《运营管理 第7版》课件 马风才 第01-6章 运营管理概论- 工作系统研究

第01章运营管理概论1.1运营管理及其实质1.2运营管理的主要内容1.3运营管理的发展历程1.4运营管理的新发展1/21

1.1运营管理及其实质运营系统运营系统：输入I-转换P-输出O的过程2/211.1运营管理及其实质运营管理及其重要性运营管理：对生产产品或提供服务的运营系统进行管理运营管理的重要性3/21运营管理是企业组织三项基本职能（运营管理、营销管理、财务管理）中的的核心职能产品开发与服务设计、能力规划、选址及设施布置、工作系统研究、质量管理、库存管理、计划编制等都属于运营管理企业组织的其他职能，如财务管理、营销管理、人力资源管理、公共关系管理等都与运营管理有直接或间接的联系1.1运营管理及其实质运营管理的目标和实质运营管理的目标直接目标：增值最终目标：顾客满意，经济效益运营管理的实质通过有效管理实现增值技术可行，经济合理基础上的资源集成满足需求4/211.2运营管理的主要内容通过运营管理赢得竞争优势：从战略层面思考运营管理问题5/211.2运营管理的主要内容运营系统的规划与设计：力避先天不足6/211.2运营管理的主要内容运营系统的运行与控制：防止后天失调7/211.2运营管理的主要内容运营系统的维护与改善：穿新鞋，走新路8/211.2运营管理的主要内容

运营视图运营，浩浩乎，有如沧海；管理，巍巍乎，有如山岳。运营视图，恍如五岳之首，乃高屋建瓴，是为左青龙，右白虎。使命必达，理念先行，不然终究难成气候。身未动，心已远，顾发展战略是为龙首，牵一发而动全身，所属皆需以此为楷本拖延思路。龙头之下，左手画方，右手画圆，互成犄角之势。方为方略策略，预则立，不预则废，规划与设计可以无染体系之先天不足之忧；圆为平顺通畅，如庖丁解牛，拿捏恰当，运行与控制可以规避体系之后天失调之弊。此乃任督二脉，孰为打通则乾清坤宁。然闭门造车，则金碧辉煌之宫殿亦如坟冢，须有光辉精神为指导，故需开两扇明窗，一为往来鸿儒与攘攘白丁，二为取之有道惜珍爱财；人财在手，有如神助，公司上下齐心，全员有欲有求，力图顾客满意、经济效益。虽有明窗，亦有远忧；死水必臭，唯有源头活水来，方能门前小径通幽谷；精益生产、大规模定制、收益管理定能让公司与时俱进，跳出兴亡周期率魔咒，在耄耋之年亦能枯木逢春，脱胎换骨，重焕新生。同理，管理和技术须相得益彰。如若不然，任何一个落后便会画地为牢，原地自封。所以纵览古今中外者，凡有作为之公司，能够运转亨通，周而复始，无不神似运营视图屋。9/21总结：来自北理工2012级MBA学员熊一枝1.3运营管理的发展历程第一次工业革命（18世纪60年代—19世纪初）标志：机器取代人工，工厂大规模生产取代工场个体手工作业；蒸汽机、汽船、火车相继出现；人类进入蒸汽时代代表性人物及其成果詹姆斯·瓦特：蒸汽机亚当·斯密：《国富论》——劳动分工、看不见的手、…伊莱·惠特尼：标准化知识拓展：四次工业革命第一次（18世纪60年代—19世纪初）：蒸汽时代，以蒸汽机的广泛应用为标志第二次（19世纪70年代-20世纪初）：电气时代，以电力的广泛应用为标志第三次（20世纪40年代-20世纪70年代）：信息时代，以计算机、原子能、空间技术的广泛应用为标志第四次（21世纪初至今）：智能时代，以人工智能，新能源的广泛应用为标志10/211.3运营管理的发展历程科学管理（1910—1920年）标志：企业管理开始走上科学管理的道路代表性人物及其成果弗雷德里克·泰勒（科学管理之父）：《科学管理原理》—科学方法、差别计件工资制、科学地选择并培训工人、管理分工基础上的例外原则、思想上的革命弗兰克·吉尔布雷斯（动作研究之父）与莉莲·吉尔布雷斯：节约动作的10个原则亨利·甘特：甘特图11/21亨利·福特：把管理理论应用到实践，组建了世界上第一条汽车装配线（T模型）1.3运营管理的发展历程管理科学与行为科学（1920—1970年）数量模型与管理科学统计质量控制、数学规划、对策论、排队论、库存模型、预测方法、项目管理技术行为科学梅奥霍桑实验（2年多的照明实验、2年多的福利实验、近3年的访谈实验、1年多的群体实验四个阶段）：社会人、社会和心理因素的重要性、非正式组织的作用马斯洛需求层次理论：生理、安全、社交、尊重、自我实现其他行为科学理论：X理论与Y理论、Z理论、双因素理论运营管理作为一门学科出现：1957年，爱德华·鲍曼、罗伯特·奥特，《生产与运作管理分析》日本制造商对运营管理的贡献：JIT是那么容易理解，又是那么难以做到12/211.3运营管理的发展历程大规模→Cost↓定制→Price↑Profit↑↑模块化延迟化大规模定制的理论与实践提出：1987年，斯坦·戴维斯，《未来理想》，大规模定制→约瑟夫·派恩二世，系统地描述了大规模定制完全定制→规模定制→大规模定制13/211.3运营管理的发展历程1、棒渣粥2、小米粥3、皮蛋瘦肉粥4、绿豆百合粥5、紫米莲子粥6、八宝粥7、红豆薏米粥8、南瓜山药粥大规模定制的理论与实践（续）案例分析：庆丰包子铺早餐粥品有8个选项，在你最心仪的下面打勾14/211.3运营管理的发展历程大规模定制的理论与实践（续）案例分析：戴尔把大规模定制进行到底15/211.3运营管理的发展历程大规模定制的理论与实践（续）大规模定制的关键与措施关键：以尽可能少的模块实现尽可能精准的定制措施：找到顾客最心仪的模块；柔性能力的创建16/211.3运营管理的发展历程关注成本关注质量关注定制1776～1980年1981～19901991～管理理论的继承与发展国富论标准化科学管理原理动作研究甘特图库存管理模型运筹学理论统计抽样理论MRPTQM卓越质量模式ISO9000族标准价值工程JIT团队与授权CAD、CAM、CIMS大规模定制SCM电子商务ERP精益6σ管理企业典范福特汽车公司丰田汽车公司Dell公司17/21运营管理发展的三个阶段：从管理者关注点的变化上划分1.4运营管理的新发展企业社会责任归位企业社会责任：企业在创造利润、对股东和员工承担法律责任的同时，还要承担对消费者、社区和环境的责任企业首先是遵纪守法的公民，然后才是盈利的组织体现在：承担起对环境、顾客、员工、公众等的责任惠普：履行企业社会责任的典范环境隐私社会投资18/211.4运营管理的新发展运营战略正在并越来越受重视运营战略的提出：威克姆·斯金纳运营管理受到重视的体现认识到需要从战略层面思考运营管理问题认识到运营战略的实施需要策略、方案的支撑19/211.4运营管理的新发展工业互联网及其对运营管理的重构工业互联网：主体、设施和产品互联互通，以共享工业生产全流程的各种资源要素，实现全流程的数字化、网络化、智能化的一种开放的工业生态工业互联网对运营管理模式的重构更好地满足顾客的定制化需求运营系统更具柔性化运营管理更具智能化20/211.4运营管理的新发展智能制造智能制造的定义概念的提出：1988年，Wright和Bourne，《制造智能》智能制造：通过各种数字化技术与先进制造技术深度融合，实现研发、采购、加工、储运、售后等全过程的自执行、自适应、自学习、自决策等功能的新型生产方式装备智能化智能制造的应用场景产品开发与服务设计、能力规划与选址、质量管理、仓储物流、计划编制、……21/21第02章运营战略与竞争力2.1运营战略2.2运营战略与商业模式的匹配2.3竞争力2.4生产率22/282.1运营战略使命、价值观与愿景使命：存在的原因。要回答：为了谁，你是谁。北京科技大学的使命确定为培养“听党话、跟党走、有理想、有本领、具有为国奉献钢筋铁骨的高素质人才”站位要高呈现行业性简洁明了价值观：是非的判断，是就是是，非就是非。哈工大的价值观为“规格严格，功夫到家”愿景：未来的状态。致力于变更足够强大。北京科技大学的愿景为“建设中国特色、世界一流大学”23/282.1运营战略发展战略与运营战略发展战略：根据组织的内部条件和所处的外部环境的现状与发展趋势，就组织的发展方向、发展目标、发展重点及发展能力所做出的全局性、长远性、纲领性的谋划与使命、价值观、愿景之间的关系：制定发展战略是为了达成愿景、践行价值观、实现使命运营战略：在使命、价值观、愿景、发展战略的引领下，对目标市场的定位、价值的主张、核心能力的培养、产品和服务的提供等所做出的中长期谋划与发展战略相比，方向更明确、目标更具体、能力更清晰、重点更突出运营战略示例：研发战略、区域布局战略、能力战略、质量战略、供应链战略等与人才战略、财务战略、营销战略等同为职能战略24/282.1运营战略策略与方案策略：与某一职能战略相对应的手段、模式或方法运营策略：针对某一运营战略而确定的运营模式运营策略是对运营战略的支撑方案：根据某一策略确定的手段、模式或方法而采取的具体行动解读方案是策略的具体化方案是有明确目标、预算、时限的、或大或小的项目25/282.1运营战略战略金字塔两种关系使命、价值观、愿景、发展战略、职能战略、策略、方案从上而下是引领关系使命、价值观、愿景、发展战略、职能战略、策略、方案从下而上是支撑关系核心元素贯穿使命、价值观、愿景、发展战略、职能战略、策略、方案七个层级的要素战略金字塔26/28战略金字塔两种关系+核心元素=战略金字塔体现的管理思想：不忘初心，牢记使命；喊破嗓子，不如甩开膀子2.1运营战略战略金字塔（续）实例：茶餐厅两种关系自上而下：引领自下而上：支撑核心元素：健康27/282.1运营战略战略金字塔（续）案例分析：多一点务实，少一点口号。A公司的办公大楼上有四个金光闪闪的大字：“精益求精”。这应该是该公司向社会、公众、顾客、员工做出的一种承诺！那么“精益求精”是这家公司承诺的什么呢“精益求精”属于下面10个选项中的哪一个或哪几个？A、观念B、价值观C、精神D、理念E、使命

F、宗旨G、信仰H、准则I、愿

景J、说不清28/282.1运营战略战略金字塔（续）案例分析：向联邦快递说不！说好的“使命必达”呢2019年5月24日，联邦快递将华为公司从日本寄往中国的2个包裹转到了美国试图将另外2个从越南寄往华为亚洲其他办事处的包裹转到美国29/282.1运营战略战略金字塔（续）案例分析：中华有为！当渴望蒙上阴影，科技拧亮天光，指引成长新征程，在一起，我们让科技之光、一触即发当梦想困于现实，科技交会目光，关切生命新安康，在一起，我们打破壁垒、开放合作当关怀远隔距离，科技传递灵光，投射人生新乐章，在一起，我们拥抱未知、成就未来当意外可能到来，科技捕捉电光，保障世界新动能，汇聚每一份光，共创新价值/cn/fully-connected-intelligent-worldBringdigitaltoeveryperson,homeandorganizationforafullyconnected,intelligentworld把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界≡→关于华为→关于华为→公司简介30/282.1运营战略运营战略的制定SWOT分析SWOT分析：分析外部环境可能给企业带来的机会（Opportunities）和造成的威胁（Threats）；分析内部条件，哪些是自身优势（Strengths），哪些是自身劣势（Weaknesses）；根据外部环境和内部条件的分析结果制定相应的运营战略SWOS1O2S2O4S3O2W2O1W3O2TS1T3W1T4W2T3SO战略WO战略ST战略WT战略运营战略31/28SWOT分析的基本步骤分析外部环境和内部条件，给出O、T、S、W两个维度四个方面的清单绘制SWOT矩阵，给出有效的SO组合、ST组合、WO组合、WT组合根据四种组合，制定SO战略、ST战略、WO战略、WT战略以SO战略为重点，综合考虑ST战略、WO战略、WT战略，制定最终运营战略根据所制定的运营战略，确定应采取的运营策略，并进一步落实到可以实施的方案2.1运营战略运营战略的制定（续）波特五力模型模型的提出：20世纪80年代，迈克尔·波特认为行业竞争对手、潜在进入者、替代产品生产者、供应商和用户五种力量综合起来影响着行业的吸引力和竞争态势波特竞争战略三部曲微观层面，1980年，《竞争优势》，价值链中观层面，1985年，《竞争战略》，波特五力模型宏观层面，1990年，《国家竞争优势》，钻石模型32/282.1运营战略运营战略的制定（续）BCG矩阵BCG矩阵：从“相对市场占有率（市场份额）”、“业务增长率”、“营业收入所占百分比”、“利润所占百分比”四个维度来分析目标子公司或业务的活动方向：扩大运营能力、维持现状或清算33/282.1运营战略运营战略的制定（续）平衡计分卡平衡记分卡（TheBalancedScorecard,BSC）：把使命、价值观、愿景和战略转换为策略和方案的战略管理工具卡普兰与诺顿的三部曲：1996年，《平衡记分卡——化战略为行动》；2000年，《战略中心型组织——平衡记分卡的制胜方略》；2003年，《战略地图——化无形资产为有形成果》无法测评（平衡记分卡），就不能管理（战略中心型组织）无法描述（战略地图），就不能测评（平衡记分卡）BSC的四个维度【目标/指标/指标值/行动】及基本逻辑财务顾客业务流程学习与成长34/282.2运营战略与商业模式的匹配商业模式概述商业模式：针对所细分客户，利用企业的核心资源，与重要伙伴一起，通过开展关键业务，来解决客户的痛点、难点，为他们创造价值，并实现企业可持续经济效益的商业逻辑商业模式的四大构块九大要素为谁提供：客户细分；客户关系；渠道通路提供什么：价值主张如何提供：核心资源；重要伙伴；关键业务怎样盈利：成本结构；收入来源35/282.2运营战略与商业模式的匹配商业模式画布及其绘制步骤AlexanderOsterwalder：《商业模式新生代》商业模式画布：把商业模式的四个构块九大要素布置在一块画布中形成的图示化管理工具商业模式画布示例：快捷宝36/282.2运营战略与商业模式的匹配从经营模式到收入模式经营模式：公司在特定的经营环境下所采取的管理方式。涉及到经营范围、市场定位、资金配置等长期的规划或设想管理模式：在一定管理理念指导下建构起来的，由管理制度、管理方法、管理流程等组成的管理体系结构商业模式：获得收益的商业逻辑运营模式：企业较短时期的主要职能或业务的运营维护方案。可以认为，运营模式是商业模式的细化与实施方案。组成部分：客户核心需求的确认；包含供应商、顾客在内的价值链的设计与管控；高附加值业务的设计与核心资源的投放；包括订单履行、CRM、资源管理在内的关键流程识别与设计；包括HR、财务支持、营销支持、公关支持、技术支持在内的支持系统的创建盈利模式：企业盈利的方式业务模式：有关业务要素与资源的配置方案、业务功能设计与业务流程的实施方案收入模式：企业收入来源的方式37/282.2运营战略与商业模式的匹配运营战略与商业模式的联系运营战略所考虑的目标市场定位、价值主张、核心能力培养以及产品和服务提供等均是商业模式中的关键要素在对所制定的运营战略进行测评时，要以商业模式中所确定的收益结果为依据示例：宝洁公司的开放式研发战略与C+D商业模式的匹配2000年，宝洁股价持续下跌，雷富礼（A.G.Lafley）临危受命，出任CEO，他坚信产品创新是企业摆脱困境的惟一出路，但他却没有大幅度增加研发投入，而是制定了开放式研发战略（《游戏颠覆者：如何用创新驱动收入与利润增长》）。与之相匹配，创新性地提出并实施了C+D（connect&develop，联系+开发）商业模式，并设定了目标：合作研发占比从15%提高到50%C+D的三个桥梁：高科技经纪人C+D；互联网C+D；与竞争对手C+D38/282.3竞争力企业竞争力企业竞争力：企业在自由和公平的市场环境下，区别于其竞争对手生产优质产品或提供优质服务，创造附加价值，从而维持和增加企业实际收入的能力企业竞争力的最终体现质量：顾客首先考虑的是产品或服务质量是否过硬价格：顾客还考虑价格是否公道，当然价格最终受制于成本准时交货率：顾客也关心产品交付或服务提供是否准时39/282.3竞争力企业竞争力（续）保持竞争力的根本出路在于运营管理：案例分析——雅芳（波兰）内涵式降本增效实践早期，与墨西哥的一家化妆品包装瓶供应商达成战略合作关系包装瓶是化妆品的主要成本项全球范围选择供应商→与墨西哥的一家供应商达成了战略合作关系但是，在满足顾客就包装瓶越来越多的定制化需求上遇到了问题后来，包装瓶采购本地化，尽力满足顾客就包装瓶上的一切定制化定制化的利润率很高包装瓶采购本地化可满足交货需要但是，没有充分考虑各职能之间的协同现在，实现协同制造，定制化订单有所接，有所不接营销、研发、制造、采购、配送、仓储等部门充分共享信息，实现企业内部协同，核心是：通过通用构建模块（commonbuildingblocks,CBB）分析来筛选订单考虑供应商、物流公司、客户，实现供应链层级的协同制造，从根本上实现了内涵式降本增效40/282.3竞争力企业竞争力（续）保持竞争力的根本出路在于运营管理：案例分析——这些公司失去竞争力的根源在于忽略了运营管理风口之上，……然后呢？就没有了然后人才、资金、技术未必都转化为了顾客最关心的质量、价格、准时交货率公司人物年份事件ofo戴威2018疯狂铺车后失踪了Mobike胡玮玮2019疯狂铺车后被美团吃掉暴风冯鑫2019错失移动端应用乐视贾跃亭2017疯狂融资，没有核心产品汇源果汁朱新礼2019激进的资本运作-中石化，忘记了核心业务方正？？？20193000亿负债，空心化资产扩张，丧失了核心技术联想？？？丧失了“客户、大BOSS”两大资源柯达？？？2012战胜了自己，输给了别人，品牌救不了它摩托罗拉？？？给别人做了一道好菜（6σ管理方法）长春长生高俊芳2018飞行检查：生产数据造假、更换硬盘学堂在线？？？2020雨课堂被腾讯会议吊打狗不理包子？？？2020狗子不理，你得理；你若不理，谁还理41/282.3竞争力订单资格要素与订单赢得要素订单资格要素：组织的产品或服务值得购买所必须具备的基本要素订单赢得要素：组织的产品或服务优于其竞争对手，从而赢得订单所必须具备的要素两类要素的转换：今天的订单赢得要素可能会变成明天的订单资格要素42/282.3竞争力KANO模型狞野纪昭（NoriakiKano）按照不同类型的质量特性与顾客满意度之间的关系提出的五类质量基本型质量-基本型需求期望型质量-期望型需求兴奋型质量-兴奋型需求无差异型质量-无差异型需求：调查不充分的结果反向型质量-反向型需求：调查失误的结果应把有限的资源配置到最需要的地方，通过挖掘顾客兴奋型需求，并尝试满足这些需求，以赢得订单43/282.4生产率生产率的概念生产率：投入产出比生产率的分类单要素生产率：产出/单一投入要素多要素生产率：产出/两个或两个以上投入要素全要素生产率：产出/全部投入要素生产率与效率生产率：对投入产出总体的测评，有单位效率：给定的系统在某一给定时间内的实际产出占最大产出的比率，无单位44/282.4生产率生产率的计算生产率的计算公式生产率算例1：某企业一周内生产出10000件产品，产品售价为50元/件。为生产这些产品投入了200个工时，工时费用为25元/小时。此外，还投入折合价值为5000元的原材料和1000元的管理费用。试计算：（1）单要素（劳动）生产率；（2）多要素（劳动、原材料和管理费用）生产率解答（1）10000/200（件/工时）；(10000×50)/200（元/工时）；10000/(200×25)（件/元）(10000×50)/(200×25)（元/元）（2）10000/(200×25+5000+1000)（件/元）；(10000×50)/(200×25+5000+1000)（元/元）45/282.4生产率生产率的计算（续）生产率算例2：一家公司生产超市用购物小推车，计划购买一种新设备，以提高生产率。当前，用工数为5名工人，平均每小时生产80台合格小推车。人工费用为30元/小时，机器加工费用为120元/小时。新设备投入后，用工人数将减少一个，加工费用将增加30元/小时，不合格品率将降低至4%，平均每小时可生产76台合格小推车。（1）如果购买这种新设备，劳动生产率的增长率是多少；（2）这家公司是否应该购买这种新设备？（3）如果购买这种新设备，通过人、机、料、法、环全要素管控，全面提升质量水平，劳动生产率最大可以达到多少算例求解（1）劳动生产率增长率约为：19%（2）应该购买这种新设备：虽然多要素生产率降低了5%，但劳动生产率增加了19%；虽然无法计算全要素生产率，但新设备投入后材料消耗会降低，成品率会提升；减少的1位工人可以配置在其他合适的位置；工人与新设备磨合一段时间后，每小时生产的小推车会增加（3）劳动生产率最大可达到：[76/(1-4%)]/4≈20（件/人）46/282.4生产率影响生产率的因素管理：综合的、根本性的影响因素资本：资本的足量供应是提高生产率的直接保证质量：高质量意味着高产出和低消耗技术：先进的技术可提高单位消耗的产出水平47/282.4生产率提高生产率的步骤确定生产率测评指标识别影响整体生产率的“瓶颈”环节以管理、资本、质量、技术等为切入点提高“瓶颈”环节的生产率巩固提高生产率的成果，进行宣传和推广48/282.4生产率设备综合效率及其带来的启示设备综合效率（overallequipmenteffectiveness,OEE）：综合测评设备效能的指标。OEE=可用率×表现指数×质量指数可用率：实际运行时间/计划运行时间表现指数：实际完成数量/理想完成数量=理想作业时间/实际作业时间质量指数：合格品数/总产量设备综合效率算例：一台机器当天计划开行时间为10小时。期间发生了一次故障，用了1个小时对这台机器进行了检修与调试（找到设备的故障模块就用了45分钟，另外用了10分钟把故障模块拆下来，换上新模块并调试设备用了5分钟）。在9个小时的运行时间里，在这台机器上加工了90件零件。根据零件加工定额，在9个小时里，可以加工100件零件。在加工出来的90个零件中，有81个零件是合格的。试计算：（1）这台机器当天的OEE；（2）就这个特定的场景，大幅度提高OEE的思路何在算例求解（1）OEE=72.9%（2）思路是：通过提高设计的可诊断性（DfD）和可拆卸性（DfD）大幅度提升利用率。例如，在本例中，利用率有可能提高到98%，加上表现指数与质量指数的提高，OEE就可以达到80%49/28第03章产品开发与流程管理3.1概述3.2质量功能展开3.3集成产品开发3.4流程管理3.5技术与运营管理3.6服务设计50/723.1概述新产品的概念、分类与发展方向新产品：在产品特性、材料性能和技术性能等方面（或仅一方面）具有先进性或独创性的产品新产品的分类创新产品：采用新技术、新发明生产的具有新原理、新技术、新结构、新工艺、新材料等特征的新产品换代新产品：在原来产品基础上，基本原理不变，部分采用新技术、新结构、新材料、新元件制造的使产品功能、性能或经济指标有显著改进的新产品改进新产品：改进原有产品性能、功能，提高质量，增加规格型号，改变款式、花色而制造出来的新产品发展方向：高效、多能化，复合化，小型、轻便化，智能、知识化，艺术、品位化51/723.1概述产品开发与服务设计的必要性企业不断开发新产品的必要性科技发展和社会需求变化的必然要求企业生存和发展的基本要求产品生命周期理论的必然反映

投入期成长期成熟期衰退期营业收入低快速增长缓慢增长下降目标市场“前卫”者一般顾客普通顾客保守者竞争对手数量极少开始增加相对稳定开始减少产品/服务个性化定制程度高标准化主流产品标准件/日用品订单赢得要素产品新颖配套服务价格低廉无52/723.1概述产品开发或服务设计的动力模式需求牵引型动力模式：按照被称为“需求理论”（needtheory）的方式进行新产品/服务开发示例：微波炉、无绳电熨斗、模糊控制洗衣机、智能冰箱等技术导向型动力模式：按照被称为“种子理论”（seedtheory）的方式进行新产品/服务开发示例：青霉素、碳纤维球拍等53/723.1概述产品开发或服务设计的路线图战略金字塔在产品开发或服务设计中的应用：使命→价值观→愿景→发展战略→产品研发战略（运营战略之一）→研发策略→研发方案54/723.1概述DfXDfX（DesignforX）：为产品生命周期内某一环节或某一要素而设计众多的X：DfP（DesignforProcurement）可采购性设计、DfM（DesignforManufacturing）可制造性设计、DfT（DesignforTest）可测试性设计、DfD（DesignforDiagnosability）可诊断性设计、DfA（DesignforAssembly）可装配性设计、DfD（DesignforDisassembly）可拆卸性设计、DfS（DesignforServiceability）可服务性设计、DfR（DesignforReliability）为可靠性而设计、DfC（DesignforCost）面向成本的设计、DfE（DesignforEnvironment）绿色设计DfM：人员、设备、材料、工艺、环境DfC：设计、采购、制造、储运、使用、回收利用全生命周期DfE：绿色建筑、绿色钢材、绿色金融、……55/723.1概述DfX（续）MfD（ManufacturingforDesign）：东施效颦不可取56/723.2质量功能展开起源与发展1972年，日本三菱重工有限公司神户造船厂首次使用了“质量表”1978年，水野滋和赤尾洋二在其著作《质量功能展开（QualityFunctionDeployment,QFD）》中较系统地介绍了这种方法今天，普遍应用于各类企业的产品开发与服务设计57/723.2质量功能展开质量功能展开的内涵充分倾听顾客的声音（VOC）：我不要你觉得，我要我觉得集成产品开发各种技术的集成：顾客需求调查、价值分析与价值工程（VAVE）、FMEA、矩阵图法、层次分析法等各种职能的集成。包括：市场调查、产品研发、工程管理、制造、客服等58/723.2质量功能展开质量屋质量屋的构成左墙：顾客需求右墙：市场评价表天花板：技术要求房间：关系矩阵地板：质量规格地下室：技术评价表屋顶：技术要求之间的相关矩阵其它部分：对顾客的重要程度与技术重要度59/723.2质量功能展开质量屋（续）建造质量屋的技术路线60/723.3集成产品开发库珀提出的门径管理系统库珀（RobertG.Cooper）：全球有影响力的创新思想领袖，长期致力于产品创新与开发管理的研究。库珀的重要贡献是于20世纪80年代提出了著名的门径管理系统（stage-gatesystem,SGS）SGS：一种综合考虑产品开发过程中的各种关键因素，以问题为导向的新产品开发（newproductdevelopment,NPD）流程的管理技术SGS的核心思想以顾客需求为中心，充分倾听顾客的声音（VOC）引入管道管理方法实施高级团队管理61/723.3集成产品开发PRTM创立的PACEPRTM（PittiglioRabinTodd&McGrath）：一家管理咨询公司，成立于1976年。1986年，PRTM在库珀提出的SGS的基础上，创立了有关产品开发的产品生命周期优化法（productandcycle-timeexcellence,PACE）。PRTM的突出贡献是为IBM量身定制了IBM的IPDPACE：一种基于产品生命周期的产品开发流程参考模式PACE的核心思想管道管理：沿承库珀的门径管理理论，通过管道管理实现资源的动态平衡高层决策：高层必须以适当的方式界入产品开发过程产品战略：把产品开发上升到战略层面来布局跨部门团队：通过项目型组织架构来组建跨部门团队流程结构化：明确流程中每个角色的职责、活动的时间节点与交付件、模板、输入与输出、评审点、作业规范、方法论等技术与工具应用：充分应用数字化技术以及战略管理、项目管理等领域的专业工具62/723.3集成产品开发IBM的IPDIBM：1911年由托马斯·约翰·沃森创立，全球最大的信息技术和业务解决方案公司IBM引入IPD的背景：20世纪90年代，IBM陷入了财务困境。其主要原因之一是在产品开发上存在诸多问题。具体表现在：产品开发流程缺乏结构化或过结构化；产品包概念不明确；只注意产品功能或性能而忽略了其他属性；没有把商业实现放在突出位置。正是为了解决上述问题促成了IBM从PRTM引入了IPDIBM引入IPD的成效：1993年郭士纳出任CEO，借力IPD，让IBM脱离了险境，大象跳起了轻盈的舞步（《谁说大象不能跳舞？》）。郭士纳曾说：“IBM公司就是用IPD流程来管理的”。IBM通过IPD的实践，实现了大幅度的两升两降：产品质量和对客户响应速度大幅上升；产品开发周期和生命周期成本大幅下降63/723.3集成产品开发IBM的IPD（续）IBMIPD的独特之处通过价格（$：Price）、可获得性（A：Availability）、包装（P：Package）、性能（P：Performance）、易用性（E：Easiness）、保障（A：Assurance）、生命周期成本（L：LifeCycle）、社会可接受程度（S：SocialAcceptability）8大指标来评估所开发产品的竞争力建议：8个维度变为7个维度；把第一个P与第二个P对调，即把性能放在包装的前面。这样，7个维度放在一起正好是吸引力的意思。其含义是只要企业开发的新产品有吸引力，就能获得收益（$：Profit）：APPEALS→$8要素竞争力分析雷达图64/723.3集成产品开发华为的IPD华为：巨大中华，中华有为三大BG：运营商BG；企业BG；终端BG20大军团（进军行业：空间足够大、符合华为投资主渠道、行业数字化转型迫切）。军团：源于Google，由科学家、技术专家、产品专家、工程专家、营销专家组成团队，打破组织边界，快速集结资源，穿插作战2021.10.29，5大军团：煤矿；智慧公路；海洋和港口；智能光伏；数据中心能源2022.04.04，10大军团：电力数字化；政务一网通；机场与轨道；互动媒体；运动健康；显示新核；园区；广域网络；数据中心底座；数字站点2022.05.26，5大军团：数字金融；站点能源；机器视觉；制造行业数字化（事业部）；公共事业（事业部）65/723.3集成产品开发华为的IPD（续）华为引入IPD的背景世纪之交，华为在产品和技术创新上，在10个方面存在问题：业务策略不能支持战略实施；缺乏准确的顾客需求关注；对系统工程重视程度不够；项目管理计划失控、版本泛滥；流程缺乏结构化；按照职能配置职能部门、本位主义盛行、高墙耸立；技术开发没有方法论；IT使能器/工具欠缺；管道管理概念没有得到足够重视；技术和衡量标准不统一1997圣诞节，任正非，硅谷。1998年，华为邀请IBM等多家世界著名顾问公司，先后开展ITS&P（信息技术战略规划）、IPD（$5000万）、ISC（集成供应链）、IFS（集成财务转型）、CRM等管理变革任正非的三化：先僵化、再固化、后优化僵化：先削足适履；固化：把IBM设计的管理方案固定下来；优化：再结合华为的实际进行二次创新66/723.3集成产品开发华为的IPD（续）华为IPD：从客户需求到各层级规划、Chart（项目任务书）、再到产品和技术开发、上市，直到生命周期管理，打通所有职能部门运营的“超级”产品开发体系67/723.3集成产品开发华为的IPD（续）华为IPD的实质与顶层设计相匹配，基于流程变革的“超级”产品开发体系与顶层设计相匹配：产品研发战略属于运营战略，这一职能战略的制定与执行应有助于发展战略的实施→愿景的实现→价值观的践行→使命的履行基于流程变革：无数有关产品研发成败的事例告诉我们，隔墙式产品开发行不通，低水平并行工程也不行。为实现IPD层级的高阶集成，不仅需要健全的产品开发流程支撑，更需要从产品组合的视角通过集成整个公司的资源来完成产品开发。这里的集成已不仅仅是简单的工具与方法的集成，更是资源与业务的集成响应客户需求，面向商业实现的“超级”产品开发体系响应客户需求：产品是设计与制造出来的，设计和制造出来的产品是用来满足客户需求的，不是用来自我欣赏的。这说明了一个深刻的道理，必须从响应客户需求出发，实现E2E的产品开发，即从客户中来，到客户中去。事实上，只有满足了客户需求，才能提升客户的满意度面向商业实现：任正非说过，IPD的本质是从机会到商业实现。评价产品开发成败的重要标准是通过业务支撑（财务、营销、运营、人资、…）实现价值创造，即看得见的投入回报——LTC（leadtocash，从销售线索到回款）68/723.3集成产品开发华为的IPD（续）TVP模型（Toplevel-Valuecreation-Processsystem）69/723.3集成产品开发华为的IPD（续）华为引入IPD的成效通过引入IPD，产品研发周期从1999年的平均74周降低到2003年的平均48周2006年，第一阶段的IPD实践及管理变革完成：更卓越的产品质量；更快的客户响应速度；更高的研发投资回报；更短的产品开发周期今天，IPD已融入到华为创新管理的血脉之中70/723.3集成产品开发华为的IPD（续）IPD的六个阶段：从概念到生命周期概念计划开发验证发布生命周期71/723.3集成产品开发华为的IPD（续）IPD六个阶段的工作要点概念阶段：评估市场机会、资源需求、质量、技术方案、风险、成本、进度、财务，并把评估结果连同各领域E2E1/2级计划归档到产品包/解决方案的业务计划中计划阶段：一旦根据决策评审批准了各领域E2E3/4级计划并签订了PDCP（plandecisioncheckpoint，计划决策评审点）合同，就是对业务支持的承诺，并成为后续阶段的基线（经过评审后确定的一个受控状态），计划如有变更，需要走规定的流程开发阶段：PDT（产品开发团队）经理宣布PDT成员一致认为该阶段所有要做的工作已完成，并通过了TR5（技术评审5），即可退出开发阶段验证阶段：ADCP要确保已做好发布产品包的准备，并对发货支持进行了评估发布阶段：在工程技术上，已做好量产准备；在经济上，已制定生命周期盈利计划生命周期阶段：持续监控产品的各项经营指标，管理新老产品的切换；EOP（endofproduction）、EOM（endofmarketing）、EOS（endofservice/support）三项评审均是生命周期阶段的正式评审，且由LMT（life-cyclemanagementteam，生命周期管理团队）执行72/723.3集成产品开发华为的IPD（续）独到之处：先做技术评审技术评审点评审摘要所处阶段▲TR1“产品包/解决方案”需求、产品概念概念阶段▲TR2产品规格计划阶段▲TR3概要设计计划阶段▲TR4详细设计、构件模块功能测试（BBFV,buildingblockfunctionalvalidation）开发阶段▲TR4A原型机的质量验证，即系统设计验证（SDV,systemdesignverification）开发阶段▲TR5初始产品的质量验证，即系统集成测试（SIT,systemintegrationtest）开发阶段▲TR6系统验证测试（SVT,systemverificationtest），即Beta测试（制造、认证和标杆）验证阶段重要节点全称Charter项目任务书GAgeneralavailable,总体可获得性EOXendofX,停止X（生产、销售、服务/支持）73/723.3集成产品开发华为的IPD（续）独到之处：后做决策评审决策点全称Charter项目任务书CDCPconceptDCP,概念决策评审点PDCPplanDCP,计划决策评审点ADCPavailabilityDCP,可获得性决策评审点LDCPlifecycleDCP,生命周期决策评审点GAgeneralavailable,总体可获得性EOXendofX,停止X（生产、销售、服务）决策评审点评审摘要所处节点或摘要Charter“产品包/解决方案”需求与产品概念确认（4W2H）项目任务书CDCP依PDT（产品开发团队）提交的业务计划，IPMT（集成组合管理团队）决定项目是否继续概念阶段结束时PDCP依PDT展示的最终业务计划，由IPMT做出继续还是终止决策设计阶段结束时ADCP决定是否正式公开发布产品，在推向市场前，一旦通过，需对资源投入做出承诺验证阶段结束时LDCP依市场表现，PDT（产品开发团队）和LMT（生命周期管理团队）做出退市建议，由IPMT决策生命周期后期GA总体可获得性确认总体可获得性EOX确认EOP、EOM、EOS三种终止74/723.3集成产品开发华为的IPD（续）华为IPD跨部门团队团队名称英文全称中文含义IPMTintegratedportfoliomanagementteam集成组合管理团队PMTportfoliomanagementteam组合管理团队RMTrequirementmanagementteam需求管理团队ITMTintegratedtechnologymanagementteam集成技术管理团队TMTtechnologymanagementteam技术管理团队TRTtechnologyresearchteam技术研究团队PRTproductresearchteam产品预研团队PDTproductdevelopmentteam产品开发团队TDTtechnologydevelopmentteam技术开发团队75/723.3集成产品开发华为的IPD（续）华为IPD跨部门团队职责C-IPMT：顶层设计，中长期及年度投资决策，管理跨PL团队，提供关键资源支持C-PMT：协调领域间规划，制定公司级的SP与BP，审定Charter，审定和维护产品路标（路线图）C-RMT：负责公司级的需求管理，并做出相关决策ITMT：获取长周期技术，管理跨PL的技术开发，管理CBBPL-IPMT：确定PL市场定位，监控PL投资回报，监控PL级SP和BP的制定与实施PL-PMT：制定PL层级的SP与BP（含产品路标）PL-RMT：负责PL层级的需求管理，并做出相关决策PL-TMT：跟踪行业发展趋势，制定PL层级技术发展战略和未来2~3年关键技术路标，参与制定产品路标TRT：制定并执行技术研究计划，输出关键技术的解决方案及文档PRT：制定和执行产品预研计划，输出关键技术的解决方案及文档PDT：制定产品包业务计划书，实施产品开发，参与技术评审TDT：根据PL-TMT下达的任务书，进行技术设计、开发、测试76/723.3集成产品开发华为的IPD（续）IPD袖珍卡77/723.3集成产品开发华为的IPD（续）IPD袖珍卡展开示意图78/723.3集成产品开发华为的IPD（续）需求管理解读需求收集需求分析需求过滤：解释、筛选、分类、排序需求分发：按时期分为长、中、短、急需求实现需求实现验证79/723.3集成产品开发华为的IPD（续）案例分析：华为的SingleRanPro最佳实践协同：跨部门团队（市场、研发、财务、制造、质量……）与公司的顶层设计匹配，响应使命、愿景、战略管道管理：设置开关，技术认证细化到代码量；先做技术评审，后做决策评审商业实现：从线索到回款（leadtocash）SingleRan：多制式长期共存解决方案——从基站形态的创新到频谱资源共享与优化配置，再到网络架构的演进，构建极简、智能、绿色的超级基站。SingleRanPro实现了一套网兼容2G、3G、4G、5G的网络平台（All-in-One），实现了一套网支撑运营商多业务发展的敏捷网络架构，实现了一套网支持智能无线网络的自动化管理（快速组网、灵活优化资源配置、高效日常运维）80/723.4流程管理流程及其类型流程：通过生产产品或提供服务为顾客创造价值的过程流程的基本要素输入、处理、输出完成流程的作业方法人-机组合方案顾客参与流程的界面与程度关键控制点及控制标准81/723.4流程管理流程及其类型（续）工艺流程图与业务流程图工艺流程图业务流程图82/723.4流程管理流程及其类型（续）流程类型单件生产：一定时期内生产很多种产品，每种产品只生产一件或少数几件的生产组织过程批量生产：一定时期内生产为数不多的几种产品，每种产品生产的数量有限的生产组织过程大量生产：一定时期内只生产一种或品种极少的产品，每种产品大量重复生产的生产组织过程连续生产：一定时期内不间断地生产一种产品的生产组织过程83/723.4流程管理用于流程选择的P-P矩阵P-P矩阵（Product-ProcessMatrix）：一种由产品特性和流程类型两个维度组成的，用于流程选择的矩阵扩展的P-P矩阵产品生命周期（PLC,ProductLifeCycle）单位可变成本84/723.4流程管理流程设计与优化流程设计与优化的概念流程设计：确定一个流程的基本要素并对流程的绩效进行评估流程优化：对流程进行再设计需要进行流程设计与优化的情况运营模式发生了变化，如某些商品由原来的线下交易变为线上交易或线下与线下组合交易引入了新产品、新设备、新技术、新工艺作业环境发生了变化体现企业竞争力的质量、价格、准时交货率等因素表现欠佳，与竞争对手相比，存在明显差距85/723.4流程管理流程设计与优化（续）业务流程设计与优化的基本原则面向顾客的原则战略匹配性原则跨职能协调原则业务流程设计与优化的一般步骤组建团队现有或类似流程调查与分析流程设计与优化：明确流程设计与优化的目的；确定流程的输出、处理过程、输出流程绩效测评：结果指标与过程指标的设置；绩效测评与分析改进86/723.4流程管理流程设计与优化（续）业务流程设计与优化的常用方法——作业流程图87/723.4流程管理流程设计与优化（续）业务流程设计与优化的常用方法——ECRS分析法取消（Elimination）：对任何工作首先要问：为什么要干？能否干？包括：取消所有可能的工作、步骤或动作（其中包括身体、四肢、手和眼的动作）；减少工作中的不规则性，比如确定工件、工具的固定存放地，形成习惯性机械动作；除必要的休息外，取消工作中一切怠工和闲置时间。合并（Combination）：如果工作不能取消，则考虑能否与其它工作合并，对于多个方向突变的动作合并，形成一个方向的连续动作；实现工具的合并、控制的合并和动作的合并等。重排（Rearrangement）：对工作的顺序进行重新排列。简化（Simplification）：指工作内容、步骤方面的简化，动作的简化，能量的节省，也包括自动化技术的应用。88/723.4流程管理流程设计与优化（续）业务流程设计与优化的常用方法——SIPOC图SIPOC（Supplier,Input,Process,Output,Customer,SIPOC）图：基于供应商、输入、过程、输出、顾客五个维度分析的流程设计与优化的方法供应商（Supplier）：向流程提供关键原材料、信息或其它资源的实体输入（Input）：供应商所提供满足要求的资源处理（Process）：把输入转换为输出的一组活动输出（Output）：过程结果，通常是产品和服务包顾客（Customer）：接受输出的实体89/723.4流程管理流程设计与优化（续）业务流程设计与优化的常用方法——标杆瞄准法标杆瞄准法：又称对标分析，也称基准管理。是指把企业的某一方面或某几方面的经营状况与同行业一流的企业进行对照分析，并把奋斗目标确定为赶超一流企业标杆瞄准法的应用提供了一个客观、有效的测评标准，用来判断企业在人员、质量、成本、设备、流程等方面究竟还能走多远，让企业彻底丢弃以往的思维方式，认识到重大的改善活动在企业中是完全可以获得成功的，认识到如何才能推动重大的改善活动在企业中获得成功，认识到重大的经营改善活动是企业生存和发展所必须的不仅有助于企业制定极具挑战性的目标，还为企业领导层提供了实现这一目标的切实有效的实施办法90/723.4流程管理流程设计与优化（续）业务流程设计与优化的常用方法——DMAIC方法DMAIC方法：6σ管理中系统的质量改进方法，可以有效地应用于业务流程的设计与优化DMAIC的5个阶段定义（Define）测量（Measure）分析（Analyze）改进（Improve）控制（Control）91/723.4流程管理业务流程再造背景顾客需求呈现出越来越多的个性化；产品生命周期越来越短；来自日本、欧洲的压力越来越大哈默与钱皮的《企业再造》与钱皮的《再造管理》：在新的环境下，必须从根本上改造原来的业务流程，以使企业更好地适应未来的生存空间核心思想：为降本增效（降低成本，增加效益），提质增效（提升质量，增加效率），利用先进的信息技术和管理方法，对现有业务流程进行根本性的再设计92/723.4流程管理业务流程再造（续）实施时机与原则实施时机顾客需求发生了显著变化企业投资战略、市场战略、能力战略、供应链战略、质量战略等方面有了重大调整竞争态势发生了重大变化实施原则与组织的使命、价值观、愿景和发展战略相匹配面向流程局部最优服从整体最优上下结合93/723.4流程管理业务流程再造（续）BPR的实施步骤构思设想：发现机会、得到承诺、规划远景启动项目：成立团队、制定计划诊断流程：描述现有流程、分析现有流程再造流程：建立流程框架、设计组织结构及其运行机制、引入信息技术、新旧业务流程切换绩效评估：绩效测评、成果推广持续改进：没有最好，只有更好94/723.5技术与运营管理自动化技术及其对运营管理的影响数控机床与工业机器人数控机床：由装有程序的控制系统，通过数字代码信号控制机床的动作，按图纸要求的形状和尺寸，对零件进行自动加工的机床工业机器人：面向工业领域的，由多关节机械手或多自由度装置组成的，按照预先编排的控制程序来完成各种功能的一种机器数控机床与工业机器人给运营管理带来的影响实现了快速、连续加工，提高了生产效率增强了加工系统的柔性实现了程序控制，提高了质量水平实现了快速换模，减少了作业时间减少了人工参与，降低了成本操作者从程序化的操作中解放出来，减少了劳动强度促进了生产管理现代化95/723.5技术与运营管理自动化技术及其对运营管理的影响（续）CAXCAX：在计算机上通过特定软件完成产品设计过程。是计算机辅助设计（computer-aideddesign,CAD）、计算机辅助工程（computeraidedengineering,CAE）、计算机辅助工艺规划（computer-aidedprocessplanning,CAPP）、计算机辅助制造（computer-aidedmanufacturing,CAM）的统称。CAD、CAE、CAPP、CAM的前两个字母都是CA，用X表示不同功能，就有了CAX计算机集成制造系统（computerintegratedmanufacturingsystem,CIMS）：综合运用制造技术、系统工程技术、自动化技术、信息技术、现代管理技术，形成与企业生产全过程中有关的人、技术、经营管理三要素及其信息与物流有机集成并优化运行的复杂大系统CAX给运营管理带来的影响：实现了复合化、协同性工作；能够对各阶段的功能、进度、费用做出评估；可以对外部需求做出快速响应，以不断优化设计和制造方案，进而获得显著的经济效益96/723.5技术与运营管理自动化技术及其对运营管理的影响（续）三层六级企业管控一体化体系三层PCS：被控制过程；检测仪表（眼睛）；控制器（大脑）；执行机构（肢体）MES：根据客户订单在资源优化配置的基础上，进行排产并下达生产指令；采集并处理生产状况方面的数据以及经济指标，并以图示化方式向现场人员和其他相关人员呈现他们需要的信息；在数据的支持下，能够针对制造过程中出现的各种问题给出科学的解决方案ERP：各种管理职能的集成六级：L0级的参数检测与传动；L1级的基础自动化；L2级的过程控制；L3级的生产控制；L4级的职能管理；L5级的经营管理97/723.5技术与运营管理自动化技术及其对运营管理的影响（续）柔性制造系统柔性制造系统（flexiblemanufacturingsystem,FMS）：由数控加工设备、物料储运装置和计算机控制系统组成的，能根据制造任务或生产环境的变化迅速进行调整的，能适应多品种、中小批量生产的自动化制造系统柔性制造给运营管理带来的影响机床加工的柔性产品及生产批量的柔性扩展的柔性经济效果：提高了制造系统快速响应能力，提高了设备利用率，减少了设备投资；缩短了生产准备时间，减少了在制品数量，减少了工时费用，提高了产品质量水平98/723.5技术与运营管理自动化技术及其对运营管理的影响（续）3D打印3D打印：使用3D打印机根据计算机事先建好的模型，把打印材料制成3D物体的过程应用及带来的影响：为私人定制提供了无限可能；通过快速3D样件打印与测评，最大化地缩短了批量产品的上市时间99/723.5技术与运营管理信息技术及其对运营管理的影响射频识别射频识别（radiofrequencyidentification,RFID）（电子标签）：一种非接触式的，利用射频信号和空间耦合（电感或电磁耦合）或雷达反射的传输特性，实现对被识别物体自动识别的信息技术应用及带来的影响：在制造业、零售业、交通运输、医疗卫生、出版发行等诸多行业改变了仓储与物流的管理形态100/723.5技术与运营管理信息技术及其对运营管理的影响（续）GPS与BDSGPSGPS：具备全方位实时三维导航与定位能力的卫星导航与定位系统建立：20世纪，美国组成：空间星座；地面控制与监控系统；GPS信号接收机给运营管理带来的影响：物流配送实时跟踪及路线优化BDS：中国自主研制，是继美国GPS、俄罗斯格洛纳斯卫星导航系统之后第三个成熟的卫星导航系统，已成功应用于测绘、电信、水利、渔业、交通运输、森林防火、减灾救灾和公共安全等诸多领域101/723.5技术与运营管理信息技术及其对运营管理的影响（续）无人机无人机：由电池或汽油作为动力驱动，无人驾驶，可重复使用的航空飞行器的统称带来的影响：广泛用于执行地质勘探、消防、安保、电力、农业等行业危险、环境恶劣、枯燥的作业任务未来发展方向：智能化与网络化风险：法律、安全、伦理等方面的挑战102/723.5技术与运营管理信息技术及其对运营管理的影响（续）GISGIS（geographicinformationsystem）：在计算机硬、软件系统支持下，对整个或部分地球表层（包括大气层）空间中的有关地理分布数据进行采集、储存、运算、分析、显示和描述的技术系统应用及带来的影响提供商业规划时要考虑的商圈内其他商场的分布、周围居民区的分布和人口结构等信息广泛用于农业、林业、城市基础设施等资源的规划、配置与管理，生态环境管理与模拟103/723.5技术与运营管理信息技术及其对运营管理的影响（续）BIM建筑信息建模（buildinginformationmodeling,BIM）：以建筑工程项目的各项相关信息数据作为基础，通过建立三维的建筑模型，用数字信息仿真模拟建筑物所具有的真实信息的一种建筑设计解决方案应用及带来的影响：BIM技术在建筑行业的规划、设计、运维方面的应用越来越成熟，甚至成了建筑行业的标准配置104/723.5技术与运营管理信息技术及其对运营管理的影响（续）区块链区块链：利用块链式数据结构来验证与存储数据，利用分布式节点共识算法来生成和更新数据，利用密码学的方式来保证数据传输与访问的安全，利用自动化脚本代码的智能合约来编辑与操作的一种全新分布式基础架构与计算范式区块链的六个层次：数据层；网络层；共识层；激励层；合约层；应用层区块链的特点：去中心化，其实质是实现中心的多元化；去信任，其实质是信任是可保证的；开放性，即除私密信息外需公开所有信息；自治性，即所有节点可自由安全地交换数据；不可篡改，即信息一旦经过验证并添加至区块链便无法修改；匿名化，即交易的非实名制确保了匿名化区块链的应用场景：金融、保险、经贸、资产管理、医疗保健、房屋租赁、物流配送、法律事务、教育、餐饮、慈善公益、智慧城市、社会管理等105/723.5技术与运营管理信息技术及其对运营管理的影响（续）从VR、MR到AR——VRVR：综合利用各种方法，来创建虚拟三维环境，并实现人在虚拟环境中进行沉浸式、交互式、构思式活动的数字化技术实现：有针对性地使用图像、视频、模型等素材，利用计算机、仿真、3D成像、多媒体等技术建立虚拟环境；利用智能传感、近眼显示等先进技术，让人们沉浸到所设计的虚拟环境中；实现人在虚拟环境中的交流互动带来的影响：为越来越多的行业增加了新的业务增长点；已有业务实现了深层次的数字化转型106/723.5技术与运营管理信息技术及其对运营管理的影响（续）从VR、MR到AR——MRMR：通过把虚拟场景和相关信息叠加到真实场景，实现虚拟场景与真实场景的融合，以创建虚实结合的环境，并实现人在虚实结合的环境中进行沉浸式、交互式、构思式活动的数字化技术应用场景及带来的影响应用场景：越来越多的场景，如零售、旅游、培训等带来的影响：极大地提升顾客的体验107/723.5技术与运营管理信息技术及其对运营管理的影响（续）从VR、MR到AR——ARAR：在虚实融合的基础上，利用虚拟场景、真实场景、虚实结合场景来创建没有预先设定的新场景，并实现人在虚实结合的环境中进行沉浸式、互动式、构思式活动的数字化技术与VR、MR的区别：能够创建新场景，甚至创建新场景的生成规则（需要AI的加持）带来的影响：可以创建超常规的管理场景108/723.5技术与运营管理信息技术及其对运营管理的影响（续）ChatGPTChatGPT（generativepre-trainedtransformer）：由OpenAI推出的一种智能自然语言处理工具主要功能：通过理解和学习人类语言与人类进行多轮互动。此外，ChatGPT可以根据用户需求生成文字、图片、音视频等GPT-4Turbo发布，OpenAI开发者大会见证技术飞跃应用场景：智能客服、代码编写、语言翻译、个人助手、娱乐休闲、教育培训、专业咨询等典范：文心一言、豆包可以认为是中国版的ChatGPT。这些APP在语言处理和生成式对话方面都有不俗的表现109/723.5技术与运营管理信息技术及其对运营管理的影响（续）元宇宙元宇宙：综合利用各种数字化技术创建的，与现实世界平行或者超越现实世界，并与现实世界融合的数字空间与VR、MR、AR的区别：人工智能的加持是元宇宙的标配带来的影响（以例说明）教育应用场景：课堂上，教师就一道经典的高等数学题目请一位同学陈述两种公认的解法。让在场的真实的师生或者师生的数字人都感到意外的是，借助ChatGPT，这位学生居然给出了第三种解法，并且在黑板上板书了这种解法的详细步骤。特别地，这种解法比已知的两种解法都简捷明了日常生活应用场景：你在北京的家里，看到了你的一位朋友正在美国夏威夷海滩上悠闲地晒着阳光。实然，他来到了你的身边。你们欢声笑语地拉起了家常。在这个场景下，在美国夏威夷海滩上的他或者来到你身边的他可能是真实的他，也可能是他的数字人110/723.5技术与运营管理网络技术及其对运营管理的影响网络技术：把互联网上分散的资源融为有机整体，实现包括高性能计算机、网络、传感器、存储资源、数据资源、信息资源、知识资源、专家资源等在内的资源全面共享和有机协作，使人们能够透明地使用资源的整体能力并按需获取信息的综合性技术带来的影响人们日常生活早已离不开互联网，人们早已习惯了远程组织与管理面对面变成了面对屏幕，固定时间与地点变成了随时随地，标准化变成了个性化互联网+则正在改变着传统的产业，商业模式正在得到重构，业务体系正在得到更新，生产要素正在得到优化随着云大物移智的应用，原本无法想象的共享单车、共享电摩、共享汽车正向我们迎面扑来111/723.6服务设计服务设计概述服务及其特点服务与服务包服务：为满足顾客需求，在顾客和服务提供者之间发生的、具有更多无形特征的交互活动、过程或表现服务包：包括用于提供服务的硬件、辅助物品、显性服务和隐性服务在内的统一体服务的特点：服务是无形的；服务需求更具不确定性；顾客会一定程度介入服务过程服务设计的基本要求：与组织的使命、价值观和愿景相一致；有统一的服务宗旨；所设计的服务对顾客来说是有价值的；所设计的服务是稳健的服务设计的基本要求：领导应介入并支持服务设计活动；确定有关感受、气氛等难以度量的标准；确保服务人员的招聘、培训和薪酬制度与服务设计的目标相一致；建立可预测事件的处理流程和不可预测事件的紧急预案；建立监控、维持和改进服务的管理体系；确保每一个关键时刻（momentoftruth,MOT）是正确的、稳健的112/723.6服务设计服务设计的一般方法服务流水线服务流水线：基于服务分工，通过工具和设备专业化建立起来的流水线创建服务流水线的原则：劳动分工；服务标准化；用技术代替人力；充分授权把顾客作为服务主体自助餐ATM电子票据的开具与提取预约与预订预约：更多地涉及时间预订：更多地涉及资金或货物113/723.6服务设计服务场