基于胜任素质模型的培训体系构建

基于胜任素质模型的培训体系构建

一、什么是胜任力模型〔一〕胜任素质(Competency)方法的历史简介问题常规解决方法存在缺乏找人来提供详尽的表达，说明他们在工作中面临紧要关头的时刻，采取的做法。行为事例的访谈过程是让当事人以说故事的方式，以一个主题为中心，倾诉3个最令人亢奋的成功经验与3个令人感到挫折的事例。而访员必须表现得像一位专业的特派记者，并询问以下的问题：什么因素带着你到这样的情境?有谁一起参与?当你面对此——情境时，你当时的想法及感觉是什么?你想达成的目标是什么?而你又实际做了什么?发生了什么事?事件的最后结果又是什么?这些访谈蕴酿出数以百计有关这些年轻外交官，在国外实际面对他们的工作，在最艰困的情形下的短篇故事。第三步：主题分析第四步：验证“胜任力模式〞也就是证明它确实可以预测，如何成为一位优秀的FSIO，而且没有不公平的种族、性别、文化背景或不相关的教育经验等方面的歧视。实例：优秀的外派效劳官员需具备素养对不同文化的人际敏感度我是在北非工作的一位文化事务官员，有一天我收到从华盛顿传来的指示，要求我必须播放一部影片。但是我了解这部影片中影射一位美国政治人物，为当地人士所不甚欢送。我知道假设是我真的照做，那么，过一天这个地方将被500位以上愤怒的左翼学生所烧毁。华盛顿当局认为这部影片非常棒，但是本地的人却会深觉这是一种侮辱。因此我必须想出到底应该如何播放这影片，让我们的大使可以回报华盛顿当局，我们已经照指示播出了，而且没有在这个国家触怒任何人的情感。后来，我想出一个两全齐美的解决方案，就是在没有人可以出来活动的复活节当天来播放。指能够洞悉外国人真正想表达的意思与涵意的能力；并能预知他们的反响〔二〕胜任力模型的演化及其应用1、胜任力模型及其研究管理者胜任力研究始于20世纪70年代，目前已成为人力资源管理中的主流概念，许多国际性大公司都建立了自己的管理者和领导者的胜任特质模型。根据公司自身的开展战略和核心价值理念的不同，胜任力模型所涉及的胜任特质的工程、胜任特质的重要程度、胜任力的关联行为和所需水平都会有不同。此外，企业面对的市场和竞争形势的动态变化，也会影响到胜任力模型的适度调整。胜任力特质是在工作中与优秀绩效有直接关联关系的可观察、可衡量、可指导的个体特征。影响工作绩效的个人因素包括任职者的知识、技能、动机、态度、个性等多方面，而胜任力特质强调的是它们在工作中的具体表现，即落实到任职者履行工作时可观察的行为表现。如果从胜任力的角度澄清了成功的管理者的根本特征，对一个人的未来绩效与开展潜力作出预测就比较准确和方便；同时对他所需要开展的方面也可以有比较清楚的指引。胜任力模型的概念胜任力模型在跨国公司的应用2、胜任力的根本特点胜任力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列根本特点和行为模式胜任力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言，胜任力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合胜任力技能：重复运用知识及才干的结果知识：从经验、学习及观察中开展及获得的信息才干：从事脑力或体力活动及工作的内在潜力个人品质：展现员工正确行为的个人特性、价值观、动机及态度典型的胜任力模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个层次核心能力：基于企业核心价值观，是企业每一位员工都必须具备的能力客户导向精诚协作积极进取立足创新求真务实敬业诚信核心能力CoreAttributes专业能力ProfessionCompetencies1i能力类型通用能力SharedCapabilities122专业能力：独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的33通用能力：这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同根本素质人际关系领导能力分析思维示意每类能力有子能力，而且通常都是用可观测的行为进行描述的口头沟通能力积极聆听：积极认真聆听；表现耐心并通过询问加深对问题的了解；能准确抓住对方传递的重要信息；即使不认同对方观点，也能对方的观点表示理解清晰表达：在个人或团体间，以及正式或非正式的场合，都能通过口头语言和肢体语言有效表达自己；表达清晰、简洁并令人信服掌握语言：熟练的国语/粤语/英语（根据具体职位要求而定）等听说能力，熟悉跟工作相关的术语人际关系又包括书面沟通能力、口头沟通能力、人际交往能力、谈判能力。示意胜任力通常根据相应原那么进行层级划分初级水平〔1分〕Knowledgeable展示最根本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项能够描述根本的与该能力相关的概念中级水平〔2分〕Experienced能熟练而独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识完成一般复杂度的事项能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和时机能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验高级水平〔3分〕Advanced能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项能够指导小范围的团队展现该方面的能力专家级水平〔4分〕Expert示意不同职位的胜任力要求各不相同示意使用胜任力模型可以帮助制定总体培训方案，并针对个体能力分析确定个人培训需求个人培训方案总体培训方案123456——————总体培训方案以胜任力模型为根底个人培训方案根据个体能力差距分析确定二、如何建立胜任力模型圣经Spencer,L.M.&Spencer,S.M.,CompetenceatWork:ModelsforSuperiorPerformance[M],NewYork:Wiley,1993构建胜任能力模型步骤5定义绩效标准选取分析效标样本获取效标样本有关胜任能力的数据资料

建立胜任能力模型1验证胜任能力模型2341、定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的方法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。2、选取分析效标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。3、获取效标样本有关胜任能力的数据资料4、建立胜任能力模型通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。5、验证胜任能力模型验证胜任能力模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。案例：外贸业务人员胜任力模型建立工程背景国际商务实验中心建设的需要人才培养方向的三次转换究竟怎样培养出特色性人才？标准体系评估体系开展体系1、总体目标近期目标：为学校人才培养提供一个可供选择的标准与决策参考远期目标：为学校有针对性的人才培养提供系统支持未来人才的核心素质标准是什么？我们如何了解学生是否具备了这些素质？如何让教育培训更好地效劳于核心素质的养成？开发人才评估体系阶段设计培训课程体系阶段建立人才标准阶段建立胜任素质模型主要工作开发各类测评系统设计开发课程体系选用方法聚焦与抽样BEI访谈焦点小组访谈问卷调查内部专家研讨模型--测评指标对应提炼测评指标属性分析信效度分析试测内部专家研讨人员开展节点分析培训课程体系矩阵图素质—培训基点分解内部专家研讨课程试训时间跨度建立人才标准阶段设计培训课程体系阶段工程需求开发人才评估体系阶段2、总体架构外贸业务人员胜任力模型构建组成工程团队工程总体方案确定绩效标准确定取样原那么行为事件访谈预研究确定编码词典主题分析并编码结果检验影响能力定义：影响、说服以确保他人采取一系列具体行动的能力。行为表现：预测到某个行动或其它细节会对说话者的形象产生的影响讲道理、列数据、关注他人利益、运用具体例子、直观辅助设施等进行说服预计某行动或细节会导致怎样效果，采取不寻常的行动以获得具体影响结成联盟，选择具有影响效应的信息，利用群体动力学技巧实施影响层级层级1：说明意图但不采取行动层级2：采取单一说服行动层级3：采取多个说服行动层级4：估计自己言行的影响层级5：采取间接、迂回和复杂的影响策略层级3的典型行为采用两种以上的步骤去说服，但是并没有尝试去适应不同利益和层次的人精心准备要呈现的数据，或者采用两种以上不同的观点去说服层级5的典型行为使用间接影响链或采取两个阶段的影响步骤；借助专家或第三方的力量实施影响；组成政治性联盟，建立对观点的非正式支持，选择具有影响效应的信息，利用群体动力学技巧以引导某群体事例1一开始都是报价，完了以后他可能觉得这个价格高，有时候他会还价甚至有时候它不还价，那这个谈判就僵了，不可能说我再主动在给你个价。那这个时候怎么办呢？我们要想别的方法，通过迂回曲折，采用迂回的方法。或者说那是我们的海外公司就起来到作用了。这个时候他来说我们总部有什么困难，他就会跟客户去解释，完了以后他会想尽方法逼用户出一个价。不可能说你报价他不还价，完了你再报价，没有这种做法。我要报这个价，实际上是我自己的意思，但我不方便出面说，我让他说。怎么说呢，就说我为什么要报这个价，为什么要报高，可能是涨价的时候；为什么要涨价，我要跟他说几条理由。把这些理由告诉他，还要说服他让他来出个价。既然他出价回来了，那下一步我就让海外公司它再来做我们的工作。实际上我们都是商量好的。他来说它来做总部的工作，总部让了多少钱给他。等于是我再重新报了一个价，这中间双方就又走进了一步。事例2当时给我们一个小时，很多竞争者，每家一个小时，等着排队进去。进去你有什么问题可以当场提，他可以当场解决。比方所当时我们有一个好似交货期，我们就跟他们说这个交货期我们不清楚。或者我们做不到可以拖长一点。他们也同意了。最后大概还剩下10分钟，双方都没有问题了。这10分钟比较珍贵吗，每家都有时间。我们也就不要浪费，后来就跟他介绍宝钢了。因为当时我估计她不是很清楚我们。这些东西都是很注意的，虽然10分钟，如果你抓住这个时机介绍的话效果就不一样了。后来的话就比较专业。就给他看厂，看我们的实验室，看设备，看生产。这个时拿事实来说话的。他看了以后就觉得很放心了。典型事例〔摘录〕维护和工厂的关系，因为做我们中间商很大一局部，你接到订单以后还是工厂的关系很重要。问题情境一般的处理方式不一般的解决方式有多种编码的方式名义上的存在或不存在〔在某个胜任力的任一点上〕采取任一编码的方式：只要出现，就编码采取一个事件一次编码：可以是最高级别的编码，也可以是平均级别的编码采取一个文本一次编码：可以是最高级别的编码，也可以是平均级别的编码经验说明：在三个独立事件，每个事件都取胜任力的最高等级，然后把他们平均，得到的最为一致的数据。编码的一致性检验名义编码：统计归类一致性，计算公式＝〔2×胜任力个数一致的〕/〔编码者1编了编码者2没有编码的＋编码者2编了编码者1没有编码的〕，一般要求到达0.8以上的一致性。统计归类一致性的方式：〔2×一致性〕/〔编码者1的编码个数＋编码者2的编码个数〕标尺编码：每个胜任力的频次、平均等级或最高等级的相关。遇到的关键问题建模的思路分歧是否要作出调整怎样进行编码差异的统计分析建模的思路分歧归纳法演绎法是否要作出调整抽样样本行业样本类型访谈成功的行为事件失败的行为事件怎样编码编码的单位任一编码以事件为单位的编码以文本为单位的编码编码的原那么取最高级别取平均级别差异的统计分析胜任力显著性差异检验分组：优秀组和一般组比较：每个胜任力的差异归类一致性检验名义编码标尺编码胜任力差异检验编码一致性检验

在胜任力显著性检验过程中存在两个问题被试优秀和一般的区分有的过于随意，把原本两个一般的划归优秀组平均等级数作为建议时，处理有欠妥当，把同时都编码的取平均〔没有问题〕，但把任一人编的也作为分值〔存在问题，因为容易造成过多的编码，而且只代表个人的意见〕在胜任力归类一致性检验时存在两个问题1、简单以归类胜任力的个数为单位，而不是以归类等级相同的个数为单位过于粗糙。2、以文本为单位进行一致性检验在对象上是存在问题的。在配对t检验中存在三个问题1、采取没有显著差异就认定是一致的，没有依据2、用于t检验的样本在3－14之间，这样的检验不够稳定3、在检验过程中，是基于文本的一致性检验，而不是对胜任力的检验，存在对象选取不科学的问题，应该基于胜任力的方式进行检验本卷须知访谈样本选择：绩效较好的样本是绩效一般的样本的1.5倍，最好绩效一般的样本不要少于6个。区分绩效较好和绩效一般的标准：客观绩效要高，群众评议要比较好在访谈时保持成功事迹和失败事迹的根本平衡访谈过程中注意最好是最近1－2年的案例，而且是发生在自己身上的。总体筹划建模的思路样本的抽取访谈