EPC工程项目进度管理和控制管理指南

EPC工程项目进度管理和控制管理指南1.1概述项目进度管理的内容包括确保项目准时完工所必须的一系列管理活动和过程，如项目具体作业内容的界定和确认；作业间逻辑关系的确定；工期、资源的估算；进度计划的编制；目标工程的维护；进度计划的控制等。计划控制就是按照项目目标计划，对项目各个部分的执行情况进行跟踪、检查、监督，以保证实现项目的总体目标。控制的主要任务是把计划执行情况与目标计划进行比较，并对比较的结果进行分析，预防和纠正产生差异的因素，使项目总体目标得以实现。1.1.1目的在工程项目实施的全过程中对所有影响工程项目进展的活动进行恰当而连续的控制，从而保证在项目计划时间内（项目规定的工期），确保在批准的费用范围内完成各项预期的工作。1.1.2进度计划管理的工作程序和任务编制项目工作细分结构图编制项目各级进度计划建立进度衡量系统审查、批准承包商的进度计划和进度衡量系统对项目实施过程中的进度进行跟踪和监控根据项目进展中出现的问题，采取纠正措施编制项目进度报告1.2编制要求和流程1.2.1计划的分级管理:工程项目的计划由上至下分层编制，与WBS对应，一般分为四级：一级计划：项目里程碑计划，是项目启动的基础；二级计划：基于项目里程碑点编制的业主控制性计划；三级计划：项目总体进度计划，在二级计划指导下编制；四级计划：项目详细执行计划，在确定后的三级计划基础上进行细化。1.2.2进度计划的编制进度计划的编制一般采用关键路径法。工程项目的关键路径是指从工程项目开工到完工的最长作业路径，或者总浮时为零的作业所在的作业路径。进度计划的编制需要考虑一系列相关因素，如作业间逻辑关系、现场交叉作业影响、资源最大限量、供货周期等，同时也要把一些能预见到的不定因素考虑进去。通过进度计算得出各项作业的最早/最晚开完工时间、工程整体工期、资源峰值、作业浮时等，在此基础上对进度计划进行进一步的优化和调整，最终确立工程控制目标——目标工程。进度计划编制前的工作及应考虑的问题：工程项目P3软件的应用方式；确定采用工程组或工程的管理方式；使用工程组模式时，确定子工程编码及计算规则；确定计划编制的最小时间单位；确定项目内容划分及相互关系；项目实施的组织模式、信息编码方案；资源相关资料。进度计划的编制要求：作业工期要合理没有开口作业；尽量少的使用限制条件；所有的作业都要被分配适当的WBS编码；加载的资源要能反映施工的真实需求；要考虑到天气和节假日的影响。1.2.3进度计划编制流程责任单位/部门/人业务流程相关说明现场调研，分析工程图纸与合同，确定工程范围与工程阶段目标现场调研，分析工程图纸与合同，确定工程范围与工程阶段目标控制部/施工部控制部/施工部计划工程师计划工程师确定工程管理信息化编码方案，计划编制的时间单位编制作业项目清单确定工程管理信息化编码方案，计划编制的时间单位编制作业项目清单计划工程师作业所需资源、费用分析；作业工期预算，工程量计算计划工程师作业所需资源、费用分析；作业工期预算，工程量计算作业工序关系分析作业工序关系分析控制部/施工部进度计划分析控制部/施工部进度计划分析计划工程师编制进度计划计划工程师编制进度计划是否可行？优化是否可行？优化控制部/施工部控制部/施工部项目进度计划项目进度计划1.2.4信息编码体系信息编码的编制是使用P3软件进行项目管理的基础。根据项目的特征，通过信息编码系统，把时间进度尚未涉及的信息划分的内容也加载到进度计划上，使整个计划所容纳的信息更多更广，从而在实际工作过程中能满足不同层次对进度计划信息的要求，也给真正实现进度管理做好基础。信息编码的原则：编码体系要符合工程管理的模式和总体要求；编码体系在统一的基础上考虑各级进度计划编制的相对独立性和由粗到细、方便深化的工程进展实际情况；编码体系要考虑三级进度计划与二级进度计划的对应关系，要方便进展跟踪和更新；编码体系要考虑整个工程管理的各种功能要求，不仅仅是单个子任务，而且还有子任务的相互关系和衔接；编码体系要考虑拥有的不断深化，具有可扩展的余地（宽度、位数）。信息编码的分类：（编制依据执行P3软件要求）WBS：作业分解结构，是层次化工作分解的一种编码，通过逐级分解工程项目工作内容，将工程项目工作内容划分为较小的相对独立的管理单元（工作包）。如：编码结构:xx.xx.xx.xx.xx.xx.xxWBS代码标题LDLD10-1天然气利用（地面工程）实施项目LD.01项目里程碑LD.02材料采办LD.02.01业主采办LD.02.02总包采办LD.03工程设计LD.04陆地预制LD.01.01管线预制LD.01.02结构预制LD.01.03仪表预制LD.01.04电气预制LD.05海上拆除LD.05.01结构拆除LD.05.02管线拆除LD.05.03电气拆除LD.05.04仪表拆除LD.05.05机械拆除LD.05.06保温伴热拆除LD.06海上安装LD.06.01机械安装LD.06.02管线安装LD.06.03电气安装LD.06.04仪表安装LD.06.05结构安装LD.04海上调试LD.01.01预调试LD.01.02系统调试LD.08涂装/伴热/保温LD.08.01电伴热安装LD.08.02涂装、保温LD.09海上其他工作作业代码：可用来区分不同的子工程。在P3里是唯一的，不能重复。如：LD010－合同签订LD020－电缆拆除作业分类码：作业本身的特征编码，反映作业中工作区域、责任方、工作阶段等信息，是WBS编码的补充。如：按专业划分：MECH－机械PIPE－管线ELE－电气INST－仪表STRU－结构CAIS－涂装保温MIS－其他各项目组可根据其项目特征进行编码体系的编制。1.3设计进度计划设计进度计划是项目总进度计划的一个组成部分，在项目总体进度计划的框架范围内进行编制和协调。设计进度计划应涵盖以下内容：设计里程碑点、本专业设计图纸总数量、各个版次图纸的出图时间、图纸的审核等一系列相关信息。进度计划工程师对各个专业的设计进度计划进行汇总，并经项目总进度计划的协调，最终形成总进度计划的一部分。1.4采购进度计划材料的供货周期对施工进度产生至关重要的影响，因此，采购进度计划的编制和执行是项目总体进度计划控制的一个重要组成部分，一般按照询价、标书编制、发标、收标、签约、排产、开工、第一批返图、制造完成、出厂调试、发货、到货、验货（含资料）、入库等计划切分。根据设计图纸和规格书，各专业工程师提出本专业的材料采办清单，采办工程师进行汇总，并进行材料采办的相关工作。材料供应商确定后，采办工程师要编制一个详尽的材料到货计划表，表中要标明采办合同中规定的材料到货期、供应商名单、材料数量和规格、货物送抵地点等一系列相关信息。采办合同签订后，采办工程师要对材料的供货进展情况进行跟踪和监控，每周编制采办状态表，对采办合同执行过程中存在的问题与各专业工程师进行沟通和协调，确保材料的供应不会影响项目施工进度计划的实施。1.5调试进度计划根据工程设计方和设备供应商提供的调试大纲，进行调试进度计划的编制。调试进度计划一般在项目中后期进行编制，依据设备机械完工的时间而定。调试进度计划的编制要进行全面和统筹的考虑，主要包括调试所需人力资源（项目专业工程师、厂家服务工程师、第三方检验人员等）、材料和设备、工作包划分和各专业的接口，记录和确认等等，要确保系统的整体性和连贯性。1.6工程项目进度控制建立合理的进度衡量系统，是准确反映工程项目实施进展情况的重要手段。P3软件提供以下三种进度衡量系统：以工期为权重进行进度计算；以资源为权重进行进度计算；以费用为权重进行进度计算。目前我们主要使用工期作为权重来进行进度衡量和进度计算。1.6.1制定执行效果测量基准（BCWS）曲线BCWS:计划完成值（BudgetedCostforWorkScheduled），也即项目比较的基准(baseline)。进度计划被批准后，我们要建立一个目标工程，作为项目执行过程中比较的基准，以便监测进展与目标的差距。通常情况下，我们以工期为权重进行进度衡量。进度衡量的直接表现形式是进度S曲线。S曲线使用Excel电子表格制作，内容包括周计划进度、累计计划进度、周实际进度、累计实际进度。（一般的工程项目进度汇报周期为一周）。1.6.2测定执行效果（计算赢得值BCWP）赢得值（BCWP）：赢得值由预算费用乘以工程量/工作量完成百分比得出，一般以费用形式来体现，反映了某一工作范围内所完成工作的价值。项目执行过程控制的关键是及时地分析项目成本状况和进度状况，尽早地预测和发现项目成本差异与进度延误情况，努力在偏差出现之前采取纠偏措施。赢得值分析与管理的方法是实现这一目标的重要手段，这一方法的基本思想是运用统计学的原理，通过引入一个中间变量“赢得值”来帮助项目管理者分析项目成本和进度的变动情况，并给出项目成本与进度相关变化的信息，以及对项目成本发展趋势作出科学预测与判断和正确的决策。1.6.3进度监控、分析与调整1.6.3.1进度计划控制的内容：项目进度控制是指在给定的工期内，制定出合理可行的进度计划，在执行该计划的过程中，定期检验项目实际进度是否按照计划要求进行；如若出现偏差，便及时查找原因，采取必要的纠偏措施或对原计划进行调整、修改，以确保项目如期完工。有效项目进度控制的关键是监控实际进度，并及时、定期地与计划进度进行比较。根据实际进度并结合其它可能发生的改变，定期做出一个更新的项目进度计划，并预测出项目的实际完成将提前还是落后于计划进度。项目进度控制包含以下内容：项目进度控制的周期项目进度控制周期因项目整体工期而异。对于工期较长的项目，可采用周进度控制或者月进度控制。项目进度报告定期对项目的实际施工进度进行统计，采集数据和各相关信息，编制项目进度报告。项目进度报告通常包含以下方面的内容：人力投入、项目进度（计划进度和实际进度的对比）、工程施工状况、存在问题、进度失控/落后的原因分析及补救措施、下一个进度报告周期内的工作计划等方面的内容和信息。项目进度落后原因及对策定期对项目实际施工进度进行跟踪和更新的目的就在于能够更好的对项目进行监控，并对项目实施过程中可能出现的问题进行有前瞻性的预测，避免施工陷入被动现象的出现。如果项目实际进度一旦落后于计划进度，就要对进度落后原因进行分析和研究，并采取可行性的赶工计划等措施进行补救。1.6.3.2进度控制的具体方法对项目实际进度进行跟踪和更新对项目实际进度进行定期跟踪和更新，目的在于确认项目实际进度与计划进度之间的差距，并分析衡量这种差距是否会对整个项目的施工工期产生较大的影响，是否达到需要调整项目关键路径来保证整个工期，是否达到需要采取纠偏措施的程度。一般说来，从对项目的控制角度来看，项目进度报告周期越短，就越能及早发现问题，而采取纠偏措施的机会就越多。定期对项目实际进度的各项数据信息进行统计，并输入P3计划中，通过P3软件计算出项目的实际进度，并将之与计划进度进行比较。同时通过设置一些限制条件，利用P3软件筛选的功能筛选出那些总浮时为负的作业项目（即不能如期完工的作业项目），并对其落后原因进行分析，确定需要采取的补救措施；并下发下一个更新周期内的施工计划。进度计划的调整在整个项目的实施过程中，可能发生的各种变化都会对进度计划产生一定程度的影响，因此进度计划的调整也是在所难免的。不论产生这些变化或变更的原因是什么，都要求对项目的范围、预算或进度计划进行修改。对于项目工期而言，变更可能会引起项目作业内容的增加或减少、作业间逻辑关系的重新调整、项目工期及资源的重新估算、或者对项目要求完工时间的变动。对执行中