《现代管理心理学-无价之薪》笔记及大纲

第一篇研究组织中的人的行为

第一章管理心理学ABC

给我们造成麻烦的不是那些我们不知道的事情，而是我们自己以为知道的事情其实根本不是

那样。

一一罗杰斯

管理心理学是心理学各分支领域中与人们的社会生活联系最密切的学科之一，是心理学在组

织管理中的应用性发展。

泰勒-《科学管理原理》，使管理学科作为一门独立的科学而诞生。

Munsterberg（缪斯特伯格）-《心理学与工业效率》，标志着工业心理学的诞生。

该书的主要内容：

①尽可能有的最好的工人

②尽可能有的最好的工作

③尽可能有的最好的效果

梅奥-通过霍桑实验开创了工业社会学，为管理心理学的诞生奠定了基础。

Lcavilt（莱维特）-《管理心理学》，从此管理心理学作为一门学科开始蓬勃发展。

一、管理心理学是什么？

1、你从工作中能够得到什么？

工作的意义不仅在于给予个人经济上的保障，而且在于给予个人情感和心理上的满足。

2、对管理者而言，管理心理学意味着什么？

管理心理学是研究组织中的人的心理活动规律，用科学的方法改进管理工作，充分调动人的

积极性的一门科学。

管理心理学工作者能够帮助组织有效地选拔和激励员工，从而改善组织效率。

心理测验和选拔方法的使用能够促进组织的招聘有效性，使组织获得更合适工作岗位和组织

文化的员工。

管理心理学的研究告诉我们高满意能够促进工作士气和雇员为组织的归属感，并减少雇员流

失、缺勤和事故等问题。

3、管理心理学家能做什么？

①心理测验的开发和验证

②人员选拔和安置

③绩效评估

④员工培训和职业规划

⑤雇员支持系统的开发和管理

帮助就业指导中心进行就业指导内容与形式的开发和推广应用

二、管理心理学研究什么、如何研究？

1、管理心理学的主要研究领域

⑴、对组织中的人的行为的研究

⑵、组织中的个体一员工的心理与行为

工作环境中的许多因素会影响员工的动机、满意度和努力程度：

①工作安全

②组织文化

③领导风格

④组织沟通

而管理心理学关于成人学习的知识可以帮助管理者■制定更有效地奖励系统，促进组织公平，

提高组织效率。

⑶、领导与沟通

领导问题、群体心理和人际沟通就是影响组织效能的重要方面

管理心理学也研究怎样能够改善团队的凝聚力、士气和效能，使团队更有效。

⑷、营造激励性的组织环境

良好的组织环境可以激发员工的工作动机，促进员工的工作满意度

管理心理学帮助人们探索造成压力的原因，并能指导员工如何应对压力以维护个人的身心健

康。管理心理学也同样可以帮助组织的管理者制定压力管理策略和系统，使组织为员工创造

一个和谐的环境以使员工和管理者保持良好的职业健康水平。

组织必须为员工和管理者提供必要的发展性培训，促使其职业生涯的发展。

⑸、来自文化的挑战

管理心理学可以帮助组织应对和解决来自多元文化带来的挑战和问题。

现代组织在人员方面的多元化促使组织必须善于在求同存异的基础上发展臼己的组织文化，

从而促进组织变革与发展，以适应社会的变迁和技术的高速发展。

2、管理心理学的研究方法

科学的研究方法使管理心理学家能够发现更具代表性的现象，提出更有针对性的解决措施。

⑴、实验法

在有控制的情境中，实验者有系统地操作自变量，观察因变量随自变量的改变而受到何影响。

①实验室实验：是在实验室内进行，有严格的操作控制，可排除很多干扰因素的影响使得

自变量和因变量之间的因果关系比较纯粹，即被试反应的变化（因变量的变化）确实是

由自变量的变化而不是其他什么因素的变化导致的。

②现场实验：是在真实的组织情境中，适当地控制条件，来研究自变量与因变量之间的关

系。所得的结论有更好的应用性。

⑵、问卷调查

问卷调查法是最常用的一种收集信息的方法。

问卷调查法可以收集大量的信息，获得较大的样本，而且成本比较低，真实性高，但回收率

比较低。

提高回收率：

①可以随调查问卷一同发•份说明，表明此次调查的重要性和意义

②在调杳卷结尾留下调查者的联系方式，以表示调查者的诚意，增加调查者的可信任度

③给每位完成调查问卷的人发放一份小礼物

（3）、定性研究

是在自然情境中观察现象

①观察法

是在实际的工作情境中对员工的行为进行观察研究（细分为：参与观察和非参与观察）

②访谈法

需要调查者与被访谈者逐一进行面对面的交流。访谈法的一个关键工作就是需要培训合格的

访谈者。

③个案研究法

是以个人或一个团体为研究对象的一种方法。

这种方法在研究者尚未对研究主题有清楚的概念和认识时，有助于提供丰富的相关分析，对

陌生议题进行初探。

三、管理心理学面临的挑战

1、管理心理学的研究和应用面临的挑战

经济全球化、科技高速发展、国企改革、就业竞争口趋激烈

2、管理心理学家面临的挑战

我国的心理学领域发展较为滞后，但近几年，社会对心理学的需求却快速增长，心理学的各

种理论被滥用。

第二章管理中的人性观一是善，还是恶？

每一个管理决定或行动的背后都隐藏有关于人的本性和行为的假设。

----爰格雷戈

一、人性是什么？

在组织管理中，管理者不同的人性假设将影响着他们的管理方式和领导风格。

有关人的本性和人的行为的假设，对于管理人员的决策的方式、管理措施是十分重要的。

二、西方管理中的人性观

I、“经济人”假设与X理论

⑴、“经济人”假设

“经济人”假设是从经济学角度来探求和满足人进行管理和劳动的最主要动机和管理理论。

史克恩关于对“经济人”的特征的概括：

①人是由经济诱因来引发工作动机的，人谋求最大的经济效益

②经济诱因在组织的控制下，人是被动地受组织的操纵、激发和控制而工作的

③人的情感是非理性的，必须加以防范，以免干扰了人们对自己利害的理性的权衡

®组织必须设法控制个人的情感

⑵、X理论

X理论是一种建立在“经济人”的人性理论假设基础上的管理理论，而不是人性理论。

麦克雷戈对理论概括后提出：

①大多数人天生是懒惰的，他们都尽量逃避工作。

②多数人是没有雄心壮志的，不愿意负任何责任，而心甘情愿地受别人指挥

③多数人的个人目标与管理目标是互相矛盾的，必须采取强制的、惩罚的办法，才能迫使

他们为达到组织目标而工作。

@多数人干工作是为了满足自己生理的和安全的需要，因此，只有金钱和其他物质利益才

能激励他们努力工作。

⑤人大致可分为两类，大多数人具有上述特性，属被管理者；少数人能够自己鼓励自己，

能够克制感情冲动而成为管理者.

基于这些理论出现的管理模式的特点:

①实行的是任务管理。

他们只重视提高生产效率，完成任务指标，从根本上忽视了人的情感、需要、动机、人际交

往等心理因素在管理中的作用。

②管理只是少数管理者的事，与广大职工无关，不允许工人参加管理，强调工人只是服从

命令，听从指挥，接受管理，拼命工作。

③在管理方法上主张用金钱来刺激工人的生产积极性，用惩罚来对付工人的消极怠工行为。

-“胡萝卜加大棒”

“经济人”人性假设的局收性：

它把人们在管理活动中的动机和行为简单地设定为追逐金钱，忽视人的主动性和创造性，把

人与人之间的关系完全变成了物质利益关系，无形中把管理与被管理者置于而立的两极，从

而必然导致管理的“刚性工

2、“社会人”假设与人际关系理论

⑴、“社会人”假设

“社会人”假设是从心理学、社会学角度研究人的需要和行为的。它认为，在人类社会活动

中的人不是各自孤立存在的，而是作为某一集团的一员有所归属的''社会人"，因此工人不

是机械的、被动的动物，对工人的劳动积极性产生影响的也绝不只是“工资”、“奖金”等经

济报酬，工人还有一系列社会的、心理的需求。

良好的人际关系是调动人的积极性的决定性因素。

霍桑实验：

①工人是“社会人”，是复杂的社会系统的成员

②传统管理认为，生产率的提高或降低主要取决于职工的“士气”，而士气则取决于家庭

和社会生活，以及企业中人与人之间的关系。

③企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。古典管理理论所注意的只是

正式组织的一面，而梅奥等人则认为还存在着非正式组织，并强调它同正式组织是相互

依存的，对生产率的提高有很大的影响。

@新型的领导能力在于，通过对职工满足度的提高而激励职工的“士气”，从而达到提高

生产率的目的。

(2)、人际关系理论

①管理者不应只注意工作，完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、满足人的社会

需求上。

②管理者不应只注意计划、组织和控制等，而应更重视职工间的人际关系，培养和形成职

工的归属感和整体感。

③在激励方面，提倡实行集体奖励制度，而不主张实行个人奖励制度。

④管理者的职能也应有所改变，他们不仅要负担组织生产的责任，还应当在职工和上级之

间充当联络人，注意倾听职工的意见，了解职工的思想感情，及时向上级反映。

⑤实行“参与式”管理，吸引员工在不同程度上参与企业决策的研讨。

更接近于对人的本质的科学认识。

3、“自我实现人”假设与Y理论

(1)、“自我实现人”假设

“自我实现人”最初是由美国著名人本主义心理学家马斯洛提出的。人性具有充分发挥潜力

的特征，每个人都渴望成为自己所希望的那个人，人具有“越变越完美的欲望”，“自我实现”

是人类需要的最高层次。

主张下放权力，建立决策参与制度、提案制度、劳资会议制度，把个人的需要同组织的目标

结合起来。

阿基里斯•“从不成熟到成熟”的理论。

⑵Y理论-麦格雷戈

①运用体力脑力从事工作，如同游戏和休息一样是自然地，一般人并不是天性不喜欢工作

的。

②外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力地唯一方法，人对自己

所能参与的目标能实现自我指挥和自我控制。

③对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实

现的需要得到的满足，它们可能是为实现组织目标努力地直接产物。

④一般人在恰当条件下不但能承担责任，并且能争取责任。逃避责任、缺乏雄心的强调安

全，一般是经验的结果，而不是人的天性。

⑤不是少数人、而是多数人都具有解决组织问题的相当高的想象力、独创性和创造力；在

现代工业生活的的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

基于这些理论产生的管理思想和措施的主要特点：

①管理重心的转变

②管理人员职能的改变

③奖励方式的改变

@管理制度的改变

4、“复杂人”假设和超Y理论

⑴、“复杂人”假设

“狂杂人”假设是史克恩等人在20世纪70年代初提出的，他们认为，长期的研究证明：无

论是“经济人”、“社会人”还是“自我实现型人”的假设，都有其合理性的一面，但都不适

用于一切人。一方面人存在着很大的个体差异；另一方面，同一个人在不同的年龄、地点和

环境下，也会有不同的表现。

①人的需要时多种多样的。

②人在同一时期内会有各种需要和动机。

③由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机。

④个体在不同单位或同一单位的不同部门工作中，会产生不同的需要。

⑤由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。

⑵、超Y理论

莫尔斯和洛希发表。

①人们带着各式各样的需要和动机来到工作单位中，但主要的需要是取得胜任感。

②取得胜任感的动机尽管人人都有，但不同的人可以用不同的方式来实现，这取决于这种

需要同一个人的其他需要的力量怎样相互作用。

③如果任务和组织相适合，胜任感的动机极可能得到实现。

④即使胜任感达到了目的，它仍然继续起激励作用，当达到一个目标后，一个新的、更高

的目标就树立起来了。

5、“决策人”假设与Z理论

⑴、“决策人”假设现代西方管理理论是建立在“决策人”假设基础上，认为人是决策的主

体，决策方案的实施者。

通过系统思考、团体学习，改善心智模式，实现自我超越，建立共同愿望的五项修炼来构建

新的管理理论和创新模式，

西蒙教授建立了现代决策理论，认为决策贯穿于管理活动的全过程，管理就是决策，他提出

了“人人都是决策者”的观点。管理中把“决策人”的人性假设作为前提，才能提高人的主

动性和参与意识，提高人们在组织中的地位和自豪感，让i般职工也参与决策，这对调动职

工的积极能动性事有很大作用的。

⑵、Z理论

威廉•大内提出。这一理论的核心是企业管理必须重视人与人之间的关系，企业内部必须具

有共同的意识和责任，而且要造就亲密和合作的人际关系。

“Z理论”认为，一切企业的成功都离不开“信任、微妙性与亲密性”。因此主张以坦白、

开发、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。企业应实行民主管理，即职工参与管理。

①培养每个人正直、善良的品行。

②领导者和管理者共同制定新的管理战略，明确共同的经营宗旨.

③通过高效协作、弹性激励措施来贯彻执行公司目标。

®培养管理人员的沟通技巧。

⑤稳定的雇佣制度。

⑥合理、长期的考核和晋升制度。

⑦岗位轮换，培养、扩大员工的职业发展之路。

⑧鼓励雇员、工会扩大参与领域，参与公司管理。

⑨建立员工个人和组织的全面整体关系，认为人的行为不仅仅是个体行为，而且是整体行

为。

Z理论是对'X理论、Y理论和超Y理论的继承和超越，这就是“全面而自由发展的人”的

假设。

6、“文化人”假设与“变革人”假设及其相应的管理思想

⑴、“文化人”假设

“文化人”假设认为，管理不仅要注重社会的契约化、法制化和理性化，更应该注重价值观、

道德理论、群体意识、文化网络和仪式等，以扬弃传统形成新质的管理模式。

代表人物：查德•帕斯卡尔、特伦斯•迪尔、艾伦•肯尼迪等。

①查德・帕斯卡尔和安东尼・阿索斯提出了著名的“7S”管理模式。

②特伦斯•迪尔和艾伦•肯尼迪概括出企业文化的五要素一企业环境、价值观、英雄、仪

式和文化网络。

（2）、“变革人”假设

“变革人”假设认为，组织环境的变化非常迅速，管理要改变被动适应的状况，必须进行全

面、彻底的变革，其中人的变革是最重要的内容。

代表人物：诺贝尔特•托姆、迈克尔•哈默、彼得・圣吉

①托姆：一个乐于改革的企业总是关注着周围重要环境的变化，并从中推导出企业本身必

须做的相应的改革。变革管理包括了社会经济系统中计划、管理、组织和检验的改革，

而这些改革及企业的策略、程序、结构和文化领域

②“学习型组织”强调企业自我变革的渐变。彼得・圣吉提出了系统思考、超越自我、改

善心智模式、建立共同愿景和团队学习等五项修炼技能。

③“企业再造”强调企业自我变革的剧变，哈默和钱皮指出，公司再造就是对“业务流程”

要从根本上再考虑，要“脱胎换骨”、“重新设计”，从而使公司业绩有“显著”的长进。

公司再造强调以顾客为导向和服务至上的信念，对企业的整个运作流程进行根本性的重

新思考，并加以彻底的变革。

第二篇组织中的人

第三章是什么影响了员工的行为？

我们不是根据事物本来的面目认识它们的，而是根据我们自己来认识事物的。

一、眼见真的为实吗？

1、什么是社会知觉

组织中的知觉问题更多地表现在对他人或群体的知觉方面，即社会知觉。

①个体对个体的知觉

②个体对群体的知觉

③群体对个体的知觉

④群体对群体的知觉

2、影响社会知觉的因素

⑴、来自被知觉者的影响

被知觉者是社会知觉指向的对象。被知觉者所提供的线索极大地影响着知觉者对•其的判断。

⑵、来自知觉者自己的影响

对于下属或合作者的正确知觉，会受到来自其自身的某些特征的影响。

（3）、情境因素的影响

3、知觉误差

⑴、相似性误差

（2）、顺序效应

⑶、对负面信息的过度关注倾向

（4）、知觉防御：是指个体对那些不利于自己的信息视而不见或加以歪曲，以达到防御目的的

倾向。

（5）、定型化：人们将一类人的特征强加于该类人群众的某个个体的倾向。

（6）、晕轮效应：又称光环效应，是在一种归因的基础上，用某个特征孤立地评价他人，即所

谓的“以点概面或以偏概全二

⑺、投射：就是人们把自己的特征视为他人的特征的倾向或者说是以己度人的倾向。

（8）、期望效应：指个体对事件、物体和人的先前期望与知觉对象的实际情况之间的差异可能

对组织管理产生影响的程度。（“皮革马利翁效应”、“罗森塔尔效应”）

（9）、第一卬象：又叫首因效应，指两个不相识的人第一次见面时所形成的卬象。

二、性格决定命运吗？

1、什么是人格

⑴、人格的心理结构

人格，即个性，主要由个体倾向性和个性心理特征这两部分组成。个体倾向性主要包括需要、

动机、兴趣、理想、信念、世界观等，是人从事活动的基本动力。个性心理特征主要包括性

格、气质、能力。

⑵、人格的决定因素

①遗传：指那些由基因决定的因素。

②环境

③情境

⑶、人格特质

大五人格：

①外倾性

②宜人性

③尽货性

④神经质

⑤经验的开放性

2、人格影响员工的组织行为

⑴、大五人格

①外倾性：高的人善于交际、喜欢群居；低的人胆小内向、少言寡语。

②宜人性：高的人宽容、易亲近、热情、信赖他人；低的人冷淡、无情、不受欢迎。

③尽责性：具有高度责任心的人负责、值得信赖。（可预测工作绩效，即尽责性得分高的

个体工作绩效也高。）

④神经质：得分高的人敏感、冲动、易产生心理压力。

⑤经验性的开发：高的人有好奇心、创造力、艺术的敏感性；低的人保守、传统。

⑵、控制点

那些认为自己可以主宰命运的人具有内控型的人格特质；而那些听天由命的人则具有外控型

的人格特质。高内控型的人相信他们能影响与他们生活息息相关的力量和事件。高外控型的

人认为生活取决于其他人及外面的事件，如运气和机会。

外控型员工对工作更容易感到不满、对工作的投入程度低、对工作环境疏离、缺勤率高。

⑶、A型人格

①干什么事情都节奏很快

②追求数量而非质量，对事情进展的慢速度不耐烦

③试图同时做两件以上的事情

④不知如何打发休闲时光

⑤以能够从每件事情中获益多少来衡量成功与否

B型人格

①做事不追求时间上的紧迫

②完成任务时不惜一切代价达到自己的最佳水平

③懂得享受休闲娱乐，充分放松。

⑷、目标定向

①学习目标定向：具有学习目标定向的个体倾向于选择具有挑战性和能够促进个人成长的

任务，对绩效关注较少，在完成任务的过程中会有意识地监控自我对任务的理解和掌控

程度，面对困难愿意尝试不同的策略，减少产生消极情绪。

②绩效目标定向：具有绩效目标定向的个体倾向于在工作过程中关注确保好的绩效来显示

自己的能力，避免别人对自己的消极评价，对过程本身不感兴趣，遇到困难易产生消极

情绪和做出放弃的决定。

（5）、气质

①胆汁质（兴奋型）：冲动、急躁、兴奋、精力旺盛。（适合于从事刺激性大而富有挑战性

的工作-导游、节目主持人、推销员、演员、模特等）

②多血质（活泼型）：活泼好动、反应灵敏、好交际。（适合社交性强的工作•政治家、外交

家、销售、律师等）

③粘液质（安静型）：安静、稳重、反应慢、坚韧、不好交际。（适合做管理人员、办公室

文员、会计、出纳、播音员等）

④抑郁质（抑止型）：敏感、内向、孤僻、情绪体验深刻、消极防御反应强。（适合做保管

员、化验员、排版员、保育员、研究人员等）

三、态度决定行为

I、如何理解态度

（1）、态度的定义

①态度是对于某一事物而言的

②态度具有相对的稳定性

我们对于具体事物的态度往往是具有比较持久的倾向性的。

⑵、态度的三成分

①认知成分：包括价值观念、信仰以及对于对象所拥有的信息。

②是一个人对于对象事物的情绪和感受部分。

③是指一个人面对•态度的对象以一定的方式采取行动的倾向。

⑶、态度、行为与一致性

当我们发现我们的态度与行为不一致时，我们会采取各种措施促使态度和行为重新回到一致

的平衡状态。

里昂-费斯廷格-认知失调理论。

2、工作满意感

⑴、什么是工作满意度

工作满意感高的员工认为自己所从事的工作是有价值的，干起活儿来心情愉快有热情。

（2）、影响工作满意感的因素

①工资水平

②工作本身：其中两个最重要的方面是工作的多样化和职业培训。

③晋升机会

④工作环境

个体特征与工作满意感也有关系：

①年龄

②认知能力

③组织公平感

⑶、工作满意感与员工行为

对工作满意的员工常常很留恋自己的工作，因此辞职率相对来说也较低。高度不满意感的员

工最容易缺勤、离职。

3、组织承诺

⑴、什么是组织承诺

组织承诺反映了员工对整个组织的认同和忠诚。组织承诺感高表现为：信任和接受组织的1=1

标和价值观；愿意为组织效力'有强烈地留在组织中的愿望。

⑵、影响组织承诺的因素

雇员对组织最初的承诺取决于他们的个性特征以及他们早期T.作经验是否较好地同他们的

期望相匹配。

报酬、与上下级或同事关系、工作环境、发展机会。

随着时间的推移，员工的组织承诺会趋于增强：

①个人与组织同事的联系更紧密

②资历增长带来的优势会发展出更积极地工作态度

③随年龄增长，在劳动力市场上的机会减少回促进员工更依附于当前的工作

⑶、组织承诺与员工行为

组织承诺高的员工信任、接受组织的目标和价值观，愿意为组织的利益付出努力，并且希望

留在这个组织当中。组织承诺较高的员工往往表现出自愿加班加点、乐于助人或自觉提升个

人的工作技能等行为。

第四章学会让你的员工更开心

如果我把任何事情都当作任务来做，我就会产生一种不可思议的渴望一想去做别的事情。

—G,B,Shaw

一、人人都需要激励

1、激励是什么？

动机也就是我们常说的激励，是指引起个体产生明确的目标并指向行为的内在动力。

需要引起动机，动机引起行为，而行为又指向一定的目标。

人的行为都是由动机支配的，而动机则是由需要所引起的，人的行为都是在某种动机的驱动

下为了达到某个目标的有目的的活动。

管理者要从需要着手探求激励员工的科学而有效地途径，最大限度地调动员工的积极性，充

分挖掘他们的潜力。

2、激励的意义

是企业发展的加速器

拥有良好的激励机制和措施将使“用人”和“留人”等棘手问题不攻自破。

3、激励理论

I、内容型激励理论：强调是什么因素能够激励员工努力工作来提高工作效率。

管理者的任务是探求何种因素可以满足员工的需要，从而激发他们的工作热情。

2、过程型激励理论：集中描述和分析个人的内部因素间如何相互产生作用并对行为产生影

响。

管理者需要做的是，根据员工的行为动机以及目标设置，将其个人需要、期望与工作目标结

合起来，充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。

各种激励理论

理论解释奠基人管理心理学应用

基础

内容关注于个体内能够激发、定马斯洛-需要层次管理者要了解需要、渴望和目

型激向、保持和停止行为的因素。理论标之间的区别。因为一个人在

励理这些因素只能被推测。麦克利兰■三种从很多方面都是独•一无二的.

论文化中习得的需

要

赫茨伯格保健激

励双因素理论

过程描述、解释和分析行为是如佛隆-期望理论管理者要理解激励过程，以及

型激何被激发、定向、保持和停亚当斯-基于个体个体是如何根据偏好、奖励和

励理止的。比较的公平理论成就进行决策的。

论洛克-目标理论，

目标和目的是行

为的决定因素

二、拿什么来激励员工

1、需要层次理论

⑴、马斯洛的需要层次理论

是研究组织激励时应用得最广泛的理论。

①生理需要

②安全需要

③归属需要

®尊重需要

⑤自我实现需要

在马斯洛看来，人类价值体系中存在两类不同的需要

①沿生物谱系上升方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要会生理需要

②随生物进化而逐渐显现的潜能或需要，称为高级需要。

两种需要之间的关系：

①人的五个层次的基本需要像阶梯一样从低到高，但这种次序也不是完全固定的，有时候

也会发生变化。

②一个层次的需要相对满足以后，就会向高一层次发展。这五种需要越到上层，满足的途

径就越多，但是也越复杂，越难以做到。

③同一时期一个人是可以存在好几种需要的，因为人的行为是受多种需要支配的。但是，

每一个时期内都会有一种需要占主导地位。

④需要满足了之后就不再是一股激励力量了。

⑵、ERG理论

阿德佛认为一个人的需要为三种：生存、关系、成长，简称ERG理论。

①生存需要处在最底层，是人类存活的需要。

②关系需要相当于马斯洛提出的归属需要，包括与他人的相互交流和社会关系带来的满足

感。

③成长需要主要指对•自身在事业和前途方面发展的需要，通过充分发挥我们的能力来实

现。成长需要包括马斯洛的尊重和自我实现需要。

阿德佛认为一种需要的满足并不会自动导致另一种高级需要的产生，当某种需要不能满足

时，一个人会放弃这种需要，转向另外i种需要，需要之间除了“满足•上升”流程外，还

有“挫折-退化”流程。

2、成就动机理论

戴维•麦克利兰提出了著名的“三种需要理论”

①成就需要：争取成功希望做得最好的需要。（是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。）

②权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。（寻求被他人喜爱和接纳的一种愿

望。）

③亲和需要：建立友好亲密的人际关系需要。（具有强烈地成就需要的人渴望将事物做得

更为完美，提高工作效率，希望超过他人，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功

的过程中克服困难，解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感，他们

并不看重成功所带来的物质奖励。）

麦克利兰发现高成就需要者的特点：

①他们寻求那种能发挥其独立处理问题能力的工作环境

②他们希望得到有关于工作绩效的及时明确的反馈信息，从而了解自己是否有所进步

③他们喜欢设立具有适度挑战性的目标，接受中等难度的工作任务，不喜欢凭运气获得的

成功

麦克利兰对这三种需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断：

①亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。

②高成就动机者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。

麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值：

①在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安

排职位有重要的意义。

②由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激

励机制

③动机是可以训练和激发的，因此可以通过训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。

3、双因素理论

弗雷德里克•赫茨伯格提出了双因素理论。

1、激励因素，包括成就、认可、工作本身的吸引力、责任和发展。相当于马斯洛的自我实

现需要，它主要激励员T.取得高的工作成绩。

2、保健因素，包括企业政策与行政管理、监督、工资、人际关系以及工作条件等等。保健

因素又称为维持因素，它没有激励人的作用，但是却有保持积极性的维持工作现状的作

用。

三、高薪真的能激励员工吗？

1、期望理论

佛隆提出了期望理论，人总是渴求满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未

实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发力量。

目标能激发出多大的力量，取决于效价和期望值的乘积：M=EV*E。

”表示激发力量，是指调动一个人的积极性，激发人内部潜力的强度。

V表示效价，或者说目标价值，就是指目标对于个体来说到底有多大的价值。同一个目标对

每一个人可能有三种效价：正、零、负。效价越高，激励力量就越大。

E表示期望值，是人们根据过去经验判断自己达到某种目标的可能性是大还是小，即能够达

到目标的概率。

VIE激励模型：

①一级结果为的是达到组织目标。（是初级目标，是达到次级结果的工具或手段）

②次级结果是指员工以自己的工作绩效得到的奖励或惩罚，为的是达到个体自己的目标。

（最终的目标）

管理者运用期望理论在进行激励时要处理好3方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的

三个条件：

①努力与绩效的关系

②绩效与奖励的关系

③奖励与满足个人需要的关系

2、公平理论

亚当斯提出了公平理论。

亚当斯认为当员工达到一定的工作业绩并取得报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对

量，还试图通过种种社会比较老确定自己所获报酬是否公平与合理。

Op/Ip=Oo/Io

Op表示自己所得的回报

Ip表示自己所做的努力

Oo表示他人所做的回报

Io表示他人所做的努力

在组织情境中，对不公平所做出的反应常可能有很多种：

①员工通过增加或者减少自己的努力程度，以达到自己所认为的公平水平。

②改变员工所获得的回报，以达到公平

③员T.曲解自己的付出与回报之比，或者曲解参照对象的付出与回报之比。

④员工主观更改参照对象

⑤员工改变自己的工作环境

3、目标理论

洛克首先提出了“目标设置理论”。他认为人们一旦决定所要实现的目标，就会为之努力。

因此要想激发员工努力工作，并不需要直接控制他们的工作行为，目标本身就具有激励作用。

难度就是实现目标的可能性。

清晰度指目标的界定是否明确。清晰地目标有利于员工明白自己确切应该达到的是什么，

并将全部注意力指向目标,同时判断自己的努力与目标的差距，进而选择下一步的行动计划。

德鲁首创了目标管理法。

洛克和莱瑟姆则提出，目标管理可以被看成应用于宏观的或组织层次的目标设定。

目标管理是指管理者和员工一起制定每个部门、项目及个人的H标，并用忖标来监督检查随

后的业绩。德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控，这是一个重大的贡献。

目标管理详细制定各部门、各项目甚至每位员工的工作目标，在组织内部建立起严密的目标

体系，指向组织的总目标，

目标管理不以行动表现为满足，而以实际成果为目的。

四、奖惩的艺术

1、员工的学习方式

⑴、操作性条件反射

斯金纳提出，操作和反应直接相联系的条件反射就叫操作性条件反射。人类的许多行为是具

有操作性的。

操作性条件反射的特点：

强化刺激既不与反应同时发生，也不先于反应，而是随着反应发生。

将操作性条件反射与强化理论应用于管理，就是行为修卫激励理论。

⑵、强化理论

斯金纳提出强化就是通过强化物增强某种行为的过程，而强化物就是增加反应可能性的任何

刺激。

①正强化：是获得强化物以加强某个反应

②负强化：是去掉讨厌的刺激物，是由于这个行为可以使得伤害或不适感减少。

惩罚就是企图呈现消极强化物或减少积极强化物去刺激某个反应。惩罚是不具有永久消除行

为的功能的。

强化还要讲究时效性。

①在行为后马上给予强化，这称之为即时强化。

②在行为后延搁很长时间才给予强化的称为间隔强化。

③当行为发生一定的次数之后力给予强化，这称之为匕率强化。

④对行为给予不定比率的强化称为可变比率强化。

2、员工学习与奖惩策略

⑴、奖赏策略

①让他光荣

②公平的重要性

③奖励的时效性

④奖励的内容要符合人们的需求

⑤长期的奖励计划

⑥奖励的标准应该与时俱进

⑵、惩罚的艺术

惩罚的不良后果：重犯、消极情绪、报复的攻击扰乱行为、行为冷漠缺乏创造性、和管理者

关系的恶化、旷工率提高，

惩罚可以强化劳动者的劳动纪律意识，也能提高生产效率。

第三篇领导与沟通

第五章如何有效地领导

领导者特立独行。他们质疑假设怀疑传统；他们根据实际情况而不是偏见作决策；他们对革

新有更大的偏好。

—JohnFenton

一、从心理学视角看领导

1、领导的产生

（1）、“无领导小组”中产生的领导者

“无领导小组”中容易被别人推举为代表的领导式人物的普遍特征是能言善辩，能给予他人

启发、主动征求意见或事实，或者善于“总结陈词”。

⑵、地位造就领导者

如果试着引导原来不喜欢发言的人增强发言的兴趣，能够增加他被推选为领导者的可能性。

2、领导与管理

⑴、领导式管理的一个方面

⑵、领导者与管理者抱着不同的观念

管理者根据公司规则和书本知识做事，而领导者的根据是自己的直觉。

⑶、领导者可能是下属

领导者往往不是那些管理人员。

（4）、下属的忠诚度

团队更忠于领导者。

⑸、领导者令人追随，而管理者统治他们

领导者是人们欣然相随的人物，而管理者是人们不得不遵从的。

⑹、管理者更清楚组织是怎么运作的

管理者指导每个组织层面的系统工作并且具备一些技巧性的知识。

团队中忽视管理的领导者是无法让团队目的顺利实现的。

3、权力与影响力

（1）、权力：权力的存在以服从为前提。

有效地领导，应该能运用权力使部下顺利完成其个人和组织忖标。

（2）、权力种类

①奖励权力：通过奖励的方式影响他人，达到使人服从的目的。通常会形成组织承诺，对

组织目标产生积极作用。

②惩罚权力

③法定权力：来自于正式组织中的职位等级所形成的强制性规范和观念。服从上级的命令

是一种渗透在众多文化中的重要部分。

④参照权力：是建立在某种个人特质或资源的基础上。

⑤专长权力：即由于拥有某项专长而产生的影响力。

奖励权力、惩罚权力、法定权力与组织结构有密切的联系，多数情况下是组织赋予的。而专

长权力和参照权力则是更多依赖于个人。

奖励权力、惩罚权力和法定权力的强制性特点容易导致个体被迫服从，即产生了个人观点和

行为的扭曲。

专长权力和参照权力使他人处于敬佩、信赖等心理产生对该权力的认同，从而引起“由内而

外”的欣然转变。

二、如何做个优秀的领导者？

1、品质理论

早期称为“伟人理论

斯托迪尔认为领导者品质包括：

①才智

②强烈的责任心和完成任务的动机

③坚持不懈的性格

④大胆主动的创新精神

⑤自信心

⑥合作性

⑦乐意为决策和行动的结果负责

⑧能忍受挫折

⑨社交能力和影响别人的能力

⑩处理事物的能力

基色里提出保证领导者有效性的最强有力的6种品质因子从强到弱

①管理能力

②职业成就需要

③智力

④自我实现需要

⑤自我督导与决策

不很重要或作用不大的品质因子

①安全需要

②工作班子亲和力

③创造性

④高额奖赏

⑤权力需要

⑥成熟性

⑦男女性别差异

2、行为理论

行为理论支持者认为只要一个人能学会采用正确的领导行为，他就能成为优秀的领导者。

⑴、领导风格理论

对于容易的工作，民主型的领导可以取得最好的效果，专制次之；对于困难的工作，专制型

领导风格更有助于任务的完成，民主型次之；放任型的领导风格效果是最差的。

⑵、应该更关心人还是更关心工作

由斯托迪尔主持的俄亥俄州立大学开展的领导研究工作为领导行为理论奠定了基础。

罗伯特•布莱恩和简•莫顿出版了《管理方格》，提出了著名的管理坐标图，该理论的基本

假设是，最有效的领导者应该是一个既关心工作又关心工作者的人。

1,99,9

5.5

1J9,1

①（9,1）型。又称“任务型管理”。这种类型的管理者非常关心生产而不是人。

这种领导方式能在短时期内得到较高的业绩，可能带领团队克服突如其来的巨人困难。

②（1,9）型。该类型的管理者只关心让人人满意，并避免过多的的工作压力和由此导致的

冲突。

过度重视其乐融融的团队氛围而不关心团队的业绩

③（1,1）型。又称“缺乏型管理”。不力的制度和决策却很可能导致领导既不关心团队工

作也不关心团队成员。

@（5,5）型。又称“折中型管理”。既注重工作业绩，又关心成员士气的管理方法。该类

型的管理者会采取被动地降低工作要求或者提供成员待遇等方法找到一个折中点。

⑤（9,9）型。又称“团队型的管理”。既重视生产，又关心人的因素，并努力将工作业绩

与人的需要联系起来，通过小断改革、完善组织形式，使两者都达到最大化。

⑶、PM领导行为类型

三隅二不二开发出了PM量表。

P,即以任务为主的领导方式。

P型的领导行为特征，是使组织中每个员工都关注目标，明确问题，拟定工作流程并运用专

业知识对工作成果进行评价。

M,即以维持关系为主的领导方式。

M型的领导行为特征，是维持和睦的人际关系，协调纠纷，维护成员权利，关注部下的前

途，增加成员间的沟通交流，促进成员的主动性与自觉性。

PM问卷的问题涉及8方面内容：

①工作激励

②对待遇的满意态度

③企业保健

④心理卫生

⑤集体工作精神

⑥会议成效

⑦沟通

⑧绩效规范

PM值的4个象限：

①PM：兼具P与M的特征，PM型领导行为的实际效果最好。

②P：只能取得中等的生产效率，对员工组织的信赖度与领导亲和力也在中等。

③M：只能取得中等的生产效率，对员工组织的信赖度与领导亲和力也在中等。

④Pm：领导行为效果最差。

增加了道德维度，成为了具有中国特色的CPM理论。

3、情景理论

有效的领导取决于领导者、被领导者和环境条件之间的关系，这就是情景理论的基本思想。

领导有效性=f（领导者、被领导者、环境）：领导的有效性是领导者、被领导者和环境三个

自变量的函数。

⑴、权变理论

菲德勒提出，他认为领导有效性是领导与领导环境的相互作用，领导者的特征可以通过

相应的测吊:工具描述，或是关心任务的，或是关心人的。领导环境可以由其有利程度分

为不同的等级。环境的有利程度由领导者受成员喜爱的程度，任务结构明确程度，职位

权力充分的环境是最有利的环境。

以工作为导向的领导风格在环境有利时和不利时都会取得好成绩；而以人为导向风格在

中等有利的环境中更能取得好成绩。

⑵、通路一目标模型

豪斯提出，又称目标导向模型，他将领导行为分为：指导式、支持式、参与式和成就式。

⑶、生命周期理论

当员工都是新手的时候，命令式的管理方式可能最利于确保工作顺利进行；随着从业时

间的增加，更适合在决策时征求他们意见；而对•于把个人利益和团队利益紧密联系的企

业元老，大可以相信其自我管理能力，在一定程度上放心授权了。

生命周期理论是在管理坐标理论上发展起来的。生命周期理论认为，团队和团队的成员

都是在不断成长的，领导方式应该随着被领导者成熟度的变化而变化。

对于不成熟的被领导者，应该采用高工作一低关系（（9,1）型）领导方式，即命令式：

①领导者多以单向沟通的方式传达干什么，怎么干的信息

②随着成员的成长，达到初步成熟的时候，领导者应该任务、关系并重，采用说明式

的沟通方式

③当成员已经比较成熟时，领导者对工作任务的关心程度要适当减少，转而加强对人

地因素的重视，即参与式

④当成员发展到成熟阶段时，领导者应当采取低任务，低关系的领导方式，即授权的

方式

4、领导理论的新发展

（1）、领导的归因模式

领导者适当的归因是采取正确领导行为的前提。

（2）、交易型与变革型领导理论

①交易型领导

波恩提出，他认为交易型领导主要通过适当的物质资源交换激励并领导下属。

贝斯将交易型领导分为3个维度：条件性奖励、消极的例外事件管理和积极的例外事件管理。

条件性奖励：指领导者能明确要求，并把目标的实现与酬金等奖励办法相联系。

例外事件管理：指依据领导者与下属交易的结果采取纠正措施

②变革型领导

为下属提供目标，并尽力改变下属的短浅目标，使他更多地着眼于更高层次、更本质的需要。

贝斯引发了研究革命。

变革型领导模式建立在交易型、魅力型以及归因领导模式的基础上，并做了拓展。

变革型领导的模式有4个维度：

㈠、个人魅力或理想化影响指领导能使下属信任、崇拜或尽力效仿的程度

3、启发性激励指领导者通过呈现愿景来吸引和鼓舞下属的程度

㈢、智力激发指领导者实现假设、承担风险和启发下属思想的程度

㈣、个性化关怀指领导者关心每个下属的需要，能像导师那样给予下属指引的程度

三、如何有效地决策？

1、“我的决定是有充分依据的“一决策理性模型

决策理性模型的假设：人们已经获得了所有可能的信息；所有备选答案能够按某种标准

排序：最终选择的方案的最佳的方案。

诺曼和摩根斯坦恩提出了期望效应理论。该理论认为：决策者一般会对备择方案结果发

生的概率和对该方案的效用做出权衡，并选择期望效用值最大的那项备择方案。

公式表达为：期望效用值;£效用*结果发生概率。

效用可以理解为决策者对可能结果的估计；结果发生概率是决策者对于可能结果发生概

率的估计。

2、“每个人都会犯错误”一有限理性模型

西蒙提出。现实中最有效的决策依据是以往的经验，即启发式法。

(1)、人们是怎么选择的？

卡尼曼等人指出，人们在不确定世界中决策依赖于有限的经验。

3种重要的启发式包括：

①代表性启发式：是指人们倾向于根据样本是否代表总体来判断其出现的概率，代表

性越高的样本其判断的概率越高。

②可得性启发式：人们总是把最容易回忆起的当成以往最常出现的。

③锚定和调整启发式：是指在决策过程中，人们会“锚定”在最初获得的信息上，并

以之为参照来调整对事件的估计。

⑵、前景理论

R尼曼和特沃斯基提出。

①损失的效用要比等量收益的效用得到更大的权重。也就是相对收益而言人们对损失

更为关注。

②参照依赖。人们总是对资产的变化比对净资产更为敏感，因此人们常根据参照点来

定义价值，而不是根据净资产本身。

③捐赠效应。该效应表现为，人们往往更珍惜额外获得的东西。

第六章工作在群体，学会沟通

疯狂对个体来说是例外，但对群体来说是规律。

一尼采

一、三个和尚没水喝？

只有当人群个体在心理上彼此影响、在行为上相互作用时，我们才称之为“群体”。

1、人物心理关系图

人们结成的群体不是静止、不变的，而是处于不断相互作用、相互适应的过程中。

勒温在《群体动力学的新领域》、《群体决策和社会变革》中，用场论和力学的概念，进一步

说明群体成员之间各种力量相互依存和相互作用的关系，认为群体不是个体的简单总和,

而是超越了总和。

霍桑工厂的著名实验，揭示了人际关系作为团队工作成绩影响因素之一的重要性。人际关系

的存在使得团队成员“超越个人利益”，并使群体的行为超出以个人行为规范为基玳的逻

辑判断。

“社会关系测量法”、“相互作用过程分析法”是当前主要的群体结构分析方法。

莫雷诺将成员间关系分为

①相互吸引

②相互排斥

③漠不关心

从而描绘出“群体成员关系图”

贝尔斯认为，理想情况下，无领导群体有两类基本行为，或是有关工作任务的，或是有关人

际关系的。

①一类人更关注工作任务，他们总是将注意力集E在解决与任务有关的问题上

②一类人更注意维护团队中的人际关系，他们会自觉避免冲突，甚至以暂时放弃自己

的立场为代价。

2、群体规范

群体规范作为成员们彼此认同的依据，也可以提供认知标准和行为准则，用以调节、制约成

员的思想行为，使其保持一致。

3、凝聚力

凝聚力是指群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。凝聚力高的群体往往能更好地

完成任务。

凝聚力的强弱是受很多方面因素影响的：

（1）、群体成员在一起的时司

（2）、成员间的关系

⑶、群体规模

①过于庞大的群体由于成员间过少的接触，从而很难产生较高的凝聚力

②过于庞大的群体可能形成若干凝聚力很强的小团体，从而削弱整体的凝聚力

（4）、外部威胁

①如果群体成员认为他甘的群体无力应付外部攻击，群体作为安全之源的重要性就会下

降，群体凝聚力就很难提高

②如果群体成员认为外部攻击仅仅是因为群体的存在引起的，只要群体放弃或解体就能终

止外部攻击，群体凝聚力就可能降低。

⑸、成功经验

团队的成功经历可以给成员带来自豪感，增强团队凝聚力。

①只要群体目标与团队目标一致，凝聚力提高对团队生产率有帮助

②当群体目标与团队目标不•致时，凝聚力提高反而对团队生产率产生负面影响

4、从众心理一口服？心服？

成员发现自己的意见或行为与大多数人不一致时，会产生紧张感，这驱使他做出适当调整以

便与大多数保持一致。

与团队保持一致的好处：降低决策风险获得安全感，更容易被群体接纳等。

从众行为产生的重要原因：

①信息压力：阿希实验一一群体规模越大，信息压力也越大

②规范压力

5、群策与群力

当团队遇到困难的时候，集思广益往往是快速得出解决方案的好办法；当决策涉及团队为数

众多的成员的利益时，群体决策的结果往往比个人决策更容易为人们所接受。

群体决策的优点：

⑴、能综合多个个体的信息和知识资源

⑵、能增加观点的多样性

⑶、提高了决策的可接受性

(4)、增加决策合法性

群体决策的缺点：

⑴、群体思维现象

詹尼士提出，认为高凝聚力的群体在进行决策时，成员的思维会高度倾向于一致，以至于使

其他变通行为路线的现实性评估受到压抑。

•旦群体思维产生了，凝聚力高的群体的成员就会过高估计群体的权力和道德权威，使对立

意见定型化，使错误意见合理化，并产生一个虚假的意见来压制不同的意见，导致群体做出

错误决策。

避免办法：

①群体领导人应该努力做到公正，并培养一种公开讨论的气氛

②群体成员应该像支持群体计划一样，鼓励人们提出问题或批评意见

③应请“局外”专家，对群体成员提出质疑，并提供新的思路

④当某问题达成一致后，群体领导者应该安排一个提供“第一次机会”的会议，使得群体

成员都能有机会将困惑和保留意见表达出来。

⑵、群体极化

当群体成员最初的意见倾向于保守，群体讨论的结果将导致意见更加保守；当最初的意见倾

向于冒险，群体讨论的结果将导致意见更加冒险。

另外的缺点：

①浪费时间

②责任不清

⑶、社会促进一领跑现象

科瑞普里特-社会助长现象。

扎琼克一当有人在场或竞争的情况下，从事某工作的人的动机得到了增强，适当的兴奋

性使得其效率提高。但对于从事较困难工作的人来说，旁观者分散了其注意力，反而形

成干扰，导致了效率的降低。

⑷、社会惰化-1+1<2何题

拉塔奈。社会情化：群体一起完成工作时，群体中的成员每人付出的努力比个体在单独情况

下完成任务时付出的努力偏少现象。

出现社会惰化的原因：

①社会评价的作用

②社会认知的作用

③社会作用力的作用

减少社会惰化的办法：

①不仅公布整个群体的工作成绩，而且还公布每个成员的工作成绩，使大家都感到自己的

工作是被监控的，是可评价的.

②帮助群体成员认识他人的工作成绩，使他们了解不仅自己是努力工作的，他人也是努力

工作的。

③不要将一个群体弄得太大。

6、团队形成和发展的影响因素

⑴、团队规模

一般2-15人。较大的群体中成员合作机会较少、沟通不足，个体成员对团队结果的影响也

比较少，个体成员对团队结果的影响也比较少，团队中，成员服从群体规范的自觉性普遍降

低。

⑵、成员构成多样性

在成员多样性程度高的团队中，应该有意识地引导成员间的相互理解、对彼此间差异的包容,

提高成员间解决冲突的技巧，以减少成员多样性的消极影响。

⑶、规范

指团队成员普遍认同并遵守的规章和行为模式，可能是白纸黑字的章程，也可能是所谓的潜

规则。

⑷、凝聚力

指群体成员彼此吸引以及他们分担群体目标的程度。有较高凝聚力的团队成员之间有良好的

人际关系，并且对于团体目标保持高度认同。

⑸、领跑者

⑹、群体目标

明确而令人向往的目标可以成为团队克服困难的巨大动力。

二、让我们更懂得与人沟通

1、沟通的误区

⑴、沟通不就是说话嘛

人们几乎可以通过各种途径沟通，包括言语沟通和非言语沟通

⑵、只要主动沟通就行了

组织内过于频繁的会议和文件会形成大量的垃圾信息

⑶、掌握了沟通技巧就能进行有效的沟通

成功的沟通要“从系开始”

⑷、沟通就是要说服别人，取得共识

戴尔•卡耐基不赞成辩论式的沟通。良好沟通要求沟通者开放地亮出各自的想法，并包容他

人的不同观点，强加于人和虚情假意的沟通都很难取得理想的结果。

2、言语沟通一让我们更会说话

卡尔•罗杰斯，认为有效的沟通时让人感觉得到认同和支持的沟通；而无效的沟通时引起时

方防御心理的沟通。

影响沟通成败的重要因素：

⑴、评价性一“你们这些人都是笨蛋！”

容易引起对方的防御心理，有效地沟通方式是描述性的，而不是评价他人的做法。

⑵、确定性一“反正我就是这个观点，你们看着办。”

确定性语言是武断的表达方式，对话往往一开始变已经无法继续下去。有效地沟通在表达个

人意见时时开放性，留有余地的。

⑶、策略性一“我真的很同意你的观点，但是……”

被察觉到的策略性沟通让人有被操纵、被欺骗、被设计的感觉，尤其对叛逆心理较重的青少

年，容易引起防御。有效地沟通是坦诚的，无预谋的。

(4)、控制性一”如果你说完了，现在听听别人的……”

控制导向的一般想达到形成共识的目的，但是往往只能引起争辩和消极抵抗。采用控制性的

策略很容易使沟通过程变成控制与反控制的明争暗斗，最终不欢而散。有效地沟通采取问题

导向的策略，应该尽量避免把自己的意志强加于人，并三积极寻找令双方都满意的答案。

⑸、中立性一”这很正常，你认命吧……”

成功的沟通者注意反馈中的移情作用，即设身处地地体会他人的感受，认同对方，对对方话

语中隐含的意思做出反应。

⑹、优越性

有效的沟通需要沟通者衡量沟通对象的经历与水平，平等地提出观点，开展讨论。

倾听是沟通的重要环节，积极的倾听能促进对话的进行，也是对说话人的尊重。

倾听的三个水平：

①边际式倾听：

是指倾听者处在听与不听的边缘状态，可能当倾听者所讲的话题足够有趣的时候才能偶

尔引起倾听者地注意。一大学课堂里很常见。

②评价式倾听：

指倾听者从局外人的角度评价倾述者所讲的内容，这种倾听并不是全身贯注的。

③投射式倾听：

也叫移情倾听，是倾听者将对方的经历投射到自己的身上，设身处地地去体会和思考倾述者

的每句话。这种倾听是最有利于相互理解的。

3、非语言沟通

非言语沟通是传递和接收面部表情、注视、手势、体态和语气等非语词信息的过程。

⑴、非言语信息的线索

即使对于同一国家的同事，由于地位、性别、文化背景的差异，对非言语行为所代表的内涵

也可能有不同的认识。

(2)、对于非言语信息的鉴别能力

不适当的H光接触、打断别人的讲话、随意的坐姿都可能传达负面的信息而影响沟通的质量。

4、团队沟通网络

团队意味着合作，而沟通是合作的基础。团队内部，信息传递的来龙去脉构成了一张沟通网

络。

（1）、链式传递

这种传递方式有明确的传递顺序和起止点。

信息传递精确度4分

成员满意度1.5分

解决问题速度4分

领导权威体现4分

⑵、环形网络

与链型网络相比，环形网络中任意两个人之间都增加了一条信息传递途径。

信息传递精确度1.5分

成员满意度4.5分

解决问题速度1分

领导权威体现。分

⑶、全通道网络

信息在所有成员间亳无限制地流通，每个成员间都能直接与其他成员交流。

信息传递精确度5分

成员满意度5分

解决问题速度1分

领导权威体现0分

⑷、星形网络

处在核心位置的机构或个人全权负贡各个方向发布、接收或传递信息。

信息传递精确度4.5分

成员满意度I分

解决问题速度4.5分

领导权威体现4.5分

⑸、Y型网络

人们认为Y型网络兼具环式和链式网络的特点。

信息传递精确度2分

成员满意度I分

解决问题速度4分

领导权威体现4.5分

第四篇营造激励性的组织环境

第七章工作压力——阻力，还是动力？

最后一根稻草折断了骆驼的脊梁。

——阿拉伯谚语

一、工作压力，你了解多少？

1、何谓工作压力？

工作压力又称职业紧张、职业压力或工作紧张，是指由工作或与工作有关的因素所引起

的压力。

Selye认为可将压力分为两种：

⑴、良性压力

是指积极的、令人满意的、挑战性的压力，这种压力是符合人们期望的，它在一定程度

上对个体加以唤醒，提醒个体动用各种心理资源，应对来自身体外环境的挑战。

⑵、不良压力

是指使人不愉快的、坏的、破坏性的压力，这种压力是人们所力图避免的。

压力的巨砾模式和细砾模式

⑴、压力的巨砾模式：

压力是由一些巨大刺激所引起的现象，虽不经常发生，但是一旦发生，就会由于其影响

巨大而难以应对。社会再适应评定量表就是典型的压力巨砾研究模式。

①①正性生活事件(良性压力)

@@负性生活事件(不良压力)

⑵、压力的细砾模式：

Lazarus等提出，压力是许多小的、琐碎的生活事件的累积。

细砾模式认为，负性事件会消耗个体的精力和体力，长期积累，达到某一程度就会导致

个体健康问题的出现，与之相反，正性事件带给个体的是积极的情绪体验，有益于保持

和提高个体的身心健康水平。

①将负性小事件称之为烦恼

②将正性小事件称之为振奋

发生在工作领域之中的压力，就称之为工作压力。

工作倦怠：

是工作中的不良压力细砾的长期积累，超过了个体的应对水平，导致个体疲惫不堪、情绪低

沉、成就感降低的一种现象。

工作倦怠是个体长期应对不良工作压力细砾的最后崩溃阶段，其原因是工作要求和个体应对

资源的长期不平衡或延长的工作压力效应。

①工作倦怠首先不是良性的

②从强度上讲，工作倦怠也不属于巨砾模式

③即使是不良的压力细砾也不是工作倦怠

2、工作压力的后果

(1)、工作压力的积极影响作用：

①工作压力可以产生动力

②工作压力是员工创新的源泉

③工作压力可以催化成熟

④工作压力是完善管理制度的催化剂

(2)、工作压力的消极影响作用：

不良的工作压力不但会引起经济上的损失，更重要的是会造成对生活方式和健康状况的消

极影响。

①生理症状

压力感使患者新陈代谢出现紊乱，心率、呼吸频率加快、血压升高，头痛，易患心脏病。

②心理症状：压力导致不满意。

如果一项工作所提供的多样化、重要性、自主性、工作反馈和认同感均较低时，员工的

压力感会增强，工作满意感会降低，对工作的投入程度也会减弱。

③行为症状

压力的行为症状包括生产效率变化、缺勤、离职、饮食习惯改变、抽烟喝酒增多、言语

速度加快、烦躁、睡眠失调等。

二、员工的压力来自何方？

压力源指压力的前因。

1、生活压力源

生活压力源指压力主要来源于与员工个人生活有关的因素，包括四个方面：

①重要人员的影响

②个人生活事件的影响

③生活方式的变化

④经济收入压力

2、职业压力源

职业压力源起源于与员工岗位工作有关的因素，者方面的因素可以归为职业内在压力源

和职业组织政策、制度及运行状况的压力源两大类。

①工作构成

②工作环境

③工作关系

④员工本人的情况

⑤组织作用

三、压力免疫力一一增强或减弱

1、性别差异

压力因素对女性的影响大于男性，

(1)、由于身体素质的关系，某些职业压力因素肯定会对女性造成特殊的影响

(2)、由于女性常常经历工作职责和家庭职责的冲突，从而经历更多的压力状态。

妇女参加工作对健康的影响

对健康有利

工作压力

任务超重

2、A型人格与B型人格、

A型人格：

长期的时间紧迫感，对通常的活动缺乏耐心；极有竞争性，几乎有敌意倾向，无论是在生活、

工作还是在休闲中，过分关注自己的成功而忽视他人的情感；讨厌懒临；对消除完成任务的

障碍缺乏耐心。----心脏病

B型人格：

这类人不大愿意完成口益增长的工作任务和参加越来越多的活动，不大愿意过分自由反应，

不喜欢竞争性和攻击性行为。具有B型人格的人，在短期内更倾向于设法放宽标准或接受

较简单的工作。

3、人格坚韧性

Kobasa提出了人格坚韧性的概念，用以描述那些在高度的生活压力情景下，能够保护

个体免于压力伤害的一组人格特质。

坚韧性包括：

①承诺：是指个体对于目的和意义的感知，这种感知通过个体积极卷入生活事件而不是消

极被动避免卷入的方式表现出来。

②控制：是指在不利的条件下，个体拥有的通过自身行动来改变生活事件的信念，并在这

种信念指导下采取行动，努力对生活事件施加影响而不是孤立无助。

③挑战：是指个体持有的变化才是生活的常态，是成长促进力最而不是对安全威胁的一种

信念，个体希望从积极的和消极的经验中进行持续学习。

压力生活事件导致个体心理上的紧张和身体上的能量动员，即引发个体的“战斗或逃跑”反

应。

如果个体的人格坚韧性能够充分调节压力和疲劳所带来的不利影响，个体的健康并不会为压

力所伤害。

4、社会支持

社会支持被界定为一个人通过社会联系所获得的能减轻心理应激反应，缓解精神紧张状

态，提高社会适应能力的影响。