呼叫中心管理培训-绩效考核实务操作

呼叫中心管理培训绩效考核实务操作创新集团雷扬2002-8-102/7/20251用专业的心，做专业的事为什么要进行绩效评估组织与个人的矛盾个人需要满足各种需要因而参加组织〔生理、平安、归宿、地位、自我实现〕并且每个人都有各自不同的素质和特点组织的目标和需求在一定程度上是确定的，需要对参加组织的个人进行有针对性的筛选和提拔矛盾性招聘选拔定职定薪晋/降薪培养提拔/淘汰2/7/20252用专业的心，做专业的事绩效考评的难点来自公司的难点：绩效评估制度不健全；制度和规定执行不力，无法兑现；绩效评估和奖惩没有严格挂钩；绩效评估制度缺乏相应的支持；例如：职位说明书不科学；组织设计与职责划分混乱目标管理不清晰鼓励机制不健全绩效评估方法和程序不合理；不关心考核者〔评估者〕的训练复杂的人际关系背景，特别是高层在战略和目标上的不一致来自中层经理方面的难点：逃避心态；只关注于通过绩效评估实现对下属的〞控制“和〞管理“，不关注〞绩效改进“对绩效评估的认同度不高，意识冷淡；观念滞后，被动，关注评级不关心改进；对公司的考核制度和程序不了解；不懂得考评方法。2/7/20253用专业的心，做专业的事传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估出发点主要关心员工过去做了什么，做的怎么样，基本是为过去做总结。过去、现在和将来三维出发点，通过对过去的总结制订现在和将来的发展方向。目的单纯的在于奖惩、调薪、人事调整。人事决策和绩效改进。更主要的在于绩效改进。次数一年一次或两次，在规定的日期进行，例行公事。可以多次，在规定的评估外，根据绩效改进的需要，随时进行主导者公司高层决策，人事部门监督执行，部门处于被动地位。公司高层、人力资源部、中层经理、员工全员参与。连续性没有延续性，一次是一次，一年是一年强调绩效循环，设定标准-观察-评估/诊断-面谈-改进2/7/20254用专业的心，做专业的事传统考核与绩效考评的区别传统考核绩效评估中层经理作用一般只需要做评分和等级评定要做绩效标准设定、绩效反馈面谈、绩效改进等，等级评定只是一部分；评估的含义评分和等级评定，通过评分将员工分成几个等级，进行奖惩评估的含义是诊断，其次才是评分。通过评估，发现下属在工作中存在的可改进之处，并找出改进的方法上下关系上级是裁判，主观影响比较大上下级间是绩效的伙伴，上司对下属绩效的改进和提高负有责任绩效标准全公司统一设定标准，没有针对性由上级为下级制定，逐级分解，依据职位说明书和目标进行2/7/20255用专业的心，做专业的事绩效评估实施对各级人员的作用上司下属了解下属对其职责与目标任务的看法；加深了解自己的职责和目标；借以阐述对下属工作评价和工作期望；获得说明困难或解释误会的机会取得下属对本人、公司的看法和期望；成就和能力获得上司的赏识给下属解释和说明其工作成果的机会了解自己在公司的发展前景共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感向下属提供有效的建议、帮助下属改进工作绩效获得上司的帮助2/7/20256用专业的心，做专业的事呼叫中心客户效劳员实施绩效考核的作用经理客户服务代表及时了解客户服务代表的目标实现情况、工作表现、能力、客户服务质量和工作效率等；对自己的工作绩效和服务目标的实现有一个综合、全面的认识（360度测评）及时了解下属对公司、管理人员及周围环境、同事的看法和期望；解决因内部问题给服务人员造成的压力获得反应自己工作状况和发展的意见和建议，获得说明困难或解释误会的机会及时肯定下属的工作能力和成就，给他们以继续服务的信心，是缓解服务压力的最好途径成就和能力获得经理的肯定及时从上级获知差距，得到改进的方法，提高绩效给下属解释和说明其工作成果的机会，明确公司和部门的发展目标了解自己在公司的发展前景和成长机会共同探讨服务人员的培训需求及行动计划，及时挽留可能流失的人员在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感和成就感2/7/20257用专业的心，做专业的事绩效评估过程建立绩效标准绩效辅导观察行为等级评定/评估绩效面谈绩效循环图一次绩效评估的结束是另一次评估的开始2/7/20258用专业的心，做专业的事绩效标准定义：工作要项到达可以接受的状况。绩效标准与绩效目标的区别：绩效目标是为个人制定的而不是为工作制定的，绩效标准是为某项工作而制定的指标对于呼叫中心经理而言，对于下属的客户效劳人员应该根据效劳的类型制定相应的统一标准，但对于每个客户效劳代表根据能力的不同，可以制定不同的绩效目标和阶段目标例如：对于普通热线受理的客户效劳人员，可以制定一项有关转接率的绩效标准：<95%，但对于班长坐席的个人目标可以制订为转接率<97%。2/7/20259用专业的心，做专业的事建立绩效标准绩效标准应是具体的、可衡量的、基于工作而非个人的；不要用模糊不清的语言描述，让被考核者清楚具体的标准和要求绩效标准是为人所知的；考核者和被考核者都应当事先清楚地、无歧异地了解绩效标准绩效标准是符合组织目标的；绩效标准是配合公司的目标制订的，每个层次都必须遵循，依据组织目标分解的结果绩效标准是经过同意而制定的。为了能够到达鼓励的目的，同时日后不产生矛盾和不满，在布置工作前，就需要向考核人事先说明考核的标准2/7/202510用专业的心，做专业的事绩效考核的内容绩效考核职务执行态度考核业绩考核性格评定能力考核适应性评定能力开发评定能力发挥度能力具备度能力潜质度能力工作的质和量工作的努力状况具有多少工作能力职场中的行为特征具有多少潜在能力更为适合的职业领域2/7/202511用专业的心，做专业的事能力构成能力判断力企划能力表达能力说服力领导能力抗压能力专业知识领悟能力方案能力创造能力写作能力交涉能力时间能力2/7/202512用专业的心，做专业的事呼叫中心谁来制订考核标准？业绩标准（工作质和量）：可参考行业内同岗位的标准；呼叫中心/客户服务经理根据本企业的具体因素，暂时拟订一套标准；与有经验的服务人员讨论达成一致意见；职业标准（行为、品德、态度、素质）：人力资源部负责设定公司层面的绩效标准；客户服务部经理根据公司统一标准确定下级标准最终与服务人员共同商定2/7/202513用专业的心，做专业的事绩效观察目的：提供一份连续的、清楚的、建立在事实根底上的、有关下属正反两个方面工作绩效的完整记录，以备绩效评估时使用尽早发现潜在的问题，以便及时帮助下属改进绩效收集解决问题所需要的充足的，准确的信息记载绩效改进的措施及效果，以便对下属以及绩效改进方法进行评估2/7/202514用专业的心，做专业的事呼叫中心绩效观察的手段监听：每人每周不少于5次被实时监听及指导录音：100%的效劳录音记录查看工作报告或记录从系统记录中发现问题向组内成员征询意见个人自评2/7/202515用专业的心，做专业的事如何进行绩效观察第一步：收集哪些信息？事实〔工作结果〕，无论是绩效好坏的事实或工作结果。如：受理量，投诉等绩效不障的原因？外部还是内部的原因？个人的还是工作配合的原因？工作态度的原因还是工作能力的原因？绩效突出的原因？工作成绩好的主要原因是什么，采用了什么样的工作方法？2/7/202516用专业的心，做专业的事如何进行绩效观察第二步：从哪里收集信息？用360度的方法收集绩效信息：外部客户；内部员工；下级；上级；个人；其他的接触部门员工。2/7/202517用专业的心，做专业的事如何进行绩效观察第三步：记录什么？工作目标或工作标准达成的情况；下属因工作或其他行为所得到的批评或表扬证明下属绩效不障是由于他本人原因的证据当时为了改进下属绩效而做的努力记录关键的事件、数据和录音文件。2/7/202518用专业的心，做专业的事如何进行等级评定设计一份符合职位需要的?绩效评估表?原那么：专门设计的，统一制定的，评估者使用的，表达评估内容的，简单好用的；组成要素：考核工程，权重，评分等级，绩效改进方案；签名工程主要类型：能力类，态度类，业绩类中层经理的要素：目标完成度，领导能力，协调能力，方案能力，判断能力，创新能力，工作效率，专业知识，品德，责任感，进取心等

2/7/202519用专业的心，做专业的事第一局部：工作考评?客户效劳代表绩效评估表?

考核项目内容分值自我评分说明上级评分业绩目标完成度10工作效率10工作质量10绩效进步10能力说服能力10表达能力10操作能力10学习能力10态度出勤率10责任感5积极性52/7/202520用专业的心，做专业的事第二局部：主要工作成绩第三局部：绩效改进方案1、员工自身的改进完成日期年月日2、经理的协助完成日期年月日3、建议培训课程/方向完成日期年月日4、期待实现的目标完成日期年月日2/7/202521用专业的心，做专业的事第四局部：签名被考核人签名职务日期送交人力资源部核阅、汇总、归档。本人确认已与上级

共同研究过此份绩效考核表内容。上级经理签名职务日期被考核人说明：

。人力资源部核阅人签名：职务日期2/7/202522用专业的心，做专业的事评分等级评分等级是对评估工程采取相对评级的方法，按照评估标准，划分为A|B|C|D|E5等优秀良好一般较差很差>9595-8585-7575-65>65ABCDE一等二等三等四等五等2/7/202523用专业的心，做专业的事等级说明优秀〔A〕能力才干超出现任职务的要求，能够承担更高更复杂的工作任务，具有卓越的才能；良好〔B〕具有的能力、才干满足现任职务要求，能够圆满解决和处理工作中的问题，胜任现职。一般〔C〕具有现职的要求和起码的能力和才干，根本胜任。较差〔D〕在现职所需求必备能力和才干方面，稍有欠缺，需要在别人的扶持下勉强胜任现职，需要努力。很差〔E〕不具备现职要求的能力，工作中经常出错，力不从心，不能胜任本职工作。2/7/202524用专业的心，做专业的事绩效面谈在面谈前下属准备什么？填写?自我评估表?和?个人总结?，回忆绩效标准、逐一对照绩效标准对自己进行量化评估，分析成功和失败的原因，提出改进要点和制订具体的措施和方法。注意防止随意性倾向和优缺点倾向。2/7/202525用专业的心，做专业的事注意个人总结不是让下属：罗列和比照优点和缺点；比照今年和去年；批评和自我批评；或自我表扬而是让下属：将工作结果与事先设定的绩效标准进行尽可能的量化评估和分析，发现问题，总结经验和方法，到达提高绩效的目的。2/7/202526用专业的心，做专业的事在面谈之前，经理应该准备什么？回忆绩效标准和期望，翻看档案。收集相关的资料和数据。包括：工作表现记录、职位说明书、工作目标及方案、其他人的评价。进行评分。面谈的提纲。时间、地点安排。2/7/202527用专业的心，做专业的事面谈提纲如何开场？怎样谈下属的优缺点？怎样告诉绩效评估的成绩？下属工作表现的事实和结果有哪些？如何表达期望？下属有不同看法时怎么应对？怎样提出绩效改进方案？怎样让下属表达自己的真实想法？2/7/202528用专业的心，做专业的事在开场时如何陈述面谈的目的例：小王，根据公司绩效考核制度和客户效劳部绩效考核的安排，在充分了解和掌握了你的工作表现和成果的根底上，对你在2002年1月1日-2002年6月30日期间的工作绩效予以评估，通过本次面谈我们将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的方案和步骤，下面我们开始吧······2/7/202529用专业的心，做专业的事绩效考核实施的关键点事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让其了解评估的内容、要素和标准，制订开展的目标和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、公正、公开的根底上进行。对于可能在理解上的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。评估与绩效有关的方面。例如对于客户效劳人员与绩效相关的要素和工程有：效劳技能技巧、工作效率、表达能力、学习能力、操作能力等与效劳相关的内容，但如果评估中参加一些不必须的如仪表、品味、性情等就使操作难度加大，矛盾产生的时机增加。全方位评估，防止个人主观感觉，资料准备充分。注意连续性和目标性。2/7/202530用专业的心，做专业的事呼叫中心管理培训第三局部呼叫中心制度建设的关键点2/7/202531用专业的心，做专业的事呼叫中心的主要制度人员选聘录用；人力异动；质量管理；绩效考评；鼓励；培训；2/7/202532用专业的心，做专业的事呼叫中心人力制度的内涵选人〔选聘录用〕：为企业及呼叫中心的开展选聘录用、配置合格的人力资源；用人〔人力活用〕：通过有效的培训，开发、异动、鼓励和促成各级人员才尽其用，并使这种效能不断发挥；留人〔员工维护〕：即通过实行薪绩一致，公平妥当的报酬，以及完善的平安卫生福利待遇，提高工作生活质量，凝聚人心，留住优秀人才。2/7/202533用专业的心，做专业的事人员选聘制度的关键点有明确的用人方案，防止盲目招聘；工作分析要准确、有针对性，标准明确；招聘渠道尽量多样化，不要通过一种渠道招聘多种岗位人才，鼓励推荐；应考虑内部提升，注重人员潜力；公开竞争、面试考核的手段多样化，从多方面考察人员素质；人力资源部和用人部门共同参与。2/7/202534用专业的心，做专业的事人员选聘制度的关键点对于客户效劳岗位而言，可以采用以下途径：考核集体面试口试笔试机考根底培训考核参观200人40人20人10人20%50%50%体检2/7/202535用专业的心，做专业的事人员异动制度的关键点在人员入职前需要说明异动条件；与绩效考核挂钩，重能力，更重潜力，防止用过去的绩效作为标准来简单地推断或假定在新工作岗位上的能力；重视人员异动给公司或部门带来的积极或消极的影响。对于人员的晋升，需要用正式渠道作出决定，不要对空缺职位保密，尽量做到透明，使晋升的鼓励效力发挥出来。2/7/202536用专业的心，做专业的事呼叫中心效劳人员的晋升线路设计对于每一个职位都需要明确的〈职位说明书〉，明确该职位的工作职责，所需要的专业知识、技能、经验、工作性质、目的、程序等；明确该职位可能晋升的职位的工作责任、性质、程序、所需的技能、知识、经验、工作环境等；说明该职位人员晋升到新职位是否需要专门培训，培训期间及是否需要掌握新的技能、知识，还需在哪方面予以提高；说明从一职位晋升到另一职位所需要的平均时间2/7/202537用专业的心，做专业的事选择适宜的晋升对象绩效：从工作完成的质量和数量两个方面进行考察；工作态度：评价候选人工作努力的程度以及热情和进去精神；能力：综合考察与工作相关的技能和潜力；适应性：接受新环境并适应的能力；人品：从个人的老实性、勤勉性、容忍性、合作精神等各个方面进行评价；资历：效劳年限和以往的工作经历；领导潜力：对于从基层向管理层晋升的人员，需要考察领导能力是否具备。2/7/202538用专业的心，做专业的事选择适宜的晋升对象的方法配比照较法：列出考察工程，将员工两两比较，评选出优秀者，可参考以下“晋升评价标准表〞客户服务员质量专员管理层绩效工作的质和量工作的质和量各种业务目标的完成状况工作态度纪律性协调性积极性责任性纪律性协调性积极性责任性协调性积极性责任感企业意识能力服务技能技巧学习操作能力技能技巧、判断分析、监督检查知识、决策能力、开发、涉外、统筹、协调、组织、计划2/7/202539用专业的心，做专业的事认识员工的辞职2/7/202540用专业的心，做专业的事员工离职的原因分析个人原因，因个人的能力、健康状况或无法解决的生活困难以及缺少开展时机等原因，属于正常辞职。如果可能的话，作为中层经理，应在力所能及的情况下给予帮助，并说明希望再次参加组织的意愿。薪酬原因，其他组织高薪或优厚的待遇吸引人才，从而促使员工辞职，这是作为管理人员应分析薪酬制度是否合理，是否有提薪的可能性和必要性，如果没有，那么尊重员工的个人意愿。管理原因，由于管理不善导致员工的不满情绪，从而引起辞职。此时组织必须予以高度重视，改进管理方法2/7/202541用专业的心，做专业的事质量管理制度建立的关键点强调全员化的质量管理体系，不要认为质量管理只是质量专员和质量部的工作，在制度上加以强化；将质量管理的效果与绩效考核挂钩，奖罚并重，不要重奖轻罚或轻奖重罚，奖罚都要到位；分析>检查，质量管理不仅仅是事后检查，更重要的是在工作前进行进程分析，将可能发生的隐患事先预估，作出预案，及时解决。因为通过检查所发现的问题，尽管可以弥补，但本钱已经发生，再弥补又需要发生本钱，因此事前分析比事后检查更重要。2/7/202542用专业的心，做专业的事质量管理制度建立的关键点根据企业的开展目标及市场占有率、顾客满意率、老客户维持率、投诉率等要求，制订明确的质量标准和标准；推荐按照PDCA循环进行质量管理；将数据、信息及所有客户资料的管理纳入质量管理的范畴，进行严格的控制和管理2/7/202543用专业的心，做专业的事绩效考核制度建立的关键点事先的沟通。在下属入职时，即考核开始时，就必须让其了解评估的内容、要素和标准，制订开展的目标和阶段的目标，明确考核进行的周期和程序；建立在公平、公正、公开的根底上进行。对于可能在理解上的分歧和误解，事先加以澄清，并加以约定。评估与绩效有关的方面。例如对于客户效劳人员与绩效相关的要素和工程有：效劳技能技巧、工作效率、表达能力、学习能力、操作能力等与效劳相关的内容，但如果评估中参加一些不必须的如仪表、品