《技能型人才梯队建设探究的相关概念界定与理论基础综述》7500字

技能型人才梯队建设研究的相关概念界定与理论基础综述1.1相关概念界定1.1.1汽车制造业汽车制造业从行业细分的角度来看，属于工业类别中交通运输设备制造业的分支行业，其富含资本较密集、技术较密集、劳动力较密集等特性，行业技术相对较集中，尤其在整车制造中各细分行业都处于垄断竞争态势。汽车制造业的行业细分面相对狭窄，主要由整车制造、零部件生产、生产设备制造三大模块构成。汽车生产制造产业链多采取各职能模块企业集中在某一地生产的模式，但各职能模块企业独立经营核算，以基础的人力，物力，财力等开展运作，还具备独立经营自主权，包括资产的配置权及产品的生产营销权等。从行业的供应链模式来看，汽车制造业主要需要有钢铁生产、零部件生产、化工原材料生产等企业以及设备制造企业等供应商作为汽车制造的上游基础。中游为汽车的销售，主要通过店面直销、渠道分销、车展分销等作为主营渠道，辅助应用电子数字化平台进行线上营销。下游是实际的需求端，主要是满足公用以及私用等需求，面向企事业单位，个人等实体消费者的用车需求。同时，提供产品的售后服务以及维修等。1.1.2技能人才技能人才在企业生产环节框架下的“营养源”，是企业能否继续在商业竞争中持续保持核心竞争力的关键,[36]把技能人才队伍整体水平以及个体能力提升逐步转化为企业常态化工作，在人才资源上为企业发展打好基础。随着经济社会的不断发展，技能人才队伍建设在人才培养过程中凸显越发重要的地位，“中国制造2025”为我国产业升级及未来布局指明了方向，也赋予了技能人才全新的责任与使命。在新时代，新理念的背景下，技能人才的定位是什么？[37]指经过相关专业技术的学习与培养，知晓高新技术应用的实际理论基础，掌握先进设备的操作使用与运营管理，同时还具有创新能力以及独立解决生产中关键问题能力的操作人员。他们有着以下的共同特征：较高的技术操作能力、突出的创造能力、很强的适应能力、较高的知识含量。目前根据我国的技能水平等级制度，可由高到低明确划分为1至5级，分别为高级技师等级、技师等级、高级工等级、中级工等级、初级工等级，可纳入高技能水平的只有高级技师等级，技师等级和高级工等级。[38]相关职业教育实践的数据表明，技能人才的发展成长是可以遵循一定的定律的，虽每个成功的技能人才所走过的道路不可复制，但技能人才群体成长过程方式与发展方向，有一定的方法规律，可以进行借鉴的。从技能人才个体成长规律角度来看，首先要做的就是对于自身进行合理定位，对于理论和技能的获取渴望是成才的先决条件，善于不断创新是成才的关键。[39]人才成长历程会有不同的阶段及其属性，根据不同的成长历程阶段，可划分为四个主体部分:适应阶段(1-3年)、稳定阶段(4-6年)、发展阶段(7-10年)、成熟阶段(10年以上)。不同的时期，技能人才所处的技能水平以及思想状态都有个各自的特点。[40]在适应阶段中，新人对工作的预期通常与现实情况有较大差异，在实践过程产生的落差感使得新人易产生挫败感，但对于技能获取的渴望依然强烈;经历过适应阶段的困难之后，员工掌握了工作方法并熟知周围环境，归属感也更加强烈，刻苦钻研业务的劲头也逐步提升，并设法多学习相关领域的技能，会投入更多的精力在里面，有持之以恒的意愿。这就是稳定阶段，员工可以形成正确的工作价值观，过硬的心理素质及个人工作作风。兼具了理论知识和实践经验，员工便逐步进入了发展阶段，此阶段中员工工作的个体化特征将初见规模，能够获得上级和同事的赞许，学习主动性越发高涨且方向更加明确。在工作10年以后，员工可能对目前的工作有很好的认识，可以自由的把控工作的各环节，能够引领环境中其他同事共同走向卓越之路，具有职业获得感以及较高的企业忠诚感，此阶段便是成熟阶段，部分人能成为高技能人才。因此，长时间的积累与沉淀是高技能人才成功的关键，员工参加工作后最值得培养，也是最可能成才的时期便是工作开始5-15年这个阶段。充分了解不同阶段技能人才所具备的特性以及行为，能助力于企业科学的进行技能人才的选用育留。在大型的制造型企业中，拥有众多的技能人才，他们创造了企业中绝大部分的价值，[41]遵循了“二八法则”的管理科学理论，企业五分之四价值仅由其中五分之一的员工经营创造，这部分人是企业中最核心，最关键的人才，通过何种方式识别企业的技能核心人才与关键岗位是技能人才梯队建设的前提条件。[42]王刚认为,在识别关键岗位上，要充分结合企业的目前情况及未来战略，然后将核心任务分配到部门，对部门角色重要性进行量化分析，再对部门中岗位对核心任务的贡献度最终确定关键岗位。识别出关键岗位后，结合企业的岗位胜任力模型进行人才筛选，从而实现关键人才胜任关键岗位。要结合技能岗位胜任力模型以及人才画像进行深入分析，要综合考虑几个主要因素[43]，个人基本情况，个人特质情况，岗位基本要求，岗位特殊技能要求等进行分析。1.1.3人才梯队建设人才梯队建设指在组织内现有的人才基础上，为实现企业内技能传承以保障企业持续发展而进行的培养岗位或者技能接班人，主要通过内部培养以及外部引进来实现目标。当现有的人才变动时，能有其他的人员进行实时替补。现有的所有技能人才不能原地踏步，需要不断学习充电，并进行有效激励，从而在组织内形成不同层次的人才群体，在企业的管理实践中，可以根据职务级别、技能水平等不同的维度进行人才梯队不同层级的划分，因此做好企业内的人才梯队建设可以有效避免组织内的人才断层，保持企业竞争力。本文中论述的对象是以技能水平为基准进行划分的层级，文中对不同层级员工，不同政策的深入分析，得出在技能人才梯队建设过程中需要继续加强的方面以及应该改善的方面，让技能人才梯队的建设更科学有效。有效的技能人才梯队建设能充分利用内部人才解决当前或者未来的难题。主要以在组织实践活动中培养和发现人才，再通过不断的激励来激发人才的创新性和自主学习能力，初步形成内部文化氛围与运转良好的机制，创立源源不断的人才输出。还可以通过外部吸引人才来形成人才“磁场”吸引更多人才，为实现企业的战略愿景提供源动力。企业通过高效的人才梯队建设可以实现人才资源的持续升级换代和技能知识的传承接力。主要可实现以下四种愿景：首先，可以促使企业由被动的根据岗位以及技能需求去选才转为由企业的战略目标发展定位来选拔人才；其次，由出现人才短缺而进行的应急补救转向有规划的进行内部人才培养，外部人才吸引；再其次，由满足当前企业经营需求转向满足未来行业竞争中企业战略的目标及潜在发展需求，打造具有核心竞争力的人才培养机制；最后，由企业内几点少数业务单元，少数业务点转向横纵一体，点面结合的人才培养模式。人才梯队建设不是一朝一夕能完成的，需要持续的投入，紧密结合企业战略，因此，可能会付出数年或者数十年的时间成本。人才梯队建设要从企业内是否稀缺，岗位的重要程度进行差异化培养并制定相应管理机制（如表1.1）。表1.1人才梯队建设层级级别定位管理序列技能序列职能定位由低至高领导者首席专家用前瞻性，创造性做出贡献管理者技能专家带领他人做出贡献监督者技能骨干用专业特长做出贡献有经验者有经验者独立完成工作做出贡献无经验者无经验者通过完成执行做出贡献1.2理论基础1.1.1胜任力模型胜任力模型的初始化概念由心理学界大咖戴维·麦克利兰教授提出。他认为胜任力是指在某项工作任务中或者某个岗位中区别能力卓越者与能力平庸者的关键因素，可以是动机、特质、外表形象、价值观、知识技能、感觉认知等特征（如图1.1所示）。后来的研究学者以更加宽泛的视角来定义胜任力，认为胜任力主要分为职业能力，个体行为与战略综合等三大模块，职业能力是解决工作中困难的技能高低与业务知识水平；个体行为是指完成非具象化的，随机指派的任务的技能；战略综合维度是指在组织情景中体现出的管理技能水平。从相关性与管理实践中的可操作性层面出发，胜任力的结构特征主要由个体特征、个体行为、工作情景等方面组成，其中最关键的就是个人特征，这个特征反映出了人具备何种能力，可以完成何种工作。是人与人之间最明显的区别，也是每个人所拥有的特质，使其在某些方面具备核心竞争力，决定了个体的做事方法与思维惯性。那么，个人特征主要由两大组成部分构成，其中外在可观察到的特征包括知识、技能等，这些是可以看的见的，也可能进行量化去衡量的。另外一部分就是内在的特征，这部分属于人的隐形特征，是看不见的，主要包括自我概念（个人的态度，价值观和自我形象）、个体特质（个体的生理特点和对情景或者信息的反应）、动机和需要（个体的内驱力）等。图1.1胜任力模型企业在人力资源管理实践中通过运用胜任力模型可以准确的发掘人才，运用人才，识别人才群体，为企业的人才规划管理工作提供基础必要条件。除此之外，通过胜任力模型可以衡量预期的工作目标，通过胜利力中的量化指标衡量某个岗位目前的任职人员，以找到他与岗位胜任力要求存在差距以及未来改进的方向和程度。因为胜任力模型中某些特征是可见的，可以量化的，岗位的胜任力模型被组织确认，就可以针对这个可胜任这个岗位的潜在目标人选进行培训，促进目标人选进行学习，以帮助他能够更快的进入岗位角色。培训工作也可以根据岗位胜任力要求进行高效的，有针对性的布置安排。企业之间的差异造就了相同岗位但胜任力却不同的情况发生，其中绝大部分原因是企业之间不同文化、不同核心竞争力、不同的战略规划造成的，因此，不同企业之间进行相同岗位胜任力对比时，要参考企业的实际情况以及企业未来发展的目标来制定符合本企业发展的胜任力模型。伴随着企业发展以及管理水平提升，相同岗位的胜任力在不同时期也会有不同的变化，这个变化的程度，主要取决于企业的战略是否发生调整、任职人员的年龄、层级、技能水平、学历以及周围环境的变化。图1.1胜任力模型本文以胜任力模型理论为依据，衡量公司近年招聘的技能人才水平，技能人员与所在岗位需求之间的技能差距，找出公司在技能人才招聘和培养过程中的不足，确定公司技能人才梯队当中的短板，以便为后续提出优化策略做理论基础。表象的表象的内在的图1.1胜任力模型1.1.2角色理论角色理论属于社会心理学研究的范畴内，最早由美国社会学家G.H.米德在1934年将这个概念引入社会学中。通过某个特定角色的视角进行分析和研究人的社会心理活动，强调了人的行为在社会层面的影响，认为人是社会大家庭的产物，同时人的所作所为也能影响着社会环境。角色理论主要以角色自我学习，角色自我认知以及角色的期望三部分内容组成。角色自我学习主要讲述了在社会行为活动中，没有一个人的职责与权力是相同的，随着时间流逝以及社会环境改变等因素的影响，人所扮演的角色也会不断变化。因此，每个人都要有持续学习不同角色的行为义务。角色自我学习最主要强调角色的义务权力和态度感情。例如，一个企业中的员工，必须明确了解自己工作的本职职责与义务，要学习业务技能，另外还需打理好与领导，同事之间的个人关系。从各个渠道接受工作相关的反馈信息，及时调整自我角色行为。角色自我认知介绍了在社会活动中，每个角色都是互相影响互相作用，无法脱离社会大家庭。每个角色的自我行为认知是受到其他角色的行为认知获取的。一个人在充当某个社会角色时，不仅要清晰的知道自己的角色定位以及权责义务，同时也要了解周边环境中其他角色的地位与个体情况。对于角色的自我认知都是在角色相互关系的基础上明确出来的。例如，企业中平级同事之间的关系，上级领导与下属员工的关系，管理层与基层员工之间的关系。角色的期待强调了组织中每个人对于自己所扮演的“角色”的期待。为了让人更快的进入角色，确定角色的期望是必要的，而且这是实现角色的高效方式。此外，在人了解自己的角色期待之外，还要清楚组织层面和其他人对于自己的期望，这种期望更多是信任与关怀，通常能够起到很大的作用，例如，组织关怀职工，上下级的之间期待，将帅对于士兵的关心等。近些年，角色理论的应用不断出现在企业的组织管理实践中，强力助推组织的人力资源管理水平提升，其中比较经典的当属心理学家卡恩的重叠角色组模型。他认为，个人在扮演组织中某个角色时，为了能顺利完成布置的工作任务，必然会与组织内其他人发生联系，共同完成工作目标，这个人就被称作“中心人物”与他协同工作的人，便和他一起建立角色组，许多角色小组有重叠的部分，也有不重叠的部分，他们共同形成了组织。例如，上下级，同事间，企业与员工群体等。在组织成员中，有三方面可以注重关注，首先是组织内部的角色冲突，组织内成员对组织中心人物有差异化的期望，就会发生相关的冲突，组织中的角色冲突程度与人员数量多少呈现正相关。比如，企业与员工群体之间的冲突，部门领导与部门成员之间的冲突等。第二就是角色不明，组织内成员并未把要完成任务的所需求的信息有效传递给中心人物，造成无法高效完成工作任务，简单的说就是组织内缺乏有效沟通。例如，组织管理层与基层员工之间欠缺沟通，甲方与乙方之间缺乏有效沟通等。第三点就是角色负担过重，组织内中心人物对于组织成员期望过高，或是成员与成员之间期望过高，都会造成组织成员产生过重的负担，造成较大的工作压力。例如，企业组织对于员工的工作要求超过该员工的岗位职责进而给员工造成压力。综合以上三方面来看，无论是哪一方面，都会引发组织内成员的心理变化，便会产生紧张、焦虑、压力等，一旦这些气氛在员工群体中蔓延，就会造成组织内员工士气低落，效率低下，进而在组织内形成较大的负面影响。文中应用角色理论，旨在分析出公司内技能人员之间、技能员工与组织间存在的关系不融洽与紧张的关系，从而解决这些现实问题，最大程度上减少这些不和谐因素对于技能人员现有队伍的影响。1.1.3心理契约理论心理契约理论最早是由美国管理心理学家施恩引出后经相关学者加以完善的。他认为该理论阐述了企业员工与企业组织之间形成的一种非有形契约的关系，企业的发展与员工的成长在非契约条件下找到共同的“焦点”。这是主要存在于企业与员工之间无形的，非书面化的一种预期，是建立在组织与个体间相互信任，承诺和感知的基础上彼此间形成的责任与义务。心理契约最主要包括七点内容：优异的工作环境、企业归属感、岗位与职业发展的一致性、劳动报酬、工作认可、培训发展、个人晋升。心理契约体现的是员工在组织环境里所呈现的心理状态，衡量员工在组织当中心理状态的三个量化指标为工作满足程度，工作参与程度和企业许诺兑现，其中工作满意度是最为关键且精确的指标，需要企业高度关注。心理契约管理的意义是始终为了提高员工的工作满意程度，让员工产生强烈的企业归属感并能够全心投入到企业的经营运作中。在企业人力资源管理实践中，高效处理企业与员工之间的关系就是通过建立企业的“心理契约”。企业在其发展的过程中，始终是处于一个动态的变化，组织内的成员也会随之而变化，尤其是他们的心理状态。企业能与员工达成随着组织变化但两者之间又相对均衡的“心理契约”是确保企业人力资源管理工作能长期高效的服务企业的基础，其最重要的宗旨就是能够凝聚员工。在管理操作实践中，通常可以用以下几点进行操作：在进入企业初期建立合理的心理预期，通常新员工加入到某个企业会有一定的目的性或者动机，在招聘时要合理的建立员工的心理预期，已承诺的必须兑现，无法兑现的不承诺；设置合理的人员晋升平台，员工加入公司，不仅看重的是短期的薪酬福利，工作环境，更看重的是企业的这个舞台，希望通过这个舞台更好的展示自我，有较为宽泛的晋升渠道，实现自我升华，因此建立好组织内的人才晋升机制可以很好的与员工达成一份心理契约，管理好员工的心理预期；加强激励管理维持与员工的心理契约，组织内激励效果取决于满足员工的需求的程度，员工是依据企业能否通过激励满足自己的需求程度来确定自己在企业内的定位与工作投入度的。因此，企业通过激励管理来满足员工的需求是维持与员工心理契约的有效方式。卓越出色的企业多秉承以人为本的企业文化，企业应该重视能让员工充分发挥自己才能需要提供的制度政策、工作环境等基础条件，尽可能的重视人才，使组织和员工维持最优的关系状态。本文涉及到的是以优化目前企业中对于技能人员的政策为主，包括优化职业发展路径、调整薪酬策略、增加企业人文关怀，提升员工的被认可度。以达到提升员工满意度，提高现有技能人才队伍的整体稳定性。1.1.4人力资源规划理论人力资源规划是从企业的战略规划与发展的层面出发，以应对企业内外部环境变迁而做出的对人力资源需求端的一种测算。主体内容为战略发展规划、组织人事规划、政策制度规划、员工发展规划等四部分。人才梯队建设是一个需要较长时间且多样性的人力资源管理工作流程。涉及到了人力资源规划中的几个大部分以及其下属的分支。从广义的角度而言，主要涉及到组织人事规划、制度建设、人才开发等。从狭