《运营管理 第7版》课件-chapt.12-项目管理

第12章项目管理12.1项目管理概述12.2项目管理标准与项目管理知识体系指南12.3项目管理的计划与控制12.4网络计划技术12.5项目计划优化1/2312.1项目管理概述项目与项目管理项目：在特定时间、预算、资源限定内，按照一定规范完成的一种独特的、复杂的活动项目的特点目标性多元性新颖性计划性时限性聚散性排己性生命周期性项目管理：利用专业的知识、技能和方法，对项目活动进行计划、组织、指挥、协调、控制等，以达成预期目标的过程2/23项目管理的产生与发展公认为二次世界大战的产物20世纪50年代：CPM与PERT的提出20世纪80年代：广泛用于各行各业IPMA与PMI两大体系关于项目管理的国际标准ISO1000612.1项目管理概述3/2312.2项目管理标准与项目管理知识体系指南项目管理标准成为勤勉、尊重和关心他人的管家营造协作的项目团队环境有效的干系人参与聚集于价值识别、评估和响应系统交互展现领导力行为根据环境进行裁剪将质量融入到过程和可交付物中驾驭复杂性优化风险应对拥抱适应性和韧性为实现预期的未来状态而驱动变革4/23PMBOK指南新的变化与结构明确了8个项目绩效域创新之一是推出了PMIstandards+TM交互式数字平台从结构上，除了第1章引论和第2章项目绩效域外，新增了第3章裁剪和第4章模型、方法和工件。此外，还有5个附录、术语表、索引12.2项目管理标准与项目管理知识体系指南5/23PMBOK指南（续）8大项目绩效域干系人绩效域团队绩效域开发方法和生命周期绩效域规划绩效域项目工作绩效域交付绩效域测量绩效域不确定性绩效域12.2项目管理标准与项目管理知识体系指南6/23PMBOK指南（续）裁减：对有关项目管理方法、治理、过程深思熟虑后作出调整，使之更适合特定环境与当前工作生命周期和开发方法过程参与人员方法和工件12.2项目管理标准与项目管理知识体系指南7/23PMBOK指南（续）模型、方法和工件模型：情境领导力模型、沟通模型、激励模型、变革模型、复杂性模型、项目团队发展模型、其他模型方法：数据收集和分析方法、估算方法、会议和活动方法、其他方法工件：战略工件、日志和登记册、计划、层级图、基准、可视化数据和信息、报告、协议和合同、其他工件12.2项目管理标准与项目管理知识体系指南8/2312.3项目管理的计划与控制项目计划需求分析：明确市场对项目的需求和业主对项目的要求基本需求：项目的范围、质量、成本、进度四个方面的要求；法律法规方面的要求附加需求：市场开辟、争取支持等方面的要求确定项目目标：确定实施项目所要达到的期望结果，确定项目目标必须遵从SMART原则目标明确（Specific）可度量（Measurable）可实现（Achievable）成果驱动（ResultDriven）时间性（Time）9/2312.3项目管理的计划与控制项目计划（续）任务分解：为了提高估算成本、时间和资源消耗的准确性，提供测量和控制执行情况的标准，便于明确职责和进行资源分配，将整个项目按照工作内容详细分解，分成独立的可衡量的活动工作分解结构（WorkBreakdownStructure,WBS）：是一种将项目最终交付的硬件、软件或服务等成果，分解为各自组成要素，再将各组成要素（或子系统）一直分解到能够描述项目任务之间关系的数据结果，并对其编码的工具，WBS是预算编制、作业计划制定、工作说明书编写及可行性分析的基础10/2312.3项目管理的计划与控制项目计划（续）资源规划：确定实施项目活动需要哪些有形资源（人力、设备、材料）以及每种资源需要多少的活动。资源包括自然和人造资源、内部和外部资源、有形和无形资源作业计划：确保按期完成项目的重要依据工作说明确定活动顺序任务和责任分派项目预算和成本估算11/2312.3项目管理的计划与控制项目控制项目控制的一般方法建立文件体系建立会议制度、建立信息控制制度以计算机为基础的项目管理信息系统项目管理信息系统是标配WBS在项目控制中的应用使所有项目要素代码化一个共同的信息交换语言，为所有管理人员提供一个基准12/2312.4网络计划技术网络计划方法及其步骤经典的网络计划方法关键路线法（CriticalPathMethod，CPM）：1957年，美国杜邦公司和兰德公司，应用当年所带来的节约额超过100万美元计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique，PERT）：1958年，美国海军特种计划局和洛克希德航空公司，在“北极星”导弹项目应用上使工期由计划的10年缩短为8年CPM与PERT的主要区别CPM利用最可能值来估计活动时间，而PERT用乐观时间、最可能时间和悲观时间的加权值来估计活动时间13/2312.4网络计划技术网络计划方法及其步骤（续）网络计划技术的五个步骤应用前的准备工作：确定WBS中各个活动之间逻辑关系，绘制活动关系表，确定活动所需的时间及其它资源绘制网络图：通过网络图的形式来准确描述各个活动之间的独立性和从属性计算网络时间：计算各个活动的最早开始和最早结束时间以及最迟结束和最迟开始时间，进而计算总时差，并确定关键路线网络的优化：在相关资源约束条件下，按某一衡量指标（时间、成本、资源等）寻求最优方案，保证在计划规定的时间内以最少的人力、物力和财力实现项目目标；或在人力、物力和财力限制的条件下，寻求最短时间的进度计划项目控制：在计划执行过程中，不断收集、传送、分析信息，根据进度情况及时调整计划14/2312.4网络计划技术网络图网络图：一种由活动、事件和路线三要素组成的图形模型箭线式网络图（Activity-On-Arrow，AOA）节点式网络图（Activity-On-Node，AON）网络图的组成要素（以箭线式网络图为例）活动（Activity）：一项工作（工序）或一项作业事件（Event）：一项活动的开始或结束的瞬间，不消耗资源，也不占用时间，用圆圈表示，是两条或两条以上箭线的交接点，又称节点路线（Path）：从网络始点事件开始，沿箭线方向，到网络终点事件为止的路径网络图的绘制原则方向性活动有始有终两点一线顺序编号源汇合一15/2312.4网络计划技术网络时间计算确定各项活动的作业时间活动时间：完成一项活动所需的时间，即以t(i,j)表示以第i个节点为起点，以第j个节点为终点的活动的时间。活动时间的单位可以是小时、日或周、月等。活动时间是计算其它各项时间值的基础确定活动时间的两种方法单一时间估计法（又称单点估计法）：对有类似的工时资料或经验数据，且影响活动完成的各有关因素相对确定的情况，只确定一个时间值，即以可能性最大的活动时间为准三种时间估计法（又称三点估计法）：对于不确定性较大的问题，可预先估计三个时间值，应用概率的方法计算活动时间的平均值和方差。三个值为：最乐观时间a，指在顺利情况下最快可能完成时间；最保守时间b，指在不利情况下最慢可能完成时间；最可能时间m，指在正常情况下的可能时间。利用三种时间可计算活动时间t及时间方差σ16/2312.4网络计划技术网络时间计算（续）计算节点时间节点最早开始时间：以该节点开始的各项活动最早可能开始的时间，以ET(j)表示。从网络图的起始节点开始计算节点最迟结束时间：以该节点为结束的各项活动最迟必须结束的时间，以LT(i)表示。从网络图的结束节点开始计算17/2312.4网络计划技术网络时间计算（续）计算活动时间活动最早开始时间：该活动的箭线的箭尾节点最早开始时间，以ES(i,j)表示，即ES(i,j)=ET(i)。因ET(1)=0，所以，ES(1,j)=0活动最早结束时间：该活动可能结束的最早时间，等于该活动最早开始时间与其活动时间之和，以EF(i,j)表示活动最迟结束时间：该活动的箭线的箭头节点最迟结束时间，以LF(i,j)表示，即LF(i,j)=LT(j)活动最迟开始时间：为不影响紧后活动如期开工而最迟必须开始的时间，等于该活动最迟结束时间与其活动时间之差，以LS(i,j)表示18/2312.4网络计划技术网络时间计算（续）时差与关键路线活动总时差：在不影响整个项目完工时间的条件下，某项活动的最迟开始时间与最早开始时间之差，以S(i,j)表示活动自由时差：在不影响其紧后活动在其最早开始时间开工的前提下，本活动的完工期可能有的机动时间，以R(i,j)表示关键活动：时差为零的活动关键路线：顺序把关键活动连结起来所得到的从起始节点到终止节点的路线就是关键路线工期：关键路线上全部活动时间之和或者19/2312.4网络计划技术关键链关键链的提出：1997年，以色列物理学家艾利·高德拉特（EliyahuGoldratt），关键链的核心是利用有限的资源来实现项目计划管理，通过设置缓冲来达到整个项目的有效执行与传统的项目管理相比的创新之处：充分考虑了任务间的资源冲突；充分考虑了项目周期内的资源瓶颈；通过项目缓冲、汇入缓冲和资源缓冲机制来消除项目中不确定因素对执行项目计划所造成的影响；强调把行为学的理论，如帕金森定律、“学生综合症”等应用于项目管理利用关键链管理项目的步骤建立计划框架（WBS）定义活动绘制网络图识别约束，确定关键链设置缓冲编制基准进度计划20/2312.5项目计划优化时间-成本优化两类成本直接成本：人工、材料、能源等费用间接成本：管理费用、销售费用等直接成本、间接成本与工期的此消彼长关系缩短工期：直接成本增加；间接成本减少延长工期：直接成本减少；间接成本增加21/2312.5项目计划优化时间-成本优化（续）时间-成本优化步骤绘制网络图找出关键路线，计算工期计算正常时间的成本，即不赶工的情况下，直接成本与间接成本之和计算网络计划中各项活动的成本斜率选取关键路线上成本斜率最低的活动作为赶工对象进行赶工，在压缩工期时，确保本活动所在路线仍为关键路线寻找新的关键路线，计算赶工后的工期计算赶工后的总成本，赶工后的总成本等于直接成本、间接成本与赶工成本之和重复以上步骤，计算各种改进方案的成本确定总成本最低的工期22/2312.5项目计划优化时间-资源优化任务：寻