学习战略管理教学幻灯片

第九章战略管理掌握战略管理的内涵与特征了解战略管理理论的演变掌握企业成长战略的形式掌握企业竞争战略的形式理解战略管理过程掌握战略管理的分析方法本章安排9.1战略管理的概念9.2战略的层次和类型9.3战略管理过程9.4战略管理的分析方法9.1战略管理的概念9.1.1战略管理的内涵与特征9.1.2战略基本问题9.1.3战略管理理论的演变9.1.2战略基本问题企业战略如何运行的根本指导思想，动态变化的内外部环境之中，企业当前及未来将如何行动的一种总体表述。分解成以下三个基本问题：（1）当前处于什么地位（2）将是什么（3）应该是什么9.1.3战略管理理论的演变以环境为基础的经典战略理论以产业结构分析为基础的行业结构理论以资源为基础的战略资源理论1.经典战略管理理论核心思想：（1）基点：适应环境企业制定战略必须充分考虑环境的变化，只有适应环境的变化，企业才能求得生存与发展。（2）目标：提高市场占有率企业战略适应环境的变化旨在满足市场需求，获取理想的市场占有率，企业才能生存与发展。（3）实施：组织结构变化与适应2.行业结构理论

波特把产业组织理论应用于企业战略管理的研究：（1）产业的吸引力和竞争地位供应商、竞争者、购买者、潜在进入者和替代。（2）单纯追求市场占有率的局限性市场占有率本身并不能说明一个企业的竞争优势，在毫无吸引力的产业中争夺市场占有率，即使取得胜利，也会无利可图。（3）竞争对手的反应经典战略理论仅把竞争对手看做外部环境中一成不变的因素，用静态的观点看待竞争对手。企业的相互依存，企业互相感觉到各自行动的结果并做出反应。3.战略资源理论

核心论点企业及企业的战略优势都建立在它所拥有的一系列特殊资源以及资源的使用方式上。主要贡献：内部因素：资源、能力和核心竞争力对企业投资收益率的影响。强调了对资源、能力和核心竞争力的分析在企业战略制定过程中的重要性。提供了进行资源、能力和核心竞争力分析的理论和方法。把组织机构、管理、控制和协调机制看成是一种资源。9.2战略的层次和类型9.2.1企业战略的层次9.2.2企业总体战略9.2.3竞争战略9.2.4战略类型选择要点9.2.1企业战略的层次跨行业经营的企业，战略结构包括三个层次：企业总体战略竞争战略职能战略9.2.2企业总体战略因此，企业总体战略的基本内容是经营范围、资源部署以及有关全局性的方针和原则。决定企业应该选择哪些经营业务，进入哪一行业或领域，解决企业如何成长或发展的问题，不利环境下的收缩和巩固问题。成长战略发展战略，是指在现有基础水平上向更高一级方向发展的战略；密集性成长战略、一体化成长战略和多元化成长战略。稳定战略防御战略，是指只能保持现有战略基础水平的战略；紧缩战略从现有战略基础起点往后倒退的战略1.密集性成长战略

专业化成长战略，指在原有生产领域内充分利用产品和市场方面的优势和潜力谋求成长和发展的战略。（1）市场渗透战略企业在老市场和老产品上通过更大的营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率，增加企业现有产品和服务的销售额和利润额的一种战略。（2）市场开发战略指利用现有产品进一步开辟新市场的战略。当老产品在原有市场范围内已无进一步渗透余地时，就要设法开辟新市场，以求得企业进一步成长。（3）产品开发战略指以开发新产品的办法扩大企业产品在老市场上的销售量。产品开发要根据消费者需要的变化，充分满足消费者的需要。2.一体化成长战略

是指以企业当前活动为核心，通过合并或兼并其他企业，取得规模经济增长的一种战略。（1）水平一体化战略通过把性质相同或生产同类产品的其他企业合并起来，扩大企业经营规模的战略。水平一体化可以是购买竞争对手的股票或其他资产，也可以通过两个或两个以上的集团共同经营来扩大企业的实力。（2）垂直一体化战略朝着最终用户方向扩张时，称为前向一体化；朝着资源供应厂家方向扩张时，称为后向一体化。3.多元化成长战略企业生产更多种类的产品甚至几个行业的产品，又称为多角化或多元化战略。优点：向更具有优势的行业转移以提高整体获利能力；规模经济的优势，充分利用机会实现跳跃式的发展，提高企业的整体竞争力；分散风险，应变能力强，通过多行业经营。缺点：会使企业规模膨胀，大大增加管理上的难度，容易失控；由于要跨几个行业，有可能出现外行领导内行的情况，甚至出现决策失误，不利于发挥自己的优势等。娃哈哈多元化战略2009年，娃哈哈销售432亿，利税120亿，对于2010年的预期，宗庆后：700亿！娃哈哈的主业是饮料食品，2002年进军童装市场2005年进军日化2009年进军奶粉市场2010年，宗庆后涉足矿产行业

对于矿产，远在2005年的时候，宗庆后就表示：他和助手曾经应邀对印尼的矿山、油田进行考察，历时一周的考察让宗庆后对新能源“动情”。宗庆后却因为惧怕政治而放弃合作：邀请方是印尼当地一家很有政治资源的能源型企业，本来我们有可能合作的，不过还是觉得有点儿靠不住，所以果断地放弃。海外投资油气田的政策风险、资金风险、市场风险都有，但前景诱人，如果有机会我还是想试一把。在2002年5月，宗庆后推出娃哈哈童装，豪言至2008年，将在全国开设2000家童装连锁专卖店。娃哈哈公司表示，将与在国际服装界享有盛誉的香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，以一流的设备、一流的设计、一流的面料推出娃哈哈童装，但在品牌定位上走物美价廉的路线，通过“零加盟费”的形式吸引加盟商，事实上，2008年，娃哈哈的专卖店只有800余家。

到2005年，娃哈哈进军日化行业，主要以洗发、沐浴产品为主，日化产品市场广阔而稳定，潜力巨大，即使是宝洁，也不可能完全垄断。娃哈哈进入日化，先稳扎稳打实力壮大了也可以挑战宝洁，就像１９９８年做非常可乐挑战可口可乐、百事可乐一样。与国际品牌竞争，关键看我们能不能扬长避短，尽可能发挥自身优势，抑制对方长处。做一个让跨国公司敬畏的对手，我和娃哈哈都在努力，我的个性就是不服输。”娃哈哈进军日化行业，挑战宝洁的目的并没有真正实现，野心不小，却因为经验欠缺没有达到目的，更付出了不小的代价。9.2.3竞争战略根据波特的理论，企业在市场竞争中获得竞争优势的途径虽然很多，同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。

主要涉及如何在所选定的行业或领域内与竞争对手展开有效的竞争手段一般战略或基本战略，是企业赖以生存和与竞争对手争夺市场的基本工具成本领先差异化重点集中战略由企业下属的各个事业部考虑的短兵相接航空公司遭遇高铁狙击战武广高铁正式运营，机票价格应声下跌。除了大推低价牌，航空公司还纷纷推出空中快线、增加海外航线等举措，多管齐下应对挑战。武汉飞广州的14个航班，最高报价为370元，最低仅为190元；武广高铁一等车票价780元，二等车票价490元；由于9月底开通了成都到重庆的高速铁路，四川航空公司11月16日正式停飞运营了19年的成渝航线。航空公司开始放弃短途航线而加快拓展国际航线的步伐。1500公里以下的航程高铁具有优势，调整与高铁重合的短途航线，抽调运力投向国际航线。利用电子商务平台降低成本也是应对措施之一。11月24日，ST东航宣布与阿里巴巴达成战略合作，入驻淘宝商城开旗舰店，实施机票直销。网络直销后，消费者甚至能够买到价格仅为高铁票价一半的机票。同时，由于销售成本的缩减，ST东航每天还能推出大量特价机票。民航将与高铁、公路和机场连接起来，航空铁路的互惠共赢打造空地联运模式，构建立体交通网络体系。1.成本领先战略是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模并出售标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。（1）简化产品型成本领先战略（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。

还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。

向顾客提供的产品和服务在行业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价。溢出价格超过因其独特性所增加的成本强调：高质量、非凡的服务、创新的设计和不同凡响的商标形象，以实现与众不同的特色。特色的选择必须有别于竞争对手，并且增加的收益足以超过追求别具一格的成本。差异化战略的类型（1）产品差异化战略特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式样和设计。

（2）服务差异化战略送货、安装、顾客培训、咨询服务等（3）人事差异化战略胜任、礼貌、可信、可靠、反应敏捷、善于交流。

（4）形象差异化战略

2.差异化战略差异化战略的适用条件与组织要求外部条件：（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，顾客认为是有价值；（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的；（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少，真正能够保证企业是“差异化”的；（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。内部条件：（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创造性的眼光；（2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望；（3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企业的技能并自成一体；（4）很强的市场营销能力；（5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能部门之间要具有很强的协调性；（6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人才和高技能职员的物质设施；（7）各种销售渠道强有力的合作。3.重点集中战略集中在狭窄的细分市场中寻求低成本优势或差异化优势。选择产业中的一个或一组细分市场（如产品品种、最终顾客类型、分销渠道或地理位置），制定专门的战略向此细分市场提供与众不同的服务，而目标是独占这个市场。细分市场的规模能否弥补重点集中战略的附加成本不管采取三种基本战略中的哪一种，要获得长期成功还必须保持持续的竞争优势。在选择目标之前，必须确认：

1、购买群体在需求上存在的差异2、在企业的目标市场上，没有其他竞争对手试图采用重点集中战略。3、企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对的吸引力。4、本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。职能战略

生产、市场营销、研究与开发、财务、人事等部门由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。包括：生产战略、市场战略、研究与开发战略、财务战略、人事战略等公司战略和竞争战略强调“做正确的事情”

职能战略则强调“将事情做好”，直接处理生产及市场营销系统的效率、顾客服务的质量及程度、争取提高特定产品或服务的市场占有率等。9.2.4战略类型选择要点结合企业自身所面临的外部环境、使命目标、内部实力状况导出有针对性的战略对策：特色取舍组合1.特色

即以独特性赢得顾客。关键：从顾客认知角度考虑，以便让其切实感觉到所需的主观及客观的特色。做别人不做的事，有所创新，有所不同。创造特色：特殊产品或服务、满足特殊顾客群需要、采用特殊途径满足顾客2.取舍即权衡利弊做出抉择。第一，有所为有所不为管理者及企业资源、能力、时间的限定第二，鱼和熊掌难兼得围绕特色做出取舍第三，为他人留有生机才能活，只顾私利害人终害己3.组合

第一，管理创新组合提升潜能的基础上，关注整体协同效应的发挥第二，市场创新组合这就是在拓展市场容量的同时，关注网络协同效应的发挥。第三，资源创新组合这就是在争取竞争资源的基础上，关注竞合协同效应的发挥。9.3战略管理过程①确立宗旨、设计远景和目标；②外部机遇和威胁的分析；③内部优势和劣势的分析；④SWOT分析和战略形成；⑤战略实施；⑥战略控制。9.3.1战略分析对企业的战略环境进行分析、评价并预测这些环境未来发展变化的趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响。战略分析：明确组织的宗旨、远景和目标，企业外部环境的机会与威胁分析和企业内部条件优劣的分析。1.确立组织的宗旨、远景和使命在确立宗旨、远景和目标时，应当回答下列9个问题：•顾客：顾客是谁？•产品或服务：主要产品或服务是什么？•市场：竞争领域与范围在哪里？•技术：技术特征是什么？是否领先？•盈利：如何增长和获利？•哲学：基本信念、价值观、道德准则是什么？•自我认知：核心能力或竞争优势是什么？•公众形象：是否对社会、社区、环境负责？•员工：是否视员工为关键资源？2.外部环境的机会与威胁分析

企业外部环境分析一般包括三个层次：宏观环境分析、行业环境分析和竞争者分析。宏观环境分析：经济、政治、技术、自然条件与资源、社会文化环境和生活形态结构等方面。行业环境分析：行业政策及其变动趋势、行业构成、行业生命周期、行业市场容量、行业成长空间和盈利空间、行业演变趋势、行业成功的关键因素、行业进入和退出的障碍等。竞争者分析：行业内现有竞争者的竞争结构分析和主要竞争对手分析。利益相关者：是那些对组织的宗旨、远景和目标施加影响并受其影响的个人或团体，包括购买者、供应商、竞争者、政府、管理机构、工会和员工群体、金融机构、所有者和股东以及贸易协作者等。对外部环境研究和分析：为了识别外界环境在变化过程中，可能对企业的生存和发展造成什么样的威胁或提供什么样的发展机会。3.内部条件的优劣势分析

企业内部环境：生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力以及企业文化目的：是为了发现企业所具备的优势或弱点，做到“知己”，以便在制定和实施战略时能扬长避短、发挥优势，有效地利用企业自身的各种资源。从管理、营销、财务、生产、研究与开发、信息系统等方面着手，分析本企业现有的具体优势与劣势。9.3.2战略选择及评价战略选择及评价过程实质上就是战略决策过程，即对战略进行匹配、评价及选择。经营范围即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的产业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求；竞争优势取得超过竞争对手的优势。波士顿咨询集团的市场增长率-相对市场占有率矩阵SWOT分析矩阵等9.3.3战略实施及控制实施：设定战略计划系统、优化资源配置、调整组织结构、实现企业文化与战略的匹配、发挥领导者在战略实施中的作用等。控制:将经过信息反馈的实际成效与预定的战略目标进行比较当由于原战略方案分析不周、判断有误，或是环境发生了预想不到的变化而引起偏差时，甚至可能需要企业重新审视环境，制定新的战略方案，即寻求战略变革，也就是进行新一轮的战略管理过程。9.4战略管理的分析方法组织要进行正确的战略管理必须认清形势，采用合适的分析方法，使制定出来的战略及竞争策略与环境、资源和组织结构相匹配。行业竞争结构模型SWOT分析法波斯顿矩阵分析9.4.1行业竞争结构模型决定该行业竞争程度和最终利润潜力。竞争战略目标：企业在行业内进行恰当定位。1.行业内现有企业之间的竞争对大多数行业来讲，行业盈利水平主要取决于行业内现有企业的竞争激烈程度。（1）行业市场集中度大小（2）行业增长速度的快慢（3）企业的差别化与转换成本（4）退出壁垒2.潜在入侵者的威胁

潜在的入侵者也是影响行业竞争结构的敏感力量。一般而言，当行业具有较高的投资回报时，就会吸引很多的潜在加入者。行业进入壁垒主要包括：（1）规模经济:成本优势（2）学习效应:工作的改进、生产布局的合理化、专门设备和工艺的开发、经营管理的控制等方面（3）产品差异:消费者对老品牌的忠诚（4）转换成本:机会成本、会计成本和感情成本（5）分销渠道（6）政府政策3.替代品的威胁

指那些与本企业产品具有相同或类似功能的产品。替代品投入市场后，会使企业原有产品的价格处于较低的水平，降低了企业的收益；替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。4.买方的讨价还价能力第一，买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界。第二，不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。•买方是否大批量或集中购买；•买方这一业务在其购买额中的份额大小；•产品或服务是否具有价格合理的替代品；•买方面临的购买转移成本大小；•本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；•买方是否采取“后向一体化”。5.供应商的讨价还价能力

第一，供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；第二，供应商提供货物时所要求的价格决定着企业的生产成本，影响着企业的利润水平。•要素供应方行业的集中化程度；•要素替代品行业的发展状况；•本行业是否是供方集团的主要客户；•要素是否是该企业的主要投入资源；•要素是否存在差别化或转移成本是否低；•要素供应商是否采取“前向一体化”。波特的五种竞争力量模型行业竞争强度不仅仅取决于当前竞争者的行为，而且更重要的是取决于行业的经济结构；行业环境分析的目标：为企业在环境中寻找这样的一个机会，使得企业既能够回避竞争力量的作用，同时又能够对这些力量施加有利于企业发展的影响。关键是要阐明产生竞争力量的原因，认清企业发展的机会与威胁，找到能给企业带来最大利益的经营领域，从而加强企业在行业中的地位。9.4.2SWOT分析法SO策略：运用自身的优势去充分利用外部环境出现的机遇；WO策略：企业应致力于改变内部劣势，采取扭转型战略，同时有效地利用外部环境带来的机会；ST策略：利用现有优势在其他产品或市场上建立长期机会，实行多种经营战略来分散环境带来的风险；WT策略：采取防御型战略。邮局的SWOT分析9.4.3波士顿矩阵分析规划企业产品组合的方法，是美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡其各项经营业务发展方向而提出的战略决策方法。（1）“金牛”业务拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额利润和高额现金回笼；但该项业务的市场增长率低，前景并不好，因而不宜投入很多资金盲目求发展，而应该将其当前市场份额的维护和增加作为经营的主要方向。（2）“明星”业务市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能带来较高的利润；但同时也需企业增加投资，以便跟上总体市场的增长速度，巩固和提高其市场占有率。（3）“幼童”业务市场增长率较高，但企业目前拥有的市场占有率相对较低。使“幼童”业务尽快转变成“明星”业务。（4）“瘦狗”业务指市场销售增长率比较低，而企业在该市场上也不拥有相对有利的竞争地位的经营业务。波士顿矩阵的运用上海和达汽车零部件有限公司是由某国内上市公司与外商合的生产汽车零部件的企业。公司于1996年正式投产．配套厂海大众发、一汽大众、上海通用、东风柳汽、吉利、湖南长风武等。

一是挤塑和复合挤塑类(密封嵌条、车顶饰条等)；二是滚压折弯类(车门导槽、滑轨、车架管）；三是普通金属焊接类(汽车仪表板横梁模块)；四是激光焊接镁合金（横梁模块)；五是排档杆类(手动排档总成系列)。A问题型业务指高增长、低市场份额处在这个领域中的是一些投机性产品。这些产品可能利润率较高，但占有的市场份额很小。公司必须慎重回答“是否继续投资业务?”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、企业具优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。滚压折弯类产品由于技术含量不高，门褴低，未来市场竞争程度必然加剧。所以对于这类产品．最好就是舍弃。由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。当竞争对手大举,可以舍弃。

C现金牛业务指低增长、高市场份额

处在这个领域中的产品产生大量的现金。但未来的增长前景是有限的。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者。该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。对于和达公司来说，其普通金属焊接类产品即是现金牛类产品。由于进入市场的时机较早。产品价格不错，每年能够给企业带来相当的利润。因此对于和达公司来说，对于金属焊接类产品，应该保持住目前的市场份额。把从这个产品中获取的利润投入到铝横梁和排档杆的产品中去。D瘦狗型业务指低增长、低市场份额这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型业务通常要占用很多资源。多数时候是得不偿失的。对于和达公司来说，普通塑料异型挤出和异型体复合挤出类产品因设备陈旧等原因。在国内已落后于主要竞争对手。从