配套课件-管理学基础

管理学基础第一章管理学导论掌握管理的含义及属性1理解管理的职能2掌握管理者的分类、技能及素质要求3了解管理学的特点和研究方法4【学习目标】第一节管理一、管理的含义管理是管理者对一定组织所拥有的资源进行有效整合以达成组织既定目标与履行责任的动态创造性活动。二、管理的性质1.管理的二重性2.管理的科学性和艺术性三、管理的职能1.计划职能2.组织职能3.领导职能4.控制职能5.创新职能第二节管理者一、管理者的概念管理者是指通过正式管理职位行使管理职能、对实现组织目标承担责任、做出贡献的人。二、管理者的类型1.高层管理者2.中层管理者3.基层管理者三、管理者的素质1.品德高尚2.个性完善3.富于进取心和创新意识4.博学多识5.多谋善断6.知人善任7.沟通协调能力四、管理者的技能1.技术技能2.人际技能3.概念技能能能能术际念技技技技人概图1-1对不同层次管理者三种技能的要求程度

高层管理者中层管理者基层管理者第三节管理学一、管理学研究的对象二、管理学的特点1.一般性2.综合性3.实践性4.社会性5.历史性与发展性三、管理学的研究方法1.归纳法2.比较研究法3.实验法4.案例分析法第二章管理理论简介掌握管理学理论发展的基本脉络1理解国外早期管理思想的基本内容2熟悉现代主要管理学流派的主要研究内容3了解现代管理理论的发展趋势4【学习目标】第一节传统管理理论一、早期的管理活动与管理思想1.早期的管理活动埃及金字塔、巴比伦古城和中国的万里长城，都是早期管理实践活动的历史见证。2.早期的管理思想早期的管理思想亚当·斯密及其劳动分工理论工业革命与管理二、古典管理理论管理学形成的标志是19世纪末20世纪初泰罗科学管理理论的诞生。主要包括泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论和韦伯的行政组织理论。1.以泰罗为代表的科学管理理论泰罗科学管理理论的主要内容：

（1）科学管理的中心问题是提高效率。

（2）科学挑选工人。

（3）工时研究与标准化。（4）差别及计件工资制。

（5）把计划职能和执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。（6）实行职能工长制。（7）在管理上实行例外原则。（8）劳资双方的“精神革命”。2.法约尔的管理过程理论（1）企业活动的类别①技术活动，指生产、制造、加工等。②商业活动，指购买、销售、交换等。③财务活动，指资金的筹集、运用和控制等。④会计活动，指盘点、制作财务报表、成本核算、统计等。⑤安全活动，指维护设备和保护职工的安全等。

⑥管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。

（2）管理的五要素控制计划组织指挥协调管理的五要素

（3）实现管理职能的十四条原则

①分工。②权力与责任。③纪律。④统一指挥。⑤统一领导。⑥个人利益服从集体利益。⑦职工的报酬。⑧集权。⑨等级链。⑩秩序。11公平。12保持人员稳定。13首创精神。14集体精神。3.韦伯的行政组织理论韦伯认为理想的行政组织模式具有八个特点：①要有明确的分工。②职位与职权相符合的等级原则。③法规与规章要有明文规定。④组织成员之间的关系要不受个人情感的影响。⑤人员的任用、升迁与工资要有严格的选择标准。⑥管理人员的产生要选举和委任相结合。⑦管理者不是所管单位的所有者，只是工作人员。

⑧管理权与所有权要分离。三、行为科学理论1.霍桑试验与人际关系学说霍桑试验共分四个阶段：（1）工场照明试验。（2）继电器装配室试验。（3）谈话研究。（4）观察试验。通过上述试验，梅奥等人得出的结论是：人们的生产效率不仅要受到生理方面、物理方面等因素的影响，而且还要受到社会环境、心理因素的影响。人际关系学说的主要内容ABC人是“社会人”，而不是“经济人”。满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。企业中存在着非正式组织。人际关系学说的主要内容2.马斯洛的需求层次理论自我实现需要生理需要安全需要社交需要尊重需要马斯洛的需求层次理论由低到高3.赫茨伯格的双因素理论他认为有两种不同的因素在影响着人们的行为：

（1）保键因素。（2）激励因素。

4.麦格雷戈的“X-Y理论”他将这两种不同的人性假设概括为“X理论”和“Y理论”。（1）X理论在麦格雷戈的“X理论”中，管理者对人的基本判断有以下观点：①一般人有一种不喜欢工作的本性，好逸恶劳，尽可能地想逃避工作。②由于人们有不喜欢工作的本性，对绝大多数人，必须通过强迫、控制、指挥以及惩罚来使他们为实现组织的目标而付出足够的努力。③一般人有较少的抱负，漠视组织的要求，缺乏进取心，对安全需要高于一切。基于这种对人做出的“性本恶”的判断，持“X理论”观点的管理者必然会在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段，迫使他们工作。

（2）Y理论在麦格雷戈的“Y理论”中，管理者对人的基本判断有以下观点：

①一般人天生并不是好逸恶劳的，工作中体力和智力的消耗就像游戏和休息一样自然，人们对工作的喜恶取决于他们对工作带来的满足和惩罚的理解。②外来的控制与惩罚并不是促使人们为实现组织目标而努力工作的唯一方法，甚至可以说它不是最好的方法。

③在适当的条件下，一般人是能主动承担责任的，不愿负责、缺乏雄心壮志并不是人的天性。④大多数人都具有一定的想象力、独创性和创造力。⑤在现代社会中，人的智慧和潜能只是部分地得到了发挥。基于这种对人性的乐观认识，持有“Y理论”观点的管理者会主张在管理行为上实行以人为中心的、宽容的、民主的管理方式，以使员工个人目标同组织目标很好地结合起来，并为员工发挥其智慧和潜能创造有利的条件。第二节

现代管理理论一、管理过程学派管理过程学派主张按管理职能建立一个作为研究管理问题的概念框架。法约尔被认为是这个学派的创始人。该学派的基本观点是：（1）管理是一个过程，即让别人同自己一道去实现既定目标的过程。（2）管理过程的职能有五个：计划工作、组织工作、人员配备、指挥、控制。（3）管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异。（4）管理应具有灵活性，要因地制宜，灵活应用。二、社会系统学派社会系统学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。代表人物之一是切斯特·I.巴纳德（ChesterI.Barnard）。三、经验学派经验学派又称案例学派，其代表人物是美国管理学家彼得·德鲁克和欧内斯特·戴尔。经验学派的主要观点是：（1）关于管理的性质，他们认为管理是管理人员的技巧，是一个特殊的、独立的活动和知识领域。（2）关于管理的任务，他们认为作为主要管理人员的经理，有两项别人无法替代的特殊任务：第一，必须造成一个“生产的统一体”，经理好比一个乐队的指挥，他要使企业的各种资源，特别是人力资源得到充分发挥；第二，经理在做出每一决策和采取每一行动时，要把当前利益和长远利益协调起来。（3）提倡实行目标管理。四、系统管理学派系统管理学派是运用系统科学的理论、范畴及一般原理，分析组织管理活动的理论。其代表人物有美国的约翰逊、卡斯特和罗森茨韦克等。系统管理学派的主要理论要点是：（1）组织是一个由相互联系的若干要素所组成的人造系统。（2）组织是一个为环境所影响，并反过来影响环境的开放系统。五、社会—技术系统学派社会—技术系统学派是由英国的特里斯特等人在对英国达勃姆煤矿采煤现场的作业组织进行研究基础上形成的。该学派认为，环境对企业的主要体现在以下两个方面：（1）企业承受企业产品的市场变动程度，在不至于会引起企业组织结构上的变动的情况下，取决于企业的技术系统的灵活性。（2）企业承受对它所需的资源市场的变动程度，也取决于它的技术系统的灵活性。

六、决策理论学派该学派的代表人物是曾获诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙（HerbertA.Simon）。该学派的基本观点是，由于决策是管理者的主要任务，因而应该集中研究决策问题，而管理又是以决策为特征的，所以应该围绕决策这个核心来形成管理理论。七、权变理论学派权变理论是20世纪70年代在经验主义学说基础上进一步发展起来的管理理论。权变理论的基本观点是：（1）权变管理思想结构。权变管理的思想结构就是认为管理同环境之间存在着一定的函数关系，但不一定是因果关系。（2）权变理论的组织结构。它是以权变思想为基础，把组织看成是一个既受外界环境影响，又对外界环境施加影响的“开式系统”。（3）权变的人事管理。在人事管理方面的权变观点也是以权变管理思想为基础，认为在不同的情况下要采取不同的管理方式，不能千篇一律。（4）权变理论的领导方式。权变理论学派认为并不存在一种普遍适用的“最好的”或“不好的”领导方式，一切以组织的任务、个人或小组的行为特点以及领导者和职工的关系而定。

第三节管理学发展趋势一、管理实践的发展趋势现代科学技术的快速发展导致管理科学发生了深刻的变革，使管理在功能、组织、方法和理念上产生根本性变化，从而使管理实践呈现出如下发展趋势：

1.信息化、知识化渗透于管理的各个层面2.创新成为管理的主旋律

3.管理的国际化

4.风险管理是未来管理的重要组成部分

5.由“硬”管理为主向“软”管理为主转化

6.“非管理化”是未来管理的最高境界二、管理学的发展趋势从理论研究的角度来看，在与管理实践的相互影响下，管理学本身也将呈现全新的发展趋势：

1.管理学在科学体系中的地位将进一步提高。

2.管理学发展的理论化、哲学化趋势

3.新的管理学分支的发展将更加迅速

4.管理学将更多地与经济学、心理学、社会学、数学等紧密地结合

5.管理学研究将更加突出以人为本的特色

6.理论与实践的结合更加紧密第三章决策了解决策的概念和种类

1掌握决策的过程及其影响因素2掌握决策的原则和基本方法3学会运用正确的决策方法对决策方案进行分析4【学习目标】第一节决策概述一、决策的概念

1.西蒙：管理就是决策2.形形色色的决策3.决策的词性分析：动词和名词两种词性4.决策的定义：决策是组织或个人为了实现特定的目标而从若干个备选方案中选择一个令人满意方案的综合的分析、判断和选择的过程。5.决策的含义

二、决策的类型

根据分类标准的不同，决策可以分为不同的类型。1.根据决策的重要程度不同，可以将决策分为战略性决策和战术性决策。①战略性决策②战术性决策2.根据决策的重复程度不同，可以将决策分为程序化决策和非程序化决策。①程序化决策②非程序化决策

问题类型、决策类型以及组织层次三者之间的关系程序化决策

非程序化决策非例行性问题例行性问题问题类型高层基层组织层次3.根据决策的性质不同，可以将决策分为确定型决策、风险型决策和非确定型决策。①确定型决策②风险型决策③非确定型决策4.根据决策主体人数多少的不同，可以将决策分为群体决策和个人决策。①个人决策和群体决策的概念②个人决策和群体决策的优点和缺点③如何选择个人决策和群体决策：决策的效果和效率5.根据做出决策起点的不同，可以将决策分为初始决策和追踪决策。①初始决策②追踪决策第二节决策的过程与影响因素一、决策的过程

拟定备选方案比较选择方案实施方案实施效果监督反馈明确目标发现问题1.发现问题①组织在何时何地将要或已经发生何种问题？其会对组织产生何种影响？②问题产生的主要原因是什么？③针对问题的性质，组织是否有必要改变或调整其活动的方向与内容？2.明确目标①提出目标的最低和最理想水平②明确多元目标之间的关系③权衡目标执行的有利结果和不利结果，设定一个界限3.拟定备选方案4.比较和选择方案：因素赋值法因素赋值法评分表标准权重奔驰宝马奥迪沃尔沃评分得分评分得分评分得分评分得分价格248481224舒适性4520416312312动力性133553333售后服务2243648510操控性122335522总计1037383031

在比较和选择方案的过程中，决策者要注意处理好以下几个方面的问题：①要统筹兼顾②要注意反对意见③要有决断的魄力5.实施方案①制定相应的具体措施，保证方案正确地实施；②确保与方案有关的各项内容能够被参与实施的人充分了解和彻底接受；③运用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个单位和个人；④建立重要工作的报告制度，以便随时了解方案进度，及时调整行动。6.实施效果监督反馈二、决策的影响因素

影响决策的因素主要有外部环境、企业文化、过去的决策、决策者对待风险的态度以及决策的时间紧迫性等。1.外部环境：具有双重影响①环境的特点影响组织活动选择的频率和内容②组织对环境的习惯反应模式影响组织的活动选择2.组织文化组织文化是构成组织内部环境的重要因素，通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用。3.过去的决策①沉没成本：已经发生了的、现在不可收回的支出，如时间、金钱和精力等②保护自我免受伤害与情感的愿望4.决策者对待风险的态度①愿意承担风险的决策者②不愿意承担风险的决策者5.决策的时间紧迫性①时间敏感型决策②知识敏感型决策第三节决策的基本方法决策的基本方法可以分为两大类：第一类是确定组织的活动方向和内容的决策方法，属于定性决策的方法；第二类是关于行动方案选择的分析评价方法，属于定量决策的方法。一、定性决策方法

定性决策方法的定义

定性决策方法的优点和缺点

常用的定性决策方法1.SWOT分析法机会(opportunities)威胁(threats)劣势(weaknesses)优势(strengths)扭转型战略Ⅱ增长型战略Ⅰ防御型战略Ⅲ多元化战略Ⅳ2.经营业务组合分析法——波士顿矩阵问号

？明星金牛

瘦狗高20％市场增10％长率低01010.1高相对市场份额低清算放弃转变经营业务组合分析法——波士顿矩阵（1）波士顿矩阵的工作步骤：①把组织内部分成不同的经营单位②计算各经营单位的相对市场份额和市场增长率本经营单位某种产品相对市场份额＝该经营单位的市场份额÷该经营单位最大竞争对手市场份额本经营单位市场增长率＝本经营单位本年度相对于上一年度的销售额（量）增长数÷本经营单位上一年度的销售额（量）③确定各经营单位在整个组织中的相对规模④绘制组织的整体经营单位组合图⑤根据各经营单位在图中的位置，确定应选择的经营方向（2）波土顿矩阵法的优点和缺点（1）德尔菲法决策的步骤（2）德尔菲法的优点和缺点3.

德尔菲法德尔菲法决策的步骤

确定决策调查提纲选择决策专家询问、调查意见综合归纳结果分析研究调查结果是否集中得出结论？得出决策结果进一步综合问题否是二、定量决策方法

定量决策方法的定义

定量决策方法的优点和缺点

常用的定量决策方法

1.确定型决策方法（1）盈亏平衡分析法O金额Q﹡TRTCFC产量AVCP总销售收入（TR）＝产量（Q﹡）×单价（P）总生产成本（TC）＝固定成本（FC）＋变动成本（VC）＝固定成本（FC）＋产量（Q﹡）×单位产品变动成本（AVC）令：总销售收入（TR）＝总生产成本（TC）可以推出盈亏平衡点的产量：

FCQ﹡＝————P-AVCP-AVC即边际贡献：单位产品得到的销售收入在扣除变动成本后的剩余。边际贡献大于零，表示企业生产这种产品除可收回全部变动成本外，还有一部分收入剩余，可以用来支付企业的固定成本。因此，即使产品低于成本价销售，但只要单价大于单位产品的变动成本，企业生产该产品仍然是有意义的。实战案例：某企业欲引进设备生产一种新产品，拟定了甲、乙两条方案，甲方案是引进半自动生产线，固定投资比较小，但是生产单位产品的变动成本较高；乙方案是引进全自动生产线，固定投资较高，但是生产单位产品的变动成本较低。两条方案的生产成本资料如表3-2所示。若预期生产规模为3000台，选择哪一条方案较好？表3-2甲、乙两方案的生产成本数据项目年总固定成本（元）年单位产品变动成本（元）单价（元）甲方案145000150200乙方案160000120200将有关数据代入盈亏平衡点计算公式计算盈亏平衡点。①甲方案盈亏平衡点：FC1145000Q1﹡＝—————＝————＝2900（台）

P-AVC1200-150②乙方案盈亏平衡点：FC2160000Q2﹡＝————＝————＝2000（台）P-AVC2200-120由此可见，当产量低于2000台时，甲、乙两方案均亏损，不可行。当产量大于2000台时，乙方案较好。因此，当预期产量为3000台时，乙方案较甲方案为好。（2）线性规划法：解决多目标确定型决策的方法

线性规划法的步骤：

第一步，建立目标函数；

第二步，加上约束条件；

第三步，求解各种待定参数的具体数值。

建立模型之后，可以手工计算求得最优解，对于复杂的模型，也可以借助计算机求解。最简便易行的求解软件是MicrosoftOfficeExcel。

例如：某集团有n个可供选择的厂址，需向m个目标市场供应产品，如何供应才能够使总生产成本和运输成本最低。目标函数为：约束条件为：

式中：Xi——第i个工厂的产量（i=1,2,…,n）；Rj——目标市场j的需求量（j=1,2,…,m）；

Xij——第i个工厂运往目标市场j的产品数量；

Ci——第i个工厂的单位产品成本；

Dij——第i个工厂向目标市场j运输单位产品的运费及其他流通费用。2.风险型决策方法（１）决策树法决策树由决策点（用□表示）、方案枝（从决策点引出的分枝）、状态点（用○表示）和概率枝（从状态点引出的分枝）四个要素组成。决策点123状态点方案枝概率枝损益值使用决策树法的步骤如下：①根据可替代方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树图。②计算各方案的期望值，包括：计算各概率分枝的期望值；将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的状态点上。③考虑到各备选方案所需的投资，比较不同方案的损益期望值。

④剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为选中方案。

（２）决策表法决策表法是指将关于决策问题的各个基本要素，如方案﹑自然状态及发生概率﹑损益值等统一表示在一个表格之中，这样，表格中的数据就形成一个决策矩阵。

使用决策表法的步骤如下：

①明确需要决策的问题有几种可能的备选方案﹑每种备选方案有几种可能发生的自然状态﹑各种自然状态发生的概率以及各方案在各种自然状态下的损益值等。②以备选方案﹑自然状态及发生概率为主变量建立决策矩阵表，并将相应的数据填在表中。③求出各方案的损益期望值。

④扣除各方案的初始投资。⑤根据实际损益值进行决策，选取最佳方案。实战案例：以教材64页兴建滑雪场规模的方案选择为例。首先，根据手中所掌握的数据建立决策表矩阵，如表3-4所示。表3-4兴建滑雪场决策矩阵表自然状态概率备选方案损益值（万元）新建大场新建小场改建球场下大雪0.31006040下中雪0.5402510下小雪0.2-50-51其次，计算各个备选方案的损益期望值。新建大场：[100×0.3＋40×0.5＋（50）×0.2]×20＝800（万元）新建小场：[60×0.3＋25×0.5＋（5）×0.2]×20＝590（万元）改建球场：[40×0.3＋10×0.5＋1×0.2]×20＝344（万元）第三，扣除各备选方案的初始投资。新建大场：800－500＝300（万元）新建小场：590－250＝340（万元）改建球场：344－100＝244（万元）最后，选择决策方案。由于新建小场的损益期望值最大，所以选择新建小场。3.不确定型决策方法（1）乐观法（2）悲观法（3）折衷法（4）最大后悔值最小化法实战案例：仍以教材64页兴建滑雪场规模的方案选择为例，假如在做决策时四海集团不知道下大雪、下中雪和下小雪的概率，这时候就要用到不确定型决策方法。首先列出各个备选方案的损益值表，如表3-5所示。

表3-5兴建滑雪场决策方案损益值表自然状态备选方案损益值（万元）新建大场新建小场改建球场下大雪1006040下中雪402510下小雪-50-51（1）乐观法最理想的情况是下大雪，这样新建大场最大可获利润100万元、新建小场最大可获利润60万元、改建球场最大可获利润40万元。根据乐观原则，在这些最大利润值中选取一个最大值100万元，相对应的方案即新建大场是决策选择的方案。（2）悲观法最糟糕的情况是下小雪，这样新建大场最小利润-50万元、新建小场最小利润-5万元、改建球场最小利润1万元。根据悲观原则，在这些最小利润值中选取一个最大值1万元，相对应的方案即改建球场是决策选择的方案。（3）折衷法假设乐观系数是0.7，则三个备选方案的乐观期望损益值为：新建大场：100×0.7＋（-50）×（1－0.7）＝55（万元）新建小场：60×0.7＋（-5）×（1－0.7）＝40.5（万元）改建球场：40×0.7＋1×（1－0.7）＝28.3（万元）选取乐观期望损益值最大的55万元，相对应的方案即新建大场是决策选择的方案。（4）最大后悔值最小化法首先计算后悔值，列出后悔值表。①下大雪时各方案损益值的最大值是100万元，则在下大雪时各个方案的后悔值为：

新建大场在下大雪时的后悔值＝100－100＝0（万元）新建小场在下大雪时的后悔值＝100－60＝40（万元）改建球场在下大雪时的后悔值＝100－40＝60（万元）②下中雪时各方案损益值的最大值是40万元，则在下中雪时各个方案的后悔值为：

新建大场在下中雪时的后悔值＝40－40＝0（万元）新建小场在下中雪时的后悔值＝40－25＝15（万元）改建球场在下中雪时的后悔值＝40－10＝30（万元）③下小雪时各方案损益值的最大值是1万元，则在下小雪时各个方案的后悔值为：

新建大场在下小雪时的后悔值＝1－（-50）＝51（万元）新建小场在下小雪时的后悔值＝1－（-5）＝6（万元）改建球场在下小雪时的后悔值＝1－1＝0（万元）后悔值表如表3-6所示。表3-6兴建滑雪场决策方案后悔值表自然状态备选方案损益值（万元）新建大场新建小场改建球场下大雪04060下中雪01530下小雪5160新建大场最大后悔值51万元、新建小场最大后悔值40万元、改建球场最大后悔值60万元，然后在这些最大后悔值中选取一个最小值40万元，相对应的方案即新建小场是决策选择的方案。第四章计划掌握计划的含义及计划的内容1了解计划的意义与性质2理解计划的类型及计划的编制程序3掌握目标与目标管理的含义4【学习目标】理解目标管理的基本过程及优缺点45第一节计划概述一、计划与计划工作的概念（一）计划的概念计划是为实现组织目标而对未来行动所做的综合的统筹安排，是未来组织活动的指导性文件。（二）计划工作的概念计划工作是指根据环境的需要和组织自身的实际情况，通过科学预测，确定在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。二、计划的重要性（一）指明组织发展方向，协调组织活动（二）预测未来，减少冲击（三）改善组织的运行效率（四）便于有效地进行控制三、计划的性质（一）目的性（二）首位性（三）普遍性（四）效率性（五）创造性四、计划的内容◎What（whattodoit）——做什么：明确所要进行的活动内容及其要求。◎Why（whytodoit）——为什么做：明确计划的原因和目的，并论证可行性。◎When（whentodoit）——何时做：规定计划中各项工作的执行时间。◎Where（wheretodoit）——何地做：规定计划的实施地点（平面与空间）。◎Who（whotodoit）——谁去做：规定由哪些部门和人员负责实施计划。◎How（howtodoit）——怎么做：制定计划的执行手段和相应的政策安排。第二节

计划的类型计划的类型划分标准类型按计划的形式分类宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算按计划的期限分类长期计划、中期计划、短期计划按计划的范围分类战略计划、战术计划按计划的内容分类综合性计划、具体性计划一、按计划的形式分类目标宗旨政策规则程序规划战略战略预算抽象具体二、按计划的期限分类（一）长期计划（二）中期计划（三）短期计划三、按照计划的范围划分（一）战略计划（二）战术计划四、按照计划的内容划分（一）具体性计划（二）综合性计划第三节

计划编制的程序一、计划编制的原则（一）系统原则（二）关键原则（三）关联原则（四）弹性原则（五）经济原则二、计划编制的程序估量机会制定派生计划选择方案确定目标确定前提拟订方案评价方案编制预算一、目标（一）目标的概念目标是组织和个人活动所指向的终点或一定时期内所寻求的最终成果。（二）目标的作用和特点第四节目标与目标管理DBCA导向作用激励作用标准作用基础作用目标的作用1.目标的作用2.目标的特点（1）目标的层次性（2）目标的网络性（3）目标的多样性社会经济目标宗旨组织的总目标专业系统目标具体目标成员个人目标部门和单位目标（三）确定目标的要求

1.目标必须预先确定

2.目标必须体现组织的宗旨与使命

3.目标必须落实二、目标管理（一）目标管理的概念目标管理（ManagementByObjectives，MBO）又称成果管理，是由组织的管理者与员工共同参与制定的、具体的、可行的、能够客观地衡量效果、在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。（二）目标管理的特点1.目标管理是参与式管理的一种形式2.目标管理强调“自我控制”3.目标管理促使权力下放

4.目标管理强调成果第一（三）目标管理的基本过程

检查和评价组织实施目标的建立第一阶段第二阶段第三阶段（四）目标管理的优缺点1.目标管理的优点（1）有利于形成激励（2）有利于提高管理效率（3）有利于明确任务（4）有利于员工的自我管理（5）有利于加强监督控制2.目标管理的缺点（1）目标难以制定（2）目标管理的哲学假设不一定都存在（3）目标的确定可能增加管理成本（4）无法权变第五章组织掌握组织的含义及实质1掌握组织结构设计的原则和方法2了解组织结构的类型及特点3了解人员配备与发展的方式与方法4【学习目标】第一节组织概述一、组织的含义组织是指完成特定使命的人们为了实现共同目标而组合而成的有机整体，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。二、组织的要素1.共同的目标2.组织结构3.规章制度4.组织成员5.信息三、组织的实质四、组织的类型1.按组织的性质分类（1）政治组织（2）经济组织（3）文化组织（4）群众组织（5）宗教组织2.按组织形成的方式分类

（1）正式组织

（2）非正式组织

3.按成员受惠程度分类

（1）营利性组织

（2）非营利性组织4.按组织存在的方式分类

（1）实体组织

（2）虚拟组织五、组织的功能1.凝聚功能2.制约功能3.传导功能4.协调功能5.激励功能第二节组织结构的类型一、直线制组织结构车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长厂长二、直线—参谋制组织结构职能组班组长职能组班组长班组长班组长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任三、直线—职能参谋制组织结构职能组班组长职能组班组长班组长班组长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任四、事业部制组织结构职能部门工厂职能部门工厂工厂工厂总经理职能部门职能部门事业部事业部事业部五、矩阵制组织结构项目组2项目组1项目组3总经理职能部门职能部门职能部门六、网络型组织结构独立的研发与咨询机构广告代理商独立制造商销售代理商项目管理小组第三节组织结构设计一、组织结构设计的任务二、组织结构设计的原则1.目标统一原则2.统一领导原则3.专业分工与协调配合的原则4.有效管理幅度与有效管理层次的原则5.权责对等的原则6.集权与分权相结合的原则7.稳定性与适应性相结合的原则8.精简高效与制衡的原则9.信息畅通原则三、组织结构设计的影响因素人员素质战略环境技术规模与组织所处的发展阶段四、组织结构设计的程序1.确定组织目标2.进行职能分析，确定职能结构3.进行部门结构设计，确定组织机构框架4.进行联系方式设计，确定组织结构内部的协调方式和控制手段5.进行管理规范设计，确定组织运行的标准体系6.进行人员配备，确定组织人员结构7.进行有机组合8.组织的运行、反馈和修正第四节组织结构设计的内容一、职务分析与设计二、组织横向结构设计1.部门的含义2.部门划分的原则3.部门划分的方法三、组织纵向结构设计1.管理幅度2.管理层次3.高长型组织与扁平型组织第五节

组织中的几对关系一、集权与分权1.影响集权与分权的因素2.集权与分权的标志3.集权与分权的利弊4.分权的实现途径二、正式组织与非正式组织1.非正式组织的产生原因2.非正式组织的特点3.非正式组织的作用4.对待非正式组织的态度与策略第六节人员配备与发展一、人员配备1.人员配备的概念2.人员配备的原则3.人员配备的程序4.人员选聘的方式二、员工培训与发展1.员工培训的目的与意义2.员工培训的程序3.员工培训的方法确定培训内容培训需求分析选择培训方法培训效果评价三、人员考核1.人员考核的含义2.人员考核的作用3.人员考核的内容4.人员考核的原则5.人员考核的方法第六章组织变革与组织文化掌握组织变革的目标、内容和程序1了解组织变革的趋势2掌握组织文化的含义、特征、结构及其功能3了解如何培养组织文化4【学习目标】第一节组织变革组织变革就是组织根据组织内外部环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以提高和改善组织效能为目的，以适应组织未来发展的要求而进行的活动。一、组织变革的原因1.外部环境因素2.内部环境因素推动组织变革的环境因素外部环境因素消费需求需求多样化不断增长的新需求科技进步计算机网络的广泛应用高科技成果不断涌现政治环境宏观管理体制改革相关法律政策出台及变动经济环境全球经济一体化金融体系变动内部环境因素组织战略战略转移战略调整组织规模规模扩大或收缩不同成长阶段组织结构结构老化、劳动力结构变化沟通渠道阻塞管理理念组织职能难以正常发挥新的管理思想与方法出现二、组织变革的阻力

个体和群体的阻力组织的阻力外部环境的阻力固有的工作和行为习惯对变革的认识偏差对未知状态的恐惧感对经济收入及就业安全的担心群体规范的束缚对原有人际关系可能改变的担心群体既得利益可能受到损害群体领导人对变革的抵制现行组织结构的束缚组织运行惯性组织领导者地位及权威受到挑战和威胁组织文化的制约资源的限制政治环境经济环境文化环境社会舆论影响三、组织变革的目标和内容1.组织变革的目标2.组织变革的内容四、组织变革的过程1.组织变革的过程2.组织变革的程序五、组织变革的趋势1.组织机构扁平化2.组织关系网络化3.组织规模小型化4.组织边界柔性化5.虚拟经营第二节组织文化一、

组织文化的概念与特征1.组织文化的概念组织文化是指组织在长期的生存和发展过程中所形成的、为组织所有的、为组织内大多数成员所共同遵循的价值观体系及行为准则，是一种具有组织个性和特色的信念和行为方式。2.组织文化的特征（1）独特性（2）相对稳定性和连续性（3）实践性与发展性（4）融合继承性二、组织文化的结构

行为层

观念层物质层制度层三、组织文化的内容1.组织目标2.组织哲学3.组织价值观4.道德规范5.组织精神6.组织标志7.工作环境8.规章制度四、企业文化的功能1.导向功能2.激励功能3.约束功能4.凝聚功能5.辐射功能五、组织文化的塑造过程1.选择合适的组织价值观标准2.强化职工的认同感3.提炼“定格”4.巩固落实5.在发展中不断丰富和完善第七章领导123【学习目标】掌握领导的含义、领导者权力构成以及领导者的作用和职责了解领导方式的基本类型、领导理论以及领导艺术掌握激励理论的内容以及激励手段和方法一、领导的含义二、领导者权力构成（一）职位权力

1.法定权力

2.奖赏权力

3.强制权力（二）个人权力

1.专家权力

2.感召权力

3.参考权力第一节领导概述三、领导的职责（一）指挥（二）激励（三）沟通（四）协调指挥激励沟通领导的职责协调（一）领导特质理论基本观点：关注领导者个人，并试图确定能够造就伟大管理者的共同特性。这实质上是对管理者素质进行的早期研究，也是最古老的领导理论观点。（二）行为理论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效的问题。具体表现集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。（三）权变理论基本观点：没有一种领导方式对所有的情况都是有效的，没有一成不变的、普遍适用的“最好的”管理理论和方法，管理者做什么、怎样做完全取决于当时的既定情况。第二节领导理论第三节领导艺术一、决策艺术二、用人艺术三、授权的艺术四、指挥和激励的艺术五、领导变革的艺术一、激励的含义激励就是通过一定的方法激发人的内在潜力和工作动机，充分发挥人的积极性和创造性，从而自觉努力地工作。简言之，激励就是在工作中调动人的积极性的过程。二、激励的过程需要→欲望→内心紧张→行动→满足第四节激励三、激励理论（一）内容型激励理论1.需要层次论2.双因素理论（二）过程型激励理论1.期望理论2.公平理论（三）行为修正型激励理论1.强化理论2.归因论四、激励的原则（一）目标结合原则（二）明确性原则（三）按需激励的原则（四）合理原则（五）时效性原则五、激励方法1．物质利益激励法（1）物质激励法（2）股权激励2．精神激励法（1）信任关怀激励（2）榜样激励法（3）形象与荣誉激励法（4）兴趣激励法3．工作激励法（1）目标激励法（2）培训激励法（3）弹性工作制第八章

沟通掌握沟通的含义及作用1了解沟通的类型2了解沟通的障碍及克服3掌握沟通的技巧4【学习目标】4第一节

沟通概述一、沟通的概念及特点（一）沟通的概念沟通是指将某一信息传递给客体或对象，以期获得客体做出相应反应效果的过程。（二）沟通的具体理解1.沟通是双方的行为2.沟通是信息传递和理解的过程（三）沟通的特点1.沟通具有目的性2.心理因素对沟通的效果影响很大3.沟通以语言为工具和载体二、沟通的作用（一）沟通是实现组织目标的重要手段（二）沟通使管理决策更加合理有效（三）沟通是各部门之间密切配合与协调的重要途径（四）沟通是管理者实现领导职能的基本途径（五）沟通是组织与外部环境之间建立联系的桥梁二、沟通的过程反馈噪音（编码）发送者（解码）（解码）接收者（编码）发送信息渠道接收（一）发送者（二）接收者（三）信息（四）编码与解码（五）渠道（六）反馈（七）噪音1.发送噪音2.沟通渠道噪音3.接收噪音4.环境噪音5.数量噪音三、沟通的类型（一）按照沟通的组织系统分类1.正式沟通2.非正式沟通正式沟通与非正式沟通的比较沟通方式优点缺点正式沟通沟通效果好，比较严肃、慎重、约束力强，易于保密，可以使信息沟通保持权威性比较刻板，缺乏灵活性，信息传播范围受到限制，传播速度比较慢非正式沟通易于表达真实思想状况，易获得在正式沟通情况下难以得到的有用信息，能增进情感交流，对于改变人的态度和行为具有重要的积极作用难控制，随意性强，信息扭曲和失真的可能性较大（二）根据沟通所采用的媒介不同进行分类1.书面沟通2.口头沟通口头沟通与书面沟通的比较沟通方式优点缺点口头沟通传递反馈快、信息量大、弹性大、亲切、双向、效果好不易保存，事后难查证，传递层次多了以后信息失真现象严重书面沟通正规、准确、权威、持久、有据可查、易于远距离传递，易于储存效率低，费用较高，缺乏反馈，保密性差（三）按照信息传播的方向划分1.上行沟通2.下行沟通3.横向沟通（四）根据信息发送者与接收者的地位是否交换进行分类1.单向沟通2.双向沟通单向沟通与双向沟通的比较沟通方式优点缺点单向沟通需要的时间少，速度快，秩序好，对于需要迅速传递的信息效果好，沟通中不易受干扰无反馈，准确性较差，对接收者的理解能力要求较高，接收者易产生挫折、埋怨和抗拒双向沟通对于需要准确传递的信息效果好，接收者理解发送者意图的准确程度高，气氛活跃，有反馈，人际关系较好需要的时间较多，速度慢，沟通中噪音较多，发送者心理压力较大第二节

有效沟通的障碍及克服一、沟通障碍（一）信息发送者障碍1.目的不明，导致信息传递失败2.表达模糊，导致信息传递错误3.情绪不当，影响信息的正常传递4.选择失误，导致信息被误解5.知识经验范围不同，形成沟通障碍6.过滤信息，降低沟通的可靠性（二）信息接收者障碍1.过度加工，导致信息的模糊或失真2.接收者选择性偏差障碍3.心理障碍，导致信息的阻隔或中断4.思想观念上的差异，导致对信息的误解（三）沟通渠道障碍1.选择不适当的沟通渠道2.信息传递的媒介障碍3.空间距离造成的障碍4.不合理的组织结构5.信息过量的障碍（四）沟通障碍在日常管理中的表现1.曲解2.语义3.缺乏信任4.不可接近性5.职责不明确6.个性不相容7.拒绝倾听二、沟通障碍的克服（一）明确沟通的目的（二）创造良好的沟通环境（三）传达有效的信息（四）选择适当的沟通方式1.根据沟通双方的特点进行合适的选择2.根据沟通的内容和特点进行合适的选择3.适当运用非语言提示（五）建立双向沟通渠道（六）注意控制情绪（七）开展公开式管理第三节沟通的技巧一、掌握沟通的原则（一）准确原则（二）逐级原则（三）及时原则二、沟通的技巧（一）倾听的技巧1.倾听的技巧（1）鼓励对方先开口（2）主动倾听（3）换位思考（4）适时进行劝导（5）有鉴别地倾听（6）进行适当的综合分析2.在倾听时应该注意的问题（1）避免突然打断谈话内容（2）不要急于判断问题（3）不要轻视对方（二）表达技巧1.语言表达要与沟通的内容相一致2.语言的运用要与沟通对象相适应3.语言文字要标准4.善于利用肢体语言表达5.恰当地进行提问第九章

控制掌握控制的含义及作用1了解控制的类型2掌握实现有效控制的要求3重点掌握控制的基本过程和控制方法4【学习目标】第一节控制概述一、控制的含义与作用（一）控制的含义为了实现既定的组织目标，以计划为依据设定控制标准，由管理者对被管理者的实际执行活动进行检查、监督，衡量实际工作绩效，找出偏差，并根据偏差或调整实际工作活动，或调整既定标准，使两者相吻合的全过程。这一定义主要包括以下四点内容：1.控制是管理过程的一个必不可少的重要阶段2.控制是一个发现问题、分析问题和解决问题的过程3.控制的过程要遵循一套科学的程序4.控制的根本目的是保证组织目标的实现（二）控制的作用1.控制是完成计划任务、实现组织目标的保证2.控制使管理的其他职能顺利实施3.控制是及时改正缺点、提高组织效率的重要手段二、控制的类型（一）按控制信息获取的时间划分1.预先控制2.同步控制

3.反馈控制三种控制类型的比较

（二）按控制的手段划分1.直接控制2.间接控制（三）按控制工作的专业划分1.库存控制2.进度控制3.质量控制4.预算控制（四）按控制力量的来源划分1.正式组织控制2.群体控制3.自我控制一、控制的过程（一）制定控制标准