全球聚乳酸公司绩效管理手册

全球聚乳酸公司

绩效管理手册

目录

一、项目简介......................................................2

二、产业环境分析..................................................6

三、必要性分析...................................................10

四、绩效评价周期的划分依据......................................11

五、影响绩效评价周期的因素......................................13

六、确定绩效目标的方法...........................................15

七、确定绩效目标的原则...........................................18

八、标杆管理的缺陷...............................................20

九、标杆管理的含义...............................................22

十、目标管理的过程...............................................23

十一、目标管理的特征............................................25

十二、薪酬结构设计的目标........................................27

十三、薪酬结构设计的步骤........................................28

十四、薪酬结构策略...............................................30

十五、薪酬结构的概念及其构成....................................32

十六、宽带薪酬的内涵............................................34

十七、宽带薪酬的特点和作用......................................37

十八、法人治理...................................................40

十九、项目风险分析...............................................52

二十、项目风险对策...............................................55

二十一、组织机构、人力资源分析...................................56

劳动定员一览表...................................................57

二十二、发展规划.................................................58

一、项目简介

（一）项目单位

项目单位：XXX集团有限公司

（二）项目建设地点

本期项目选址位于XXX（以最终选址方案为准），占地面积约

94.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给

排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。

（三）建设规模

该项目总占地面积62667.00nf（折合约94.00亩），预计场区规

划总建筑面积103262.33m2c其中：主体工程69173.77nf,仓储工程

9583.54m2,行政办公及生活服务设施11934.02nf,公共工程

2

12571.00m0

（四）项目建设进度

结合该项目建设的实际工作情况，XXX集团有限公司将项目工程的

建设周期确定为24个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察

与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。

（五）项目提出的理由

1、不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施

公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断

扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，

将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公

司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展

和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建

设国际一流的研发平台提供充实保障。

2、公司行业地位突出，项目具备实施基础

公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、

品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为

项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理

基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司

系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校

保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备

进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已

建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。

目前，全球聚乳酸(PLA)第一大技术来源国为美国，美国聚乳酸

(PLA)专利申请量占全球聚乳酸(PLA)专利总申请量的31.91%；其次是中

国，中国聚乳酸(PLA)专利申请量占全球聚乳酸(PLA)专利总申请量的

28.67%O日本和韩国虽然排名第三和第四，但是与排名第一的中国专

利申请量差距较大。

(六)建设投资估算

1、项目总投资构成分析

本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨

慎财务估算，项目总投资43240.28万元，其中：建设投资33593.11

万元，占项目总投资的77.69%；建设期利息712.55万元，占项目总投

资的1.65%；流动资金8934.62万元，占项目总投资的20.66沆

2、建设投资构成

本期项目建设投资33593.11万元，包括工程费用、工程建设其他

费用和预备费，其中：工程费用28809.15万元，工程建设其他费用

4103.88万元，预备费680.08万元。

(七)项目主要技术经济指标

1、财务效益分析

根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入90400.00万元，综

合总成本费用72802.97万元,纳税总额8557.14万元，净利润

12854.46万元，财务内部收益率22.08%,财务净现值15269.98万元,

全部投资回收期5.86年。

2、主要数据及技术指标表

主要经济指标一览表

序号项目单位指标备注

1占地面积ml62667.00约94.00亩

1.1总建筑面积m4103262.33容积率1.65

1.2基底面积nf36973.53建筑系数59.00%

1.3投资强度万元/亩343.20

2总投资万元43240.28

2.1建设投资万元33593.11

2.1.1工程费用万元28809.15

2.1.2工程建设其他费用万元4103.88

2.1.3预备费万元680.08

2.2经设期利息万元712.bb

2.3流动资金万元8934.62

3资金筹措万元43240.28

3.1自筹资金万元28698.60

3.2银行贷款万元14541.68

4营业收入万元90400.00正常运营年份

•»II

5总成本费用万元72802.97

11IV

6利润总额万元17139.28

7净利润万元12854.46WN

8所得税万元4284.82ItW

9增值税万元3814.57IIM

10税金及附加万元457.75IIIf

11纳税总额万元8557.14IIIV

12工业增加值万元28954.12Iln

13盈亏平衡点万元37815.17产值

14回收期年5.86含建设期24个月

15财务内部收益率22.08%所得税后

16财务净现值万元15269.98所得税后

二、产业环境分析

立足京津冀三地创新功能定位，以推动科技创新为核心，强化协

同创新支撑，完善区域创新体系，吸引京津创新资源，积极推动科技

园区、创新基地、技术市场、转化基金、创新联盟共建共享，为建设

创新型河北提供有力支撑。

（一）强化协同创新支撑

协作共建科技创新园区，吸引和利用京津高端创新资源，鼓励各

地加强与京津知名产业园区、企业总部、科研院所校的合作，采取一

区多园、总部一孵化基地、整体托管、创新链合作等模式，合作共建

产业园区和科技成果孵化基地。

联合打造区域创新联盟，围绕全省产业发展需求，鼓励我省优势

企业联合京津企业、行业协会、高等院校、科研院所等，共同组建若

干产业技术创新战略联盟。推动建立京津冀知识产权保护合作联盟，

共建区域知识产权保护协作网、专利信息平台和知识产权专家库，交

叉许可和共享知识产权。

协同突破关键共性技术，围绕产业升级、污染防治、节能减排、

水资源等领域，与京津开展关键共性技术协同攻关和应用研究，共同

承担国家重大科研项目，共建科技研发中心，形成一批具有国际国内

领先水平的标志性成果。

（二）完善区域创新体系

培育技术创新主体，依托我省高新技术产业开发区，积极引进京

津科技企业和研发机构，设立成果转化企业和分支机构；加强与京津

企业总部和研发机构合作，组建集研发与产业化为一体、企业化运作

的科技创新平台。

完善科技成果转化服务体系，按照“共建共享、互联互通”的原

则，推进京津冀技术市场一体化建设，加快构建“线上线下结合、标

准统一、服务规范”的技术交易市场网络，加快京津冀技术转移协同

创新联盟、京津冀技术交易河北中心、石家庄科技大市场、承德河北

大数据交易中心和唐山科技中心等建设，做强一批专业化、社会化、

市场化的技术转移机构，培育壮大技术经纪人队伍，为科技成果转化

提供集成服务。

(三)用足用好京津创新资源

推进创新平台合作，围绕我省科技创新与产业发展需求，采取企

业主导、院校协作、多元投资等模式，与京津联合建立一批高水平重

点实验室、工程技术研究中心、企业技术中心、科技企业孵化器和检

验检测机构。加强与北京交通大学合作，打造“轨道交通综合试验基

地”和“北京交通大学轨道交通海滨综合研发实验基地”。

引进用好京津人才智力，加强区域专业技术人才制度衔接，搭建

专业技术人才信息共享平台，健全跨区域人才流动机制，实施科技英

才“双百双千”推进工程，开展京津冀创业导师河北行行动计划，支

持京津高校在我省建立高技能人才实训基地，吸引京津高端人才和团

队到河北创新创业。

促进科技资源共享，建立京津冀科技创新资源共享网络，推动京

津重点实验室、大型科研仪器设备、重大科技基础设施、重大科学工

程等向我省开放，推动三地科技文献、科技成果和专利信息、科技专

家等基础性信息资源联网共享。

目前，全球聚乳酸(PLA)第一大技术来源国为美国，美国聚乳酸

(PLA)专利申请量占全球聚乳酸(PLA)专利总申请量的31.91%；其次是中

国，中国聚乳酸(PLA)专利申请量占全球聚乳酸(PLA)专利总申请量的

28.67%。日本和韩国虽然排名第三和第四，但是与排名第一的中国专

利申请量差距较大。

从趋势上看，2010-2016年，美国聚乳酸(PLA)专利申请数量领先,

但是在2017年被中国反超。2021年，中国聚乳酸(PLA)专利申请量为

2994项，美国聚乳酸(PLA)专利申请量仅为719项。

韩国和欧洲聚乳酸(PLA)专利申请量呈现“你追我赶”的态势，两

国每年度专利申请量差距不大。2021年，韩国和欧洲聚乳酸(PLA)专利

申请量分别为161项和147项。

中国方面，江苏为中国当前申请聚乳酸(PLA)专利数量最多的省份,

累计当前聚乳酸(PLA)专利申请数量高达4027项。广东累计当前聚乳

酸(PLA)专利申请数量为3911项，排名第二。浙江当前申请聚乳酸

(PLA)专利数量为2739项，排名第三。中国当前申请省(市、自治区)

聚乳酸(PLA)专利数量排名前十的省份还有北京、上海、山东、安徽、

四川、湖北、福建。

2010-2021年9月，全球聚乳酸(PLA)专利申请人CR10呈现波动下

降趋势，由2010年的10.59%波动下降至2021年9月的6.31%。整体

来看，全球聚乳酸(PLA)专利申请人集中度不高，且集中度呈现下降趋

势。

全球聚乳酸(PLA)行业专利申请数量T0P10申请人分别是东丽株式

会社、阿勒根公司、金伯利-克拉克环球有限公司、哈利伯顿能源服务

公司、株式会社村田制作所、株式会社LG化学、艾司康公司、伊玛提

克斯生物技术有限公司、普拉克生化公司、艾博特心血管系统公司。

趋势方面，2010-2012年，全球前十大聚乳酸(PLA)专利申请人申

请的聚乳酸(PLA)专利数差距不大，2014年，金伯利-克拉克环球有限

公司申请量迅猛增加到225个，株式会社LG化学申请量也增加到173

个;2017-2020年伊玛提克斯生物技术有限公司聚乳酸(PLA)专利申请量

急速上升，从最2017年的9个增加到2020年的224个。

三、必要性分析

1、现有产能已无法满足公司业务发展需求

作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场

知名度，产品销售形势良好，产销率超过100%o预计未来几年公司的

销售规模仍将保持快速增长。

随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的

市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能

潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，

公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠

定基础。

2、公司产品结构升级的需要

随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不

断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产

品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水

准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才

能在与国外企业的竞争口获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。

四、绩效评价周期的划分依据

对于绩效评价周期的划分有多种依据，常用的划分依据主要有以

下儿种：

(1)按照评价对象的层级来确定。评价对象职位层次高，工作复

杂程度高，对能力、智力和素质的要求也高，其相应的绩效反应周期

就越长；反之，职务层次低，工作要求相对简单，其绩效反应周期就

短。因此，高层领导的绩效评价往往以半年或1年为周期，中层管理

人员的绩效评价周期为半年或季度，专业人员的绩效评价周期为季度

或月度，操作类人员的一般为月度评价。这种按照评价对象的层次确

定评价周期的办法，其优点在于层次分明，针对性强。局限性在于未

能顾及组织情境和管理方式，划分太细，不利于评价的统一组织。同

时，由于上下级采用不同评价周期，如果操作不当，很可能导致绩效

目标难以落实。

(2)按照绩效评价目的和用途确定。绩效管理的核心日的主要出

于战略、管理和开发1041目的，其用途

一是考核评价，即通过评价，客观反映组织、部门和员工的真实

绩效状况；

二是检查反馈，即通过检查和反馈挖掘组织和员工的潜力，解决

绩效管理过程中出现的问题。评价强调的是准确，往往要求对员工在

评价期间的表现进行分析，且对照事先确定的标准或要求进行比较，

这种评价结果往往是为了薪酬分配的需要。因此，评价周期可能会相

对较长一些。而检查则从挖掘员工的潜力入手，着眼在过程管理和问

题解决。因此，评价周期相对较短，甚至可能放在每天。一般情况下,

高层领导的评价周期一年一次，半年进行回顾；中层基层员工的评价

周期按季度或月度进行检查，年终进行总评。而操作类员工则每月评

价,次，年底综合评价。除了绩效管理的周期外，很多组织还有单独的

任职能力评价、潜力评价等，这些评价也需要根据不同的评价目的确

定不同的评价周期。

(3)按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况，也可以

设定以业绩评价为主的评价周期。比如，在实行目标管理的组织中,

以实现组织阶段性目标的周期作为评价周期，根据实际情况，可以是

一年或更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；对于实行合同

制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划分

为若干阶段作为评价区间；对于实行承包制或项目制的组织，则可以

将整个承包期或项目周期作为评价的周期也可将承包期或项目期划分

为若干阶段作为评价区间。另外，在设定评价周期时，还需要考虑到

组织自身一直沿用的评价周期，如果组织过去一直沿用的是某一种评

价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和

效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整，这也是考虑到实际操

作和成本问题。

五、影响绩效评价周期的因素

绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素

1、组织的业务特点

组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应

考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的

行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的

绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结

合组织行业特征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业

务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更

短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在

一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业，绩效改进很难在短

期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或一年

作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。

2、职位类型

不同的职位，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所

不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相

对可以短一些，比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效

周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时,

其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进,

以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当

比后勤岗位的周期要短一些。

3、评价指标

本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也

应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长

一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作

态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要

长一些。

4、评价标准

在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说,

评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。

一般情况下，绩效评价标准定得比较高或比较苛刻，评价周期就应适

当放宽，以便员工有足够的时间来达到标准，完成任务，实现目标。

比如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才

能完成，而组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定

为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行

评价事实上是没有意义的。

5、绩效管理实施的时间

绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来

的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要经过几个

绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结

经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实

施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效

管理成本高，这种情况下，考虑到成本问题，在绩效管理系统成熟后

可以逐渐延长绩效评价周期。

六、确定绩效目标的方法

在确定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况：

一种情况是组织的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和

可实行。这种情况下，在建立绩效目标时，需要以组织各部门职责和

职能战略为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态

度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计绩效指标体系。但指

标体系设计必须从整体上满足组织管理和发展需要，要做到上下一贯

性。就是说指标和目标值的设定仍然需要以组织发展需要为基础进行,

而不能出现个人业绩完成得很好而部门或组织业绩很差的现象。

另一种情况是组织的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。

这种情况比较容易建立相关绩效目标及指标体系。但需要注意目标设

置和指标提炼的全面性和可操作性，也就是在设计绩效管理体系时，

要注意将组织的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标

得以顺利落地。这种情况下比较常用的工具方法就是平衡计分卡。

选择什么样的方法和思路来确定绩效目标，一方面与组织的战略

目标、部门目标是否明确、具体、可行有关，另一方面还与这种方法

是否能抓住绩效目标制定过程中的关键点有关在确定绩效目标过程中,

应抓住的关键点主要有以下几点：

(1)不同层级人员绩效目标制定的原则不同。对高层人员可类似

于组织战略指标的制定，使用平衡计分卡从四个维度进行个人绩效目

标的制定。而对于一般的基层人员，更多地从具体的岗位职能职责进

行指标的提炼。

（2）绩效目标不同于工作计划，需要严格遵循SMART原则。不论

是组织、部门还是个人的绩效目标，目标的个数在项最为适宜，太多

就会成为具体的工作计划，也会冲淡绩效目标的导向作用。

（3）绩效目标背后的支撑是组织的相关制度、规范，是制度规范

的综合体现。许多管理者在制定绩效目标时试图把所有的工作要求、

规范都逐项体现在绩效目标中，这是一种认证的误区。应当记住：绩

效管理不是唯一的，不是万能的，不能代替一切，必须与制度管理、

团队管理、计划管理等结合起来。

（4）绩效目标的建立是一个“先建立后完善”的过程。组织在建

立各级部门及个人绩效目标时，应先要求各级主管人员熟悉或掌握组

织、部门及其岗位的工作流程、工作技巧，然后以此为基础逐步优化

绩效目标，尽量做到简洁、有效，但不一定要非常完美。

（5）绩效目标一定是管理者与员工双方沟通后确认的指标。在分

解与建立绩效目标过程中，上级主管一定要与下属进行充分的沟通，

使下属认同个人绩效目标，这一点最为重要。如果缺少双方沟通交流

以确认绩效目标的环节，就无法确认双方是否达成一致意见，那么绩

效管理也就失去了最初推行的意义。对于业绩类指标有一定特殊性，

指标下达时也需要双方相互沟通，但是沟通的内容不应当再是指标值

的大小，而是达成指标的方式方法。比如企业中的多数销售类指标都

是硬性下达的指标，这种情况下，双方的沟通重点是如何完成和实现

这些指标。总之，在绩效管理的过程中，要注意绩效目标是否按照规

定流程进行制定，方式选择是否合理，是否能够将组织的战略指标顺

利落地到部门、个人，还要注意在绩效目标设置过程中是否注意到了

一些关键控制点。通过这种方式建立起来的绩效目标和评价指标体系,

才能真正使绩效管理具有导向性和可操作性，才能保证最终绩效评价

结果的有效性。

七、确定绩效目标的原则

1、SMART原则

SMART原则主要包括：

明确的(specific),即绩效目标的描述要具体明确，切忌笼统

含混：

可衡量的(measurable),即设定的绩效目标应该是可以衡量和

评估的，评价的数据或者信息是可以获得的；

可实现的(attainable),即所制定的绩效目标在付出适当的努

力后是可以实现的，而不是遥不可及的;

相关的(relative),即绩效目标必须是与具体工作密切相关的;

限时的(time-bound),即绩效目标应当有明确的时间限制。

2、FEW原则

绩效目标的制定除了满足SMART原则要求以外，还必须遵守FEW

原则.F代表的是FocusonMainArea,是指员工的目标应该集中在主要

方面，而不必面面俱到，尤其是例行工作应该排除在目标之外。一般

来讲，员工的绩效目标不应超过6条。E代表的是Em-ployeeJoinin,

是指在制定目标时，必须有员工的参与，这样的目标才有实现的可能。

w代表的是WeightGrade,是指在员工不同的目标之间应该有不同的权

重，应该突出重点目标。

3、责权一致原则

设置的绩效目标应当是在本人职责范围内可以控制的事项，如果

不是本人职责范围内可以控制的事项，则要征得主管的同意和支持，

否则会导致绩效目标无法完成和实现。比如，许多组织成本中心的成

本控制往往都是由预算严格控制的，不在员工本人控制的范围，因此,

成本控制就不宜作为这类员工的绩效目标。又比如有些企业的定价权

由市场部门统控制，销售人员只能对销售量负责，销售收入就不能作

为销售人员的绩效目标。

4、客户导向原则

客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心，把满足客户需

求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下

组织赖以生存的基础，如何为客户创造价值是组织的首要任务。如果

设定的绩效目标不是直接或者间接地为客户提供更多有价值的产出，

就是没有意义的工作产出。

八、标杆管理的缺陷

如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处，

而不会出现任何问题，这显然是自欺欺人。事实上，任何组织在推行

标杆管理活动时都应清醒地知道，在实际实施过程中可能存在许多

“陷阱”，这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。

这些陷阱主要有以下五类

(1)标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为

出色，并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本

产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效，但在多数情

况下，理想的比较目标应是完全不同产业的组织，因为同一产业的组

织除了信息难以获取外，也倾向于以同样的方式来做同样的工作，这

样，产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此，应当寻找产业外的

组织作为比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。

(2)标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制

和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在

锁定标杆时，一个不可忽视的问题是，最佳实践往往隐藏在员工头脑、

组织制度、组织机构甚至组织文化中，组织应重视这些因素的作用和

影响，采取相应的措施挖掘隐性知识，并与自身的实际相结合。只有

这样，实施标杆管理才可能取得成功。

(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应

包括实际操作的人员，即业务流程的最直接参与者，因为他们最清楚

组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地

方。没有这些人的参与，以改进流程为目的的任何措施都不会成功。

(4)过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程，并

不是一蹴而就的，需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持，要向

员工说明“怎样”和“为什么这样”工作，而且需要花费几个月的时

间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。

(5)忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势

的关键性工具，因为当前组织竞争的主题是创新速度，是如何确保自

身的创新速度超过竞争对手，而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国,

有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不

顾实际，盲目攀高，只求形式，不求本质，把标杆管理简单地当成一

种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模

式，忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主

义”，组织实施标杆管理，必须抓住学习创新的关键环节，以适应组

织自身特点并促进组织战略目标实现为原则，既有组织，又有创新，

才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质，只模仿

不创新的错误做法，不仅与标杆管理的初衷背道而驰，而且不能从根

本上提升组织的核心竞争力，只会使组织不可避免地陷入经营战略日

益趋同的误区。

九、标杆管理的含义

标杆管理(benchmarking),又叫基准管理，起源于20世纪70

年代末80年代初。首先开辟标杆管理先河的是施乐(Xerox)公司，

后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。1976年以后，一直保持

着世界复印机市场实际垄断地位的施乐公司遇到了来自国内外，特别

是日本竞争者的全方位挑战：佳能、NEC等公司以施乐的成本价出售产

品且能够获利，并且产品开发周期比施乐短50%,一时间施乐公司的市

场份额从82%下降至35机施乐公司面对竞争者的威胁，开始向日本企

业学习，开展了广泛而深入的标杆管理。施乐公司通过对比分析、寻

找差距、调整战略、改变策略、重组流程，取得了非常好的成效，把

失去的市场份额重新夺了回来。成功之后，施乐公司开始大规模地推

广标杆管理，并选择了14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问

题的症结并采取措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷

效仿，实施标杆管理，在全球范围内寻找业内经营实践最好的公司进

行标杆比较和超越，成功地获取了竞争优势。施乐公司曾把标杆管理

定义为一个将产品、服务与实践与最强大的竞争对手或者行业领导者

相比较的持续流程。而美国生产力与质量中心则把标杆管理定义为一

个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领

先地位的企业相比较，获得帮助企业改善经营绩效的信息。事实上，

标杆管理不仅是一个获取信息和评估的过程，而且涉及规划和组织实

施过程。综合上述观点，我们可以将标杆管理概括为不断寻找和研究

同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与本企业进行比较、分析、

判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优

秀业绩的良性循环过程。标杆管理实际上是一个模仿创新的过程，其

核心是向业内或业外最优秀的企业学习。古人云：以铜为镜，可正衣

冠；以史为镜，可知兴替；以人为镜，可明得失。对于一个组织而言,

以同行业的领先组织为“镜”，则可以发现自己的不足，找到改进的

方向和明确的追赶目标，进而改善自己的实践。

十、目标管理的过程

从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为

目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。

（一）目标设置阶段

目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系

和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有

总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协

商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，

将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工

作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目

标体系。在此过程中，入管是采取自上而下还是自下而上的分解方法,

目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。

目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标

执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行

者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过

程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。

目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接

主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价

仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直

接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我

管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别对自己

在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进

计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管

理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达戌一致。这样做一方面

可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础;

另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主

要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，

满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员

工岗位绩效考核样表。

十一、目标管理的特征

目标管理作为实现组织目标的有效措施，与其他传统管理方法相

比具有许多鲜明的特征，概括起来主要有以下几点，强调目标及目标

体系。目标管理重视“目标”在管理中的作用，整个管理过程中的所

有活动都是围绕“目标”展开的。同时，重视目标体系的构建。目标

管理将组织的整体目标逐级分解，转化为各个部门、每个员工的分目

标。这些分目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目

标体系。这样，每个人尽自己所能完成自己的分目标，组织的总目标

也就得以实现。强调权、责、利得明确。目标管理通过对总目标的逐

级分解，将总目标分解转换至部门和员工，与此同时对目标责任人赋

予相应的权限、责任，并对其工作成果制定有针对性的奖惩办法，使

权、责、利比以往更加明确，避免了企业传统组织结构带来的信息传

递的漏洞，有助于在保持有效控制的前提下，使组织内部更加具有活

力。

(1)重视工作成果。目标管理所奉行的是以成果导向为基础的管

理思想，它对于人们工作提出的要求不在于工作本身，而在于工作成

果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工

作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据成为

评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方

法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少,

而控制目标实现的能力却很强。

(2)强调“自我控制”。目标管理不是用目标来控制，而是用它

们来激励下级，德鲁克认为，员工是愿意负责的，是愿意在工作中发

挥自己的聪明才智和创造性。目标管理作为一种强调民主的管理方法,

它把个人的需求和组织目标结合起来，强调自我控制，用自我控制管

理代替压制性的管理。

(3)强调参与管理。参与管理意味着目标的实现者同时也是目标

的制定者，即由上级和下级一起共同确定目标。首先确定总目标，然

后对目标进行分解和逐级展开，通过上下协商，制定出各部门直至每

个员工的目标。这种做法打破了传统的金字塔式的组织结构和部门壁

垒，使员工感到上级对自己的信任和重视，从而体验出自己的利益与

组织发展密切相关而产生强烈的责任感和成就感。

十二、薪酬结构设计的目标

1、提高薪酬对员工的激励效果

科学合理的薪酬结构设计能够对管理者和员工产生非常好的激励

效果，从而提高他们的工作绩效，为企业带来收益。研究显示，薪酬

结构比薪酬水平更具有显著的激励效果，艺术性也更强。因为同行业

的精英或管理者不可能同时去某一企业工作，只能分散到各个企业中

去。他们在各自所在企业中能否很好地把工作绩效释放出来，在很大

程度上取决于薪酬获取的心理平衡点。在薪酬水平相当的情况下，薪

酬获取的心理平衡点就取决于薪酬结构的设计。因此，有效的薪酬结

构设计能够最大限度地提高员工的激励效果。

2、体现出薪酬支付的客观标准

企业无论是以工作为基础确定的薪酬结构，还是以技能为基础确

定的薪酬结构，都体现了价值差异和薪酬差异的对等关系，即薪酬结

构最终反映的是职位与员工的价值大小。这也体现了企业是按照一定

的标准，而不是根据企业管理者的主观喜好来支付员工薪酬的

3、展现企业结构与具体管理模式

一个企业的薪酬结构类型在某种程度上反映了这个企业特定的结

构形式、企业文化和经营管理模式。比如，劳动密集型的企业比较适

合采用严格的等级薪酬结构，而知识密集型的企业则更适合采用等级

少、薪酬幅度较大的宽带薪酬结构。强调行政级别文化的企业更适合

采用职位薪酬体系，而强调学习文化、团队文化的企业则更适合采用

知识或技能薪酬体系。

4、促进企业的变革与发展

科学合理的薪酬结构设计可以通过作用于员工个人和工作团队而

创造出与企业变革相适应组织氛围，从而有效地推动企业的变革与发

展，使企业变得更具适应性和灵活性，对市场和客户的反应更为迅速

有效。

5、提升企业整体绩效

薪酬是企业购买劳动力的成本，它能够给企业带来大于成本的预

期收益。尤其是合理的薪酬结构具有很强的激励功能，能激发员工的

积极性、主动性和创造性。使员工主动自觉地参加培训和学习，增强

其自身的素质和能力，从而提升企业的整体绩效和产出。

十三、薪酬结构设计的步骤

科学合理的薪酬结构设计，实际上就是在战略导向的前提下，确

保薪酬的内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡。

然而，即使在同一个企业内部，职位等级不同，对该职位所得薪酬的

内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下,

职位等级越高，对外部竞争性的强调就会越多；职位等级越低，则对

内部一致性的强调会更多。

(1)观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行

排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价

职位的点值情况，排除不合理的点值。比如对处于同一职位族或属于

其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比较和分析，对于那些

明显不合理的点数应予以调整，以准确反映该职位在内部一致性价值

评价中应当得到的点数。在这一步骤上需要注意的问题是：职位评价

是否建立在对职位充分理解的基础之上？职位描述是否完备？在对职

位进行比较时，所选择的参照对象是否合适？在对评价点数做好初步

审核后，需要以升嘉或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。

(2)按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进

行观察之后，我们可以发现，尽管不同的职位所得到的评价点数是不

同的，但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的，因此,

我们可以初步判断，点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们

可以利用自然断点来划定职位的等级。

（3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。

在实际操作中，由于不可能对企业所有职位进行职位评价，因此，在

划分职位等级的过程中，需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情

况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比较合适，并且要确

定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有

赖于企业中的职位数量，以及职位之间的差异大小，同时，企业所坚

持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。

十四、薪酬结构策略

所谓薪酬结构策略，是指企业在薪酬应当由哪些部分构成、各占

多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取

的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例，我们通常可以把企业的

薪酬结构策略分为高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调

和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。

1、高弹性薪酬结构策略

高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略，绩效薪

酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所

占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较低，而浮

动部分比例比较高。这种薪酬结构策略意味着，员工能获得薪酬的多

少主要依赖于其工作绩效的高低，对员工的激励性很强，但是员工收

入波动很大，员工缺乏安全感及保障。

2、高稳定性薪酬结构策略

高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略，基本

薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬处于次要地位，所占的比

例非常低（甚至为零），即薪酬中固定部分比例比较高，而浮动部分

比例比较低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定，几

乎与工作产出和绩效关系不大，主要与其岗位、能力、知识等较为稳

定的因素有关。这种策略使得员工收入波动很小，员工安全感比较强,

但缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。

3、调和型薪酬结构策略

调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策

略，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变

化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬策略，也可以

演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理，既能达到较

强的激励效果，又能使员工增加工作安全感。

4、混合型薪酬结构策略

混合型薪酬结构策略的特点是针对不同岗位、不同人员的特点，

选择不同的薪酬结构策略。比如对自律性强、积极上进、喜欢接受挑

战的员工，可以采用高弹性的薪酬结构策略；对于做事踏实、追求工

作和生活稳定的员工，则可以采用高稳定型的薪酬结构策略0这种因

人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工，实现人尽其才。但

是，对于企业规模较大、人员结构复杂的组织，要做到因人而异是比

较困难的，同时，这种薪酬结构策略也不利于比较不同岗位和不同人

员之间的薪酬公平性策略。

十五、薪酬结构的概念及其构成

（一）薪酬结构的概念

薪酬结构（salarystructure）,即薪酬的组成部分，它是对同一

组织内部不同职位或者是技能之间的工资率所做的安排，主要是企业

总体薪酬所包含的固定部分薪酬和浮动部分薪酬所占的比例，它强调

的是不同职位或技能等级的数量、薪酬差距及其标准。薪酬结构反映

了组织中各种不同职位或技能等级之间薪酬水平的比例关系。薪酬结

构决策所强调的是同一组织内部的一致性问题。所谓内部一致性，是

指组织内部不同职位（或技能等级）之间的相对价值比较问题。这种

价值比较可以是横向的，也可以是纵向的；可以是同一职位族内部的

比较，也可以是同一部门内部的比较。以为例，部门甲和部门乙之间

在三个职位上具有内部一致性。确定薪酬结构的流程。职位分析强调

外部竞争性强调内部一致性外部市场薪酬调查职位评价外部市场薪酬

调查薪酬外部竞争性与内部一致性的平衡职位价值体系薪酬结构确定

薪酬结构的流程

（二）薪酬结构的构成

确定企业薪酬结构，就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占

的比例。企业的薪酬构成项目主要包括岗位工资、技能和能力工资、

绩效工资、工龄工资、职务津贴、股票期权等，同一个企业内从事不

同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同，比如对于研发人员可

以实行能力工资制，其薪酬构成项目主要是能力工资：对于销售人员

可以实行绩效工资制，其薪酬构成项目主要是提成工资；生产工人的

薪酬构成项目可能主要是计件工资。同一企业中不同层级的员工薪酬

构成项目也可能不同，比如高级管理人员和企业技术骨干人员的薪酬

构成除了基本工资、岗位工资、奖金等项目外，可能还会有职位津贴、

股票期权等项目，而普通员工则可能没有这些薪酬项目。至于薪酬构

成项目的比例确定，从事不同性质工作的员工比例也有所不同。比如

企业宁管理人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，其薪酬应当

重视保障功能，因此，管理人员的浮动工资（奖金）所占比重应当小

一些；而销售人员的薪酬应当注重激励功能，浮动工资（奖金）应占

较大比重。同一企业中即使从事同类型的工作但处在不同层级的员工,

其薪酬构成项目也可能不同。比如都是管理层，高层管理人员由于其

工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以其

薪酬结构中浮动工资应占较大比重；而位于执行层的管理人员，由于

其工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通

过自己努力就能提高，因此在其薪酬结构中浮动工资应占较小比重。

十六、宽带薪酬的内涵

（一）宽带薪酬的兴起背景

美国著名管理学家劳伦斯彼得在其1969年出版的《彼得原理》一

书中曾经发出这样的警告：在企业和各种其他组织中，都普遍存在一

种将员工晋升到一个他不能胜任的职位上去的总体倾向。即一旦一个

员工在较低一级的职位上干得很好或完全胜任，组织就将其提升到更

高一级职位上，直到员工被提升到一个他不能胜任的职位，组织才会

停止对他的晋升步伐。如果这个员工往下降一个职位等级，他很可能

就是一位非常优秀的员二，但是他现在却待在一个自己所不能胜任的、

级别较高的职位上，并一直耗到退休。这种状况对于员工和组织双方

来说无疑都没有好处。遗憾的是，传统的薪酬制度对于优秀员工进行

奖励的晋升哲学，使得这种状况在实际生活中屡见不鲜。为了克服传

统薪酬制度的缺陷，宽带薪酬作为一种全新的薪酬管理模式应运而生。

宽带薪酬始于20世纪80年代末，当时美国经济和世界经济的衰退已

经十分严重，美国经济从1987年的股市暴跌开始每况愈下，到1990

年正式进入衰退期，企业破产倒闭的数目不断增加，失业率不断上升,

美国传统组织面临着重大转型的压力。在这种背景下，宽带薪酬结构

作为一种与组织结构扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的

管理战略相配合的新型薪酬结构设计方式应运而生，并被很多大型公

司所采用。

(二)宽带薪酬的含义

宽带薪酬(broadbanding),又称海氏薪酬制，是美国薪酬设计

专家爱德华海于1951年讲究开发出来的。根据美国薪酬管理学会的定

义，宽带薪酬是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，

从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽

带薪酬用少数跨度较大的工资范围代替了原来数量较多的工资级别的

跨度范围，将原来的20个或30个薪酬等级压缩成几个级别，取消原

来狭窄的工资级别带来的同种工作之间明显的等级差别。将每个薪酬

级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种宽波段薪图体系。比如美

国IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个，采用宽带

薪酬结构设计方式后只有11个范围更大的等级。宽带薪酬实际上是一

种新型的薪酬结构设计方式，是对传统的那种带有大量等级层为的垂

直型薪酬结构的改进或替代。一种典型的宽带薪酬结构可能只有不超

过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间

变动比率则可能达到200%~300%而在传统薪酬结构中，这种薪酬区间

的变动比率通常只有40婷50%。比较形象地解释了从传统薪酬结构到宽

带薪酬结构的转变。“宽带”的概念源于广播术语，应用于薪酬管理

领域表明企业不再期望员工是“单一频率”的，而是希望他们能够覆

盖“宽频”，即具有多种技能和能力，从而在组织需要的时候能够完

成多种工作任务。宽带型薪酬结构既可以应用于职位薪酬体系，也可

以应用于技能薪酬346E级薪酬等级薪酬宽带从传统薪酬结构到宽带薪

酬结构的转变体系。事实上，宽带薪酬是技能薪酬体系赖以建立的一

个重要平台。在职位薪酬体系情况下，企业可以将传统的多等级薪酬

结构加以适当合并来形成宽带薪酬；而在技能薪酬体系情况下，企业

可以将其专业类、管理类、技术类以及事务类职位分别划入各自的单

一薪酬宽带员工不是沿着企业中唯一的薪酬等级层次升迁，而是在各

自职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只处于同一个薪酬宽带之

中。他们在企业中的流动是横向的，但是随着他们获得新的技能、能

力，承担新的责任，或者是改善绩效，他们就能够获得更高的薪酬。

即使是被安排到低层次职位上，他们依然有机会获得较高的薪酬。宽

带薪酬实施的理念思想是：员工的薪酬水平应该取决于其在工作上的

表现、承担的责任和其技能水平，而不是员工在组织内的行政级别。

十七、宽带薪酬的特点和作用

与传统的薪酬结构相比，宽带薪酬具有以下几个方面的特征和作

用。

(1)支持扁平型组织结构。

在传统薪酬结构下，一个企业中往往有很多的级别，员工们也具

有严格的等级观念，来自基层的信息通过层层汇报、审批才能到达负

责该信息处理的部门或人员那里。企业内部很容易出现层层拖拉、相

互推卸责任的官僚作风。20世纪90年代以后，企业界兴起了一场以扁

平型组织取代官僚层级型组织的运动，而宽带薪酬结构可以说正是为

配合扁平型组织结构而量身定做的。它的最大特点就是打破了传统薪

酬结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及

创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的

灵活性以及迎接外部环境竞争也有着积极的意义。

(2)有助于引导员工重视个人技能的提高

在传统薪酬结构条件下，员工的薪酬增长往往取决于本人在企业

中职位的变化而不是能刀的提高，即使员工的能力达到了较高的水平,

但是在企业中没有出现高一级的职位空缺，员工仍然无法获得较高的

薪酬。而在宽带薪酬结构下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员

工所提供的薪酬变动范围，也可能会比员工在原来的五个甚至更多的

薪酬等级中获得的薪酬范围还要大。这样一来，员工就会集中精力于

能力的提高而不去斤斤计较职位晋升等方面的问题。而只要员工注意

发展企业所需要的那些技术和能力，并把注意力放在企业着重强调的

那些有价值的事情上，如满足客户需要、以市场为导向、注重效率等,

那么，他们就能够获得令他们满意的、较高的薪酬。

（3）有利于职位轮换。

员工的薪酬水平在传统薪酬结构中是与其所担任的职位严格挂钩

的，因此，职位变动往往会导致员工薪酬水平的变动。同级别的调动

不能使员工得到薪酬水平的提高，让员工在这种情况下学习新的技能

和知识是相当困难的。而宽带薪酬结构减少了薪酬等级数量，将过去

处于不同薪酬等级之中的大量职位纳入现在的同一薪酬等级当中，甚

至上级监督者和他们的下属也常常会被放到同一薪酬宽带当中，员工

的薪酬水平更多的是由其技能而不是职位高低决定的。这样一来，员

工就愿意学习新的东西，而不再过分关注是同级别的职位调动还是职

位晋升了。另外，企业还因此减少了过去因员工职位的细微变动而必

须做的大量行政工作，如职务名称变动、相应的薪酬调整、系统更新、

社会保险投保基数调整、档案更新等。

(4)有助于密切配合人力资源市场上的供给变化。

宽带薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向

更为注重个人发展，以及自身在外部人力资源市场上的价值。在宽带

薪酬结构中，薪酬水平是以市场薪酬调查的数据以及企业的薪酬定位

为基础确定的。因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把

握其在市场上的竞争力，同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制

工作。

(5)有利于非人力资源部门的人力资源管理。

传统薪酬结构的官僚性质导致薪酬决策的弹性很小，基本上是机

械地套用薪酬级别，因此，其他职能部门以及业务部门经理参与薪酬

决策的机会是非常少的。而在宽带薪酬结构情况下，即使是在同一薪

酬宽带中，由于薪酬区间的最高值和最低值之间的变动比率至少也会

有100%,这就给员工薪酬水平的界定留有很大的空间。在这种情况下,

部门经理就可以在薪酬决策方面拥有更多的权力和责任，可以对下属

的薪酬定位给予更多的意见和建议。这种做法不仅充分体现了战略性

人力资源管理的思想，有利于促使直线部门经理人员切实承担起自己

的人力资源管理职责，同时也有利于人力资源部门人员从一些附加值

不高的事务性工作中解脱出来，转而更多地关注企业更有价值的其他

高级管理活动，并充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

（6）有利于提升企业的整体绩效。

宽带薪酬结构通过将薪酬与员工的能力和绩效表现紧密结合来，

更为灵活地对员工进行激励。上级对有稳定突出业绩表现的下级员工,

可以拥有较大的加薪影响力；而不像在传统的薪酬体制下，直线管理

人员即使知道哪些员工的能力强、业绩好，也不能对其进行加薪激励,

因为那时的加薪主要是通过晋升来实现的，而晋升的机会和实践并不

会那么灵活。宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等级、过于具体的职

位描述以及单一向上流动等方式向员工传递一种个人绩效文化，而且

还通过弱化员工之间的晋升竞争而更多地强调员工之间的合作和知识

共享、共同进步，来帮助企业培育积极的团队绩效文化，而这对于企

业整体业绩的提升无疑是非常重要的一种力量。此外，宽带薪酬设计

鼓励员工进行跨职能的流动，从而可以增强企业的灵活性和促进创新

思想的出现，这对于企业迎接多变的外部市场环境的挑战以及强化创

新而言无疑是非常有利的。宽带薪酬结构与传统薪酬结构的差异比较。

十八、法人治理

（一）股东权利及义务

股东按其所持有股份的种类享有权利，承担义务；持有同一种类

股份的股东，享有同等权利，承担同种义务。

股东为单位的，股东单位内部对公司收购、出售资产、对外担保、

对外投资等事项的决策有相关规定的，公司不得以股东单位决策程序

取代公司的决策程序，公司应依据公司章程及公司制定的相关制度确

定决策程序。股东单位可自行履行内部审批流程后由其代表依据《公

司法》、公司章程及公司相关制度参与公司相关事项的审议、表决与

决策。

1、公司股东享有下列权利：

(1)依照其所持有的股份份额获得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法请求、召集、主持、参加或者委派股东代理人参加股东

大会并行使相应的表决权；

(3)对公司的经营行为进行监督，提出建议或者质询；

(4)依照法律、行政法规及公司章程的规定转让、赠与或质押其

所持有的股份；

(5)查阅公司章程、股东名册、股东大会会议记录、董事会会议

决议、监事会会议决议和财务会计报告；

2、股东提出查阅前条所述有关信息或索取资料的，应当向公司提

供证明其持有公司股份的种类以及持股数量的书面文件，公司经核实

股东身份后按照股东的要求予以提供。但相关信息及资料涉及公司未

公开的重大信息的情况除外。

3、公司股东大会、董事会的决议内容违反法律、行政法规的，股

东有权请求人民法院认定无效。

股东大会、董事会的会议召集程序、表决方式违反法律、行政法

规或者本章程，或者决议内容违反本章程的，股东有权自决议作出之

日起60日内，请求人民法院撤销。

公司根据股东大会、董事会决议已办理变更登记的，人民法院宣

告该决议无效或者撤销该决议后，公司应当向公司登记机关申请撤销

变更登记。

4、公司股东承担下列义务：

（1）遵守法律、行政法规和本章程；

（2）依其所认购的股份和入股方式缴纳股金；

（3）除法律、法规规定的情形外，不得退股；

（4）不得滥用股东权利损害公司或者其他股东的利益；不得滥用

公司法人独立地位和股东有限责任损害公司债权人的利益；

5、持有公司5%以上有表决权股份的股东，将其持有的股份进行质

押的，应当自该事实发生当日，向公司作出书面报告。

6、公司的股东或实际控制人不得占用或转移公司资金、资产及其

他资源。如果存在股东占用或转移公司资金、资产及其他资源情况的,

公司应当扣减该股东所应分配的红利，以偿还被其占用或者转移的资

金、资产及其他资源。控股股东发生上述情况时，公司应立即申请司

法系统冻结控股股东持有公司的股份。控股股东若不能以现金清偿占

用或转移的公司资金、资产及其他资源的，公司应通过变现司法冻结

的股份清偿。

公司董事、监事、高级管理人员负有维护公司资金、资产及其他

资源安全的法定义务，不得侵占公司资金、资产及其他资源或协助、

纵容控股股东及其附属企业侵占公司资金、资产及其他资源。公司董

事、监事、高级管理人员违反上述规定，给公司造成损失的，应当承

担赔偿责任。造成严重后果的，公司董事会对于负有直接责任的高级

管理人员予以解除聘职，对于负有直接责任的董事、监事，应当提请

股东大会予以罢免。公司还有权视其情节轻重对直接责任人追究法律

责任。

7、公司的控股股东、实际控制人及其他关联方不得利用其关联关

系损害公司利益，不得占用或转移公司资金、资产及其他资源。违反

规定，给公司造成损失的，应当承担赔偿责任。

公司的控股股东、实际控制人及其控制的企业不得以下列任何方

式占用公司资金、损害公司及其他股东的合法权益，不得利用其控制

地位损害公司及其他股东的利益：

(1)公司为控股股东、实际控制人及其控制的企业垫付工资、福

利、保险、广告等费用和其他支出；

(2)公司代控股股东、实际控制人及其控制的企业偿还债务；

(3)有偿或者无偿、直接或者间接地从公司拆借资金给控股股东、

实际控制人及其控制的企业；

(4)不及时偿还公司承担控股股东、实际控制人及其控制的企业

的担保责任而形成的债务；

(5)公司在没有商品或者劳务对价情况下提供给控股股东、实际

控制人及其控制的企业使用资金；

8、控股股东、实际控制人及其控制的企业不得在公司挂牌后新增

同业竞争。

9、公司股东、实际控制人、收购人应当严格按照相关规定履行信

息披露义务，及时披露公司控制权变更、权益变动和其他重大事项，

并保证披露的信息真实、准确、完整，不得有虚假记载、误导性陈述

或者重大遗漏。

公司股东、实际控制人、收购人应当积极配合公司履行信息披露

义务，不得要求或者协助公司隐瞒重要信息。

10、公司股东、实际控制人及其他知情人员在相关信息披露前负

有保密义务，不得利用公司未公开的重大信息谋取利益，不得进行内

幕交易、操纵市场或者其他欺诈活动。

11、通过接受委托或者信托等方式持有或实际控制的股份达到5%

以上的股东或者实际控制人，应当及时将委托人情况告