智慧物流与供应链基础 课件 ch8 供应链协调

智慧物流与供应链基础第八章

供应链协调《智慧物流与供应链基础》8.1供应链失调与牛鞭效应8.2供应链协调的障碍因素与管理杠杆8.3目标不一致问题的协调8.4供应链合作伙伴关系第八章

供应链协调本章目标知识目标掌握供应链失调的主要原因。掌握牛鞭效应的概念、成因及其对经营的负面影响。理解供应链协调的障碍，包括信息传递障碍、运营障碍、定价障碍、行为障碍和激励障碍等，并掌握相应的管理杠杆。深入了解供应链中各个企业的目标不一致问题，包括如何解释和如何解决。掌握供应链合作伙伴关系的基本概念、意义、基本类型，以及评价方法，其中需要重点掌握ABC成本法、层次分析法。根据自身实际情况，选择性了解或掌握数据包络分析法和TOPSIS法。技能训练目标能根据实际情况选择不同方法对企业供应链进行评估和优化，提高供应链的效率和响应速度。通过课内实践，让学生共同设计和实施供应链协调方案，培养其团队合作、项目管理和沟通协调能力。能根据实际情况分析和识别供应链中出现的道德困境和社会责任问题，并提出改善或解决方案。通过模拟供应链协调的决策过程，提高学生的决策制定和执行能力。素质教育目标引导学生认识到供应链协调在企业经营中的重要性，培养学生的整体意识和大局观。融入跨文化和国际案例内容，培养学生的国际视野和适应全球化供应链的能力。结合国内外供应链发展的成功案例，培养学生的民族自豪感和历史使命感。鼓励学生从国家战略高度思考供应链问题，提出符合国家利益和社会发展需要的创新方案。供应链协调有助于确保供应链上的每个成员都能够采取提高总体利润的措施，避免出现局部利润提高而总体利润受损的现象。供应链失调则会导致严重的牛鞭效应，使供应链整体利益受到损失。按照本书的逻辑结构体系，供应链协调能给顾客服务战略提供强有力的支持。供应链协调的抓手就是网络运输、库存、信息等实际运作方面的支持。因此，供应链协调处于物流与供应链管理体系的第一层。引言第一节讨论供应链失调和牛鞭效应；第二节讨论供应链失调的主要原因所造成的障碍因素以及解决这些问题的管理杠杆；第三节运用“委托-代理”理论对供应链上各节点企业的目标不一致性问题进行更深入的探讨；第四节阐述供应链环境下的战略合作伙伴关系。8.1供应链失调与牛鞭效应供应链失调与牛鞭效应供应链失调牛鞭效应供应链失调对经营业绩的影响一、供应链失调第一节第三节132123供应商供货的不确定性生产过程的不确定性客户需求的不确定性现代大型生产和物流系统日趋复杂，由此产生了复杂的供应链结构和复杂的产品物流形态。其中存在着各种形式的不确定性。一、供应链失调供应链失调的结果就会导致牛鞭效应(bullwhipeffect)，或称长鞭效应，即“供应链需求波动放大效应”(demandamplification)。牛鞭效应的量化表述为：向供应商订单量的需求波动(方差)要大于向最终消费者销售量的波动(方差)，并且这种波动沿着供应链向上游不断扩大。牛鞭效应(bullwhipeffect)二、牛鞭效应二、牛鞭效应二、牛鞭效应供应商关系管理是致力于实现与供应商建立和维持长久、紧密合作伙伴关系的管理理念。目的是加强企业与供应链上游企业的业务往来，通过对双方资源和竞争优势进行整合，供应商及其资源能够更有效地参与到自己的产品设计、生产制造甚至是投放市场的过程中，缩短产品开发、生产和投放市场的周期，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢。牛鞭效应源于以下几个不确定因素：12345库存管理和需求预测交货周期批量订货价格波动经济波动与预期性订货二、牛鞭效应库存管理和需求预测方法其中，dt和，分别为需求期望和标准差的估计值，该估计值的准确性和精度取决于预测方法是否正确运用以及观察样本的多少。z为安全系数，表现为保证供货的概率。由此，供应链下游企业所采用的库存管理和需求预测方法决定了库存订货点的数量和时点，并影响到向上游企业发出的订货量。三、供应链失调对经营业绩的影响补给供货期3生产成本1库存成本2送货进货的劳力成本5产品的供给水平6运输成本4供应链中的各种关系78.2供应链协调的障碍因素与管理杠杆供应链协调的障碍因素与管理杠杆供应链协调的障碍因素实现供应链协调的管理杠杆一、供应链协调的障碍因素信息传递障碍的概念信息传递障碍，是指由于供应链中各节点企业在制定决策时都以自身利益为主，使得需求信息在供应链上不同企业之间的传递过程中发生扭曲，从而导致供应链内订购量的变动性(variability)增加。信息传递障碍信息无法共享按照订单而不是顾客需求进行预测一、供应链协调的障碍因素运营障碍补给供货期延长定量配给和短缺之间的博弈大批量订购一、供应链协调的障碍因素定价障碍价格波动批量折扣一、供应链协调的障碍因素行为障碍供应链中企业对局部局势作出反应，未追溯根源供应链中企业互相推脱、关系敌意不能从自身行为汲取经验教训，将问题归咎于供应链伙伴供应链中企业从局部看待自身行为缺乏信任投机行为重复工作一、供应链协调的障碍因素设计激励机制保证目标保持一致二、实现供应链协调的管理杠杆设计激励机制保证目标保持一致010203协调定价将销售人员的激励依据由购入量变为售出量信息共享二、实现供应链协调的管理杠杆共享销售量数据共享预测

与规划数据单企业控制

的补给策略03共享库存数据010204提高运营业绩二、实现供应链协调的管理杠杆缩短补给供货期010203减少批量规模以前期销售量为基础进行配置，限制投机设计定价策略，稳定订单规模二、实现供应链协调的管理杠杆数量折扣由批量折扣转为总量折扣0102稳定价格构建战略伙伴关系与信任机制二、实现供应链协调的管理杠杆一旦在供应链中建立了战略伙伴关系与信任机制，管理者便更容易采用上述杠杆来缓解牛鞭效应，实现供应链协调。各企业之间互相信任，共享准确信息，有助于降低成本，在供应链中实现供需平衡。良好的合作关系往往能降低供应链中各企业之间的交易成本。供应链中各企业通过提高彼此间的信任度，建立良好的合作关系，就可以避免因重复劳动造成的浪费。8.3目标不一致问题的协调目标不一致问题的协调如何理解供应链中存在目标不一致性解决目标不一致性问题的基本方法一、如何理解供应链中存在的目标不一致性一、如何理解供应链中存在的目标不一致性一、如何理解供应链中存在的目标不一致性设计不合理的激励机制一、如何理解供应链中存在的目标不一致性企业之间企业内部激励机制的隐蔽要素一、如何理解供应链中存在的目标不一致性激励机制的隐蔽要素一、如何理解供应链中存在的目标不一致性132123隐蔽行动（道德风险）契约前的私人信息契约后的私人信息（局部知识）委托—代理理论隐蔽行动隐蔽信息二、解决目标不一致性问题的基本方法基于契约的解决方法二、解决目标不一致性问题的基本方法缓和由隐蔽行动导致的目标不一致性1缓和由隐蔽信息导致的目标不一致性2基于信息的解决方法二、解决目标不一致性问题的基本方法通过衡量更多的结果变量来降低道德风险1减少契约前的私人信息2减少局部知识和重新分配决策制定权2基于信任的解决方法二、解决目标不一致性问题的基本方法中间商1关系型合同3良好的声誉2想想还可能有什么方法？基于组织结构的解决方法实施后向垂直一体化。后向垂直一体化策略是指制造商自己负责供应链后期的销售任务。例如，一些服装、个人电脑产品和化妆品的制造商就在大型百货商店中建立起自己的精品店，有些精品店中的职员还是制造商自己的员工。耗费一定资源二、解决目标不一致性问题的基本方法8.4供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系的基本概念供应链合作伙伴关系的建立供应链合作伙伴的评价一、供应链合作伙伴关系的基本概念供应链合作伙伴关系的概念供应链合作伙伴关系(SupplyChainPartnership，简称SCP)是一种企业之间的联盟关系，也就是供应商-制造商(supplier-manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(vendor/supplier-buyer)关系、供应商(supplierpartnership)关系，是供应商与制造商为了实现某个特定的目标，在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协作关系。一、供应链合作伙伴关系的基本概念供应链合作伙伴关系的主要体现供应商了解企业(制造商)的生产过程和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业所需产品或原材料的期限、质量和数量;制造商向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确企业的要求和目标;制造商和供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。一、供应链合作伙伴关系的基本概念供应链合作伙伴关系的产生和发展一、供应链合作伙伴关系的基本概念建立供应链合作伙伴关系的意义——对制造商降低合同成本；实现数量折扣，获得稳定而有竞争力的价格；提高产品质量和降低库存水平；改善时间管理；缩短交货提前期和提高交货可靠性；提高面向工艺的企业规划；更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；强化数据信息的获取和管理控制。一、供应链合作伙伴关系的基本概念建立供应链合作伙伴关系的意义——对供应商保证稳定的市场需求；更好地了解/理解用户需求；提高运作质量；提高零部件生产质量；降低生产成本；提高对买主交货期改变的反应速度和柔性；获得比非供应链合作伙伴关系更高的利润。一、供应链合作伙伴关系的基本概念建立供应链合作伙伴关系的意义——对供应商和制造商改善相互之间的交流；实现共同的期望和目标；共担风险和共享利益；共同参与产品和工艺开发，实现相互间的工艺集成、技术和物理集成；降低投机思想和投机概率；增强解决矛盾冲突的能力；减少管理成本；订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本；提高资产利用率,减少外在因素的影响及其造成的风险。二、供应链合作伙伴关系的建立建立供应链合作伙伴关系的影响因素——外部因素外部竞争的激烈程度外部环境的完善程度二、供应链合作伙伴关系的建立建立供应链合作伙伴关系的影响因素——内部因素企业间的相互依赖性企业间文化的差异性信息沟通的有效性利益分配的合理性信任关系的培养供应链中各合作方的目标一致性供应链成员间的竞争与合作程度供应链合作伙伴的类型普通合作伙伴竞争、技术性

合作伙伴战略合作伙伴03有影响力的

合作伙伴010204二、供应链合作伙伴关系的建立二、供应链合作伙伴关系的建立建立供应链合作伙伴关系的步骤二、供应链合作伙伴关系的建立图8｜10供应链合作伙伴关系的建立过程全面评估企业面临的竞争环境及潜在的利益和风险，确定核心竞争力所在，确定哪些业务应该外包通过一定的方法和工具从备选伙伴中确定最适合的合作对象，见本章第三节。企业之间的合作在企业经营的产、供、销各个环节中可以以不同的形式实施。以契约或协议的方式来正式缔结合作伙伴关系。需要进行期望和需求分析,相互之间要紧密合作，加强信息共享和相互之间的技术交流和支持。在实施过程中进行控制与协调，随时反馈运行情况，解决在运行过程中出现的问题。此中最重要的是相互之间的信任，良好的愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能,包括重新审察供应链合作伙伴选择标准、进行合作伙伴的再评价、合作伙伴的再选择，保证战略合作关系选择评价的动态性和有效性。合作伙伴评价指标体系——设立原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则动态性原则三、供应链合作伙伴的评价三、供应链合作伙伴的评价合作伙伴评价指标体系及结构供应链合作伙伴评价方法数学规划方法线性加权方法统计（概率）方法三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——直观判断法三、供应链合作伙伴的评价主要是根据企业对合作伙伴以往业绩、质量、服务价格等的了解程度，提出合作伙伴名单，然后由有经验的评审人员做出判断确定最后合作伙伴。优点：比较直观、简单易行。缺点：主观性太强，选择的结果不太具有科学性，不适合选择企业的战略性合作伙伴。适用情况：可用于少量辅助材料的一般合作伙伴的选择。供应链合作伙伴评价方法——招标法三、供应链合作伙伴的评价由企业提出招标条件，由招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。优点：竞争性强，企业能够在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴。缺点：手续较繁杂，操作时间长，很难适应紧急定购的需要，定购机动性差，且不适用于选择战略合作伙伴。适用情况：当对供应或需求量大而竞争又十分激烈的合作伙伴进行选择时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。供应链合作伙伴评价方法——协商选择法三、供应链合作伙伴的评价由企业先选出若干供应条件较为有利的备选合作伙伴，再分别同他们进行协商后形成正式合作伙伴关系。优点：与招标法比，由于供需双方有更多的沟通，在供应质量、时间和售后服务等方面有保障。当采购时间紧、投标单位少、竞争程度小、供方物资规格和技术条件复杂时，此法较招标法更为有效。缺点：由于选择范围有限，不一定能够得到合理的价格和供应条件最有利的供应来源，此外，由于这种方法没有对备选合作伙伴进行综合评价的过程，没考虑到需要和合作伙伴建立长期稳定的战略合作伙伴关系，所以在选择战略合作伙伴时不适用。适用情况：在可供选择的伙伴较多时，可采用协商选择的方法来选择合适的合作伙伴。供应链合作伙伴评价方法——采购成本法三、供应链合作伙伴的评价采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴。优点：简便易行，程式化，容易操作。缺点：单纯从采购成本的角度来进行合作伙伴的选择，有较大的局限性。适用情况：对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则可以通过计算采购成本来进行分析比较。供应链合作伙伴评价方法——ABC成本法三、供应链合作伙伴的评价ABC

(activity-basedcosting)

成本法又称作业成本法，是目前广泛使用的一种新的成本计算方法。基本思想：供应链中的物流活动是价值增值与成本增加相结合的过程，完成一项活动或者作业可以使产品的价值有所增加。供应商所提供产品的任何因素的变化都会引起采购企业总成本的变动，价格过高、质量达不到要求、供应不及时等都会增加采购企业的总成本。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——ABC成本法该方法通过计算合作伙伴的总成本来选择成本最小的合作伙伴。总成本模型为：Si——第i个合作伙伴的成本；pi——第i个合作伙伴的单位销售价格；pmin-——合作伙伴中单位销售价格的最小值；q——采购量；cj——因企业采购相关活动导致的成本因子j的单位成本;Dij——因合作伙伴i导致的在采购企业内部的成本因子j的单位成本。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——层次分析法层次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)是20世纪70年代由著名运筹学家沙旦提出的一种定性和定量相结合的多目标决策分析方法。AHP通过对多准则决策问题构造层次结构模型，在每一层次上将决策者的主观判断进行数量化，然后进行逐层加权处理，最后得到各备选方案相对于总目标的权重，从而实现多准则(目标)下对备选方案的排序。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——层次分析法基本原理：在每一个层次中通过采用两两因素相比较的方法，确定判断矩阵，然后把与判断矩阵的最大特征根相对应的特征向量的分量作为相应的指标权重或者应用一种较为简单的方法，即对判断矩阵的每一列求和，矩阵中的每一个元素除以相应列的和得到调整后矩阵，然后计算调整后每一行的平均值，即可得到各个指标的权重。最后给出各方案的综合得分，再根据综合得分的高低进行评价和选择。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——层次分析法[例8-1]假设某企业采用四个指标：价格、质量、服务和交货期来评价供应商，候选供应商有四个：S1,

S2,

S3和S4。请用AHP方法评价供应商。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——层次分析法解答：首先建立问题的层次结构模型，如图8-12所示：三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——层次分析法采用1~9标度法确定指标相对重要性。如比较结果处于两标度间，则取2，4，6和8。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——层次分析法应用层次分析法评价四个供应商的步骤如下：(1)构造指标重要性判断矩阵。根据1~9标度对四个指标进行两两比较，结果如表8-3所示。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——层次分析法(2)计算指标权重。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——层次分析法(3)对供应商进行单指标排序。方法和(1)(2)类似。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——层次分析法(4)进行供应商总排序。供应商在各指标下的排序权重和各指标权重的积累加后即可得到供应商的排序总分。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——层次分析法(4)进行供应商总排序。供应商在各指标下的排序权重和各指标权重的积累加后即可得到供应商的排序总分。2431三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——层次分析法优点：AHP具有思路清晰、方法简单、适用面广、便于推广应用等特点，是目前解决多准则决策问题有效的方法之一。缺点：存在一定的主观性，并且当指标太多时判断矩阵很难满足一致性。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——数据包络分析法数据包络分析(Data

Envelopment

Analysis,DEA)方法是1978年由A.

Chames,W.W.

Cooper及E.

Rhodes提出的评价决策单元(DecisionMaking

Units,DMUs)相对有效性的一种系统评价方法。该方法主要从投入产出的角度对决策单元(如备选合作伙伴)进行评价。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——数据包络分析法例：现有n个合作伙伴，每个合作伙伴都有m种类型的输入和s种类型的输出，即xj=(x1j,x2j,...,xmj),yj=(y1j,y2j,...,ysj)j=1,2,...,n。定义hj为第j个备选合作伙伴的效率指数，三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——数据包络分析法其中v=(v1,v2,...,vm)T,u=(u1,u2,...,us)T，vi为第i种类型输入指标的权重，ur为第r种类型输出指标的权重，i=1,2,...,m

r=1,2,...,s。假设{DMUj}为所有被评价合作伙伴的集合，对于DMU0∈{DMUj}评价该备选合作伙伴相对有效性的C2R模型为：三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——数据包络分析法经过一个简单的变换，即令可将(8-1)转化为等价的线性规划模型(8-2):三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——数据包络分析法由上面的模型得到的效率指数为小于等于1的数，并且把效率指数等于1的决策单元称为是相对有效的决策单元，即与其他合作伙伴相比该评价对象是最佳的选择。在这个模型中，没有考虑决策者的偏好，如果决策者事先对某些指标具有不同的偏好，则可以用体现决策者偏好的DEA模型进行评价。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——数据包络分析法对于DMU0∈{DMUj}，能够体现决策者偏好的锥比率的DEA模型C2WH模型为：三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——数据包络分析法在实际应用中，通过选取适当的U,V就可以体现决策者偏好，同时也可以通过选择不同的权重对供应商进行评价，并将结果进行分析比较，权衡利弊选择最佳的供应商。例如：当希望第p个输入指标的权重不小于第q个输入指标的权重时，就可以选择三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——数据包络分析法优点：数据包络分析法不需要预先给定指标的权重，使结果的主观性大大降低，并且该方法是从投入产出的角度对供应商进行评价。缺点：有可能使一些决策单元由于具有过大或过小的指标值被评价为相对有效的；应用这种方法得到的结果可能是同时有几个决策单元都是相对有效的。注意：这种方法要求决策单元的个数不能少于指标个数的两倍。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——TOPSIS法TOPSIS(Technique

for

Order

Preference

by

Similarity

to

Ideal

Solution)法是一种简单而合乎逻辑的多因素选优方法。TOPSIS法的基本思想是：确定一个实际不存在的最佳方案和最差方案，然后计算现实中的每个方案距离最佳方案和最差方案的距离，最后利用理想解的相对接近度作为综合评估的标准。三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——TOPSIS法例：有m个合作伙伴，x个评价指标，xij表示第i个合作伙伴相对于第j个指标的评价值。则备选合作伙伴的指标评价矩阵为:三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——TOPSIS法解：用TOPSIS法评价步骤如下(1)将上面的矩阵A中的元素进行无量纲化处理得到规范决策矩阵B，其中三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——TOPSIS法(2)由于在进行合作伙伴选择时，各个企业对评价指标的重要程度有不同的评价，所以要给出指标的权重ωj，通常可以用AHP法确定。(3)得到合作伙伴的指标加权评价值矩阵：三、供应链合作伙伴的评价供应链合作伙伴评价方法——TOPSIS法(4)确定最佳合作伙伴和最差合作伙伴：其中J1是表示效益的指标的集合，J2