘经验

和用人知识，培养自己的独特用人理念和招聘眼光，走出去

的一个出路就是立足于当前的企业，在专业职业规划咨询机

构兼任职业规划专家。

人力资源职业规划篇4

如果你即将从一所优秀的商学院毕业，并且所学专业是

HR管理，那么你可能会考虑这样一个问题，“从这里出来后

我将去向哪里？”既然商业敏锐感是一项十分重要的HR管

理技巧，那么我是否应该进入MBA继续学习呢，或者是应该

踏踏实实地找一份工作，在工作中不断提高对业务的理解力

呢？

也许你希望进入一个大公司，因为大公司能为你提供高

质量的专业实践经验，这样的经验对于发展HR管理的两项

关键能力一一功能技术和才能管理一一是至关重要的。或

者，你希望进入一个小一些的公司，这样你就能在自己职业

生涯的早期获得领导力和解决员工问题的宝贵经验。那么，

你究竟在哪里才能获得那些正在改变HR服务方向的最佳实

践经验呢？

一旦当你认为自己对于这个重要问题已经有了比较明

确的答案时，可能就会对HR管理的未来发展充满彷徨。虽

然基础HR管理职能的外包程度日益提高，你是否能够跳过

这些最基础的HR管理职位而直接成为一名战略性HR合伙人

呢？或许你只需要在获得MBA学位后静待未来发展，等其更

明确后再行动。以上这些都是对于HR管理角色的剧烈变化

的最自然反应。而对于一位有抱负的HR从业者来说，应付

不确定因素和持续变化的环境将成为未来生活的一部分。

过去的几年中，不管是在大学课堂上遇到的学生，还是

被邀请到底特律来做客的学生，经常会问我这些问题。我的

很多从事HR管理工作的同事以及其它在大公司工作的同行

们和我一起体验了当HR行业的发展期望发生变化时会出现

的迫切需要，并提供了一些职业发展建议以激励HR从业者。

我们的业务领导与定点招聘的学校有着一定的关系，当

他们与学生们在一起的时候，总是会向他们传达自己对于HR

管理在业务发展中扮演着战略角色的观点。业务领导们往往

是HR从业者们希望展现技巧的最佳传递者。因此，这些HR

改革的信息也就这样传递给下一代业务领导，而他们正是未

来HR服务的客户。

对于我们在通用汽车(GM)公司的工作团队而言，目前

正在重新定义基于HR管理新趋势的职业发展道路模型，并

期望通过此项工作来努力降低未来预期的不确定性。下面将

要介绍的成功经验不仅仅来自于具有学院派思想的领导者

的研究成果，同时也来源于具有丰富实践经验的，几乎每天

都要应对变化环境的高级HR从业者。此外我们还与公司的

高级领导者进行了访谈，并且问了他们这样一个问题：为了

实现您的业务目标，HR从业者应该具备什么样的能力？

对这段探索过程进行一个总结：我们认%不管是未来的

HR从业者，还是现在的HR从业者，都应重点开发其商业敏

锐感、业务知识、才能管理、领导力改造以及合伙/沟通等

技巧，同时还要学习如何运用这些技巧。我们的客户希望能

够在进行员工激励以及扮演战略性HR合伙人角色的时候运

用这些能力。

对以上能力进行改造并非易事，而且事实上并未开始对

其进行改造。在通用汽车，我们拥有超过2500名的HR从业

者，他们负责通用汽车分布在全世界58个国家的341,000

多名员工的HR管理工作。我们的年度HR预算为9亿元美金,

支持公司获得1800亿的年度收入。HR开支占公司年度收入

的比重基本保持不变，但是我们目前2500人的HR管理架构

却比4年前缩小了30%o越来越多的HR工作由我们遍布全

球的外包商承担。

另一个能力改造的挑战在于我们必须提高自己的商业

敏锐度，了解我们公司所涉及的各行各业的通用程序，包括

汽车、金融保险、市场营销和广告、卫星通讯、法律、政府

关系、房地产以及电子商务等。这些程序相当复杂，而且其

中的技巧也变化多端。那么，通用汽车是如何在这样复杂且

充满挑战的环境中进行HR管理者的开发呢？

HR的开发主要来源于实践，并由培训来支撑，那么，究

竟什么样的实践和培训对未来HR管理者的开发有效？我们

将HR管理划分为三类不同的实践：才能管理、劳工关系以

及日常事务。我们也相应地为所有的HR管理人员设计了三

级培训程序。表1和表2列示了HR管理者应使用的主要的

实践和培训方法。该方法意在帮助我们现有的HR管理者顺

利地完成转型。大部分人都会热情地面对挑战，并把世界级

的HR流程和服务贡献给客户。不是每一个HR管理者都能顺

利跨越过树立在自己面前的更高的门槛。许多人仅仅因为缺

乏能帮助他们应对新角色的实践经验而无法顺利完成转型。

因此，一旦有人错过了培训或课程，那么他唯一的选择就是

换一个公司或者是干脆改行。

在通用汽车公司，我们相