全套课件：人事心理学

人事心理学人事心理学概述第一章1.1人事心理学的学科定位1.1.1人事心理学与人事管理及心理学之间的关系1）人事心理学是介乎于人事管理与心理学之间的学科2）人事心理学与人事管理及心理学的关系这三者的关系如图所示人事心理学与人事管理及心理学的关系人事管理

心理学人事心理学

1.1.2与人事管理有关的心理学与人事管理有密切关系的心理学包括：1）人格心理学与发展心理学7）社会心理学6）心理计量学5）学习心理学4）知觉心理学3）动机心理学2）差异心理学1.2人事心理学的发展背景1.2.1人从追求物质生活到追求精神生活（1）希望精神生活充实，使人生更有意义和价值（2）增加职工的福利和康乐活动设施，以免职工

身心疲劳（3）重视职工的心理状态研究，在管理上谋求

职工心理满足所谓精神生活的满足主要包括：1.2.2由理性管理到人性的管理1）理性的管理（1）理性管理的目的是有效地完成任务（2）理性管理是以法规为依据（3）重视统一管理原则及推行标准化（4）将人附属于机器2）人性的管理

人性管理的特征是：（1）成果

效率满足（2）注重人格尊重（3）奖励职工需求（4）错误惩罚原因动机（5）职工特长兴趣（6）管理灵活性适应需要1.2.3由法制管理到心理行为的研究人事管理由形式上的人事法规转向实质性的心理行为研究由消极的限制与预防转向积极的启发与激励1）法制管理2）心理行为的研究

人事法规是人事管理的根本

法规又多以消极的限制为主1.2.4人事心理学的历史渊源第一次世界大战第二次世界大战

美国陆军的分类测验（简称AGCT）1948年，《人事心理学杂志》正式出版，它标志着人事心理学成为一个独立的研究领域。

罗伯特·耶克斯

α智力测验（适合于讲英语的士兵）

β智力测验1.3人事心理学的意义与作用1.3.1人事心理学的意义1）人事心理学是研究与人事有关的心理学3）应用人事心理学使人事管理更趋完善2）应把人事心理学研究的结果用来指导人事管理

人事心理学的作用1）扩大心理学的应用范围2）增进人事管理的新知识3）扩大人事管理领域4）改善人事管理1.3.3人与事配合的意义与原则（1）人与事配合的目的在于人尽其才、事竟其功（2）人与事配合要使人与事能相互发展（3）人与事配合必须由工作分析与人员分类来实现（4）人与事配合为实现个人愿望所必需1）人与事配合的意义（1）因事择人

用人的目的在于做事，各组织用人，必须根据工作的需要，根据担任工作的类别与等级，选派对该工作具有学识才能的人来担任。（2）量材施用

人员的学识才能是不断提高的，工作中的锻炼与平时的训练进修，均可增进学识才能，这种增进了的学识才能，各组织也需要在新工作中加以有效运用。

2）人与事配合的原则1.4人事心理学研究对象的规定性(1)组织与岗位设计(2)工作分析(3)人力资源规划(4)人员招募(6)薪酬制度(5)人员选拔(7)人员考核(8)人员培训(9)现代人事测评

当代人事心理学的研究有以下两个重要特点：

第一是采用系统论的观点与方法进行人事心理学

的研究

第二人事管理观念转变1.521世纪人事心理学发展展望

随着社会进步、经济的发展及世界政治的变化，特别是生产方式的重大变化，知识经济的来临。第一日益重视社会心理和文化及组织因素对工作和管理的影响第二倾向于建立综合型的人事系统第三管理技术手段更为先进第四人事决策技术不断改进，日益精细化第五注重人员培训1.6人事心理学的知识准备与素质要求

人际关系能力、决策能力、信息获取能力、组织能力、识人能力、用人能力、责任心、进取心、合作性、自信心、自律性、客观性、乐观、热情1）基础知识与技能准备2）人事管理人才的素质要求心理学方面的基础知识实践经验计算机的操作技能、外语技能概念理性管理人性管理量材施用因事择人思考题1为何要对人事心理学进行学科定位？2学习人事心理学有何意义与作用？3试展望21世纪人事心理学的前景4作为人事工作者应具备哪些基础知识与技能?对人事工作者相应的素质要求有哪些?

谢谢大家！

人事心理学的理论基础第二章2.1差异心理学是人事心理学的主要理论基础人是有个体差异的人事心理学的实质是寻求工作与人之间的最佳配合。个体差异的特点：

历史性

时代性

多层次性2.1.1人格类型差异与职业岗位匹配论1）特质—因素论“特质—因素论”（traitfactortheory）是职业指导中历史渊源最深的理论，它源于19世纪的官能心理学研究。根据帕森斯提示的职业指导三要素，职业指导的过程由三步组成：第一步是评价求职者的生理和心理特点。第二步是各种职业对人的要求（因素）。第三步是人—职匹配。

2）人格类型论

人格类型论是一种人格职业类型匹配的理论。六种类型：

实际型

学者型

艺术型

社会型

事业型

常规型霍兰德在《职业决策》（1973）一书中描述了六种人格类型的相应职业（见下表）。霍兰德劳动者与职业类型表类型劳动者职业实际型学者型社会型①抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手；②喜欢独立的和富有创造性的工作；③知识渊博，有学识才能，善于领导他人各类工程技术工作、农业工作；通常需要一定体力，运用工具或操作机器。主要职业：工程师、技术人员、操作、维修、安装工人、矿工、木工、电工、测绘员、农牧民等科学研究和科学实验工作。主要职业：自然科学和社会科学方面的研究人员、专家；化学、冶金、电子、无线电、飞机等方面的工程技术人员；飞机驾驶员、计算机操作员等①喜欢从事教育工作和为他人服务；②喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用；③比较着重社会义务和社会道德各种直接为他人服务的工作，如医疗、教育、生活服务等。主要职业：教师、保育员、行政人员、医护人员以及衣食住行服务行业的经理、管理人员和服务人员、福利人员①愿意使用工具从事操作性工作；②动手能力强，手脚灵活，动作协调；③不善言辞，不善交际类型劳动者职业事业型常规型艺术型①精力充沛、自信、善交际，具有领导才能；②喜欢竞争，敢冒风险；③喜爱权力、地位和物质财富①喜欢按计划办事，习惯接受他人指挥和领导，自己不谋求领导职务；②不喜欢冒险和竞争；③工作踏实，忠诚可靠，遵守纪律①喜欢以各种艺术形式的创作来表现自己的才能，实现自身价值；②具有特殊艺术才能和个性；③乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果，渴望表现自己组织与影响他人共同完成组织目标的工作。主要职业：经理，政府官员，商人，部门和单位的领导者、管理者等各类与文件档案、图书资料、统计报表之类相关的科室工作。主要职业：会计、出纳、统计人员、打字员、办公室人员、秘书和文书、图书管理员、导游、外贸职员、保管员、邮递员、审计人员、人事职员等各类艺术创作工作。主要职业：音乐、舞蹈、戏剧等方面的演员、艺术家、编导、教师；文学、艺术方面的评论员；广播节目的主持人、编辑、作者；绘画、书法、摄影家；艺术、家具、珠宝、房屋装饰等行业的设计师等霍兰德人业互择图2.1.2性格差异与职业匹配理论性格是指人对现实的态度和行为方式中比较稳定的心理特征的总和。人们在生活以及与人交往中的不同表现将性格大体上分为四类（见下表）：

敏感型

感情型

思考型

想象型性格类型性格特征相应职业敏感型感情型思考型想象型性格类型与相应职业精神饱满，好动不好静，喜欢速战速决，但行为常常有盲目性。与人交往往往会拿出全部热情，但受挫折时又容易消沉失望。感情丰富，喜怒哀乐溢于言表。不喜欢单调的生活，爱刺激，易感情用事；热情洋溢。喜欢鲜明的色彩，对新事物很有兴趣。在与人交往中，容易冲动、易反复、傲慢，与其他类型人有时不易相处。善于思考，逻辑思维发达，有较成熟的观点，一切以事实为依据，一经做出决定能够持之以恒。生活、工作有规律，爱整洁，时间观念强；重视调查研究和精确性。但有时思想僵化、教条、缺乏灵活性。想象力丰富，喜欢思考。不太注重小节。对那些不能立即了解其想法价值的人往往很不耐烦。有时行为刻板，不易相处。运动员、政府人员和各种职业的人中均有在演员、活动家和护理人员中较多在工程师、教师、财务人员和数据处理人员中较多在科学家、发明家、研究人员和艺术家、作家中居多2.1.3气质差异与职业匹配理论气质是人的心理活动的动力特征。主要表现在心理过程的强度、稳定性、灵活性上。人们在情绪体验的强弱、知觉或思维的快慢、注意力集中时间的长短与转移的难易等方面的差别，都有不同气质特征的表现。每一种气质类型都具有独特的心理特征，也都有其相适应的职业范围（见下表）。气质类型心理特征职业范围多血质胆汁质粘液质抑郁质气质类型与职业范围活泼好动，思维灵活迅速，善于适应变化的情景；但对问题的理解较浅，情感体验不深刻心理过程具有突发而迅速的色彩，思维敏捷，但缺乏准确性；直率热情，但急躁冲动；心境变化剧烈，带有明显的周期性思维灵活性较低，稳重踏实；情绪兴奋性较低，情感不易外露；忍耐沉着，注意力较难转移情绪体验深刻，高度敏感；但不易形之于外，行为孤僻迟缓，不喜欢交际适合从事与外界打交道、灵活多变、富有刺激性和挑战性的工作。如外交、经商、管理、记者、律师、驾驶员、运动员等喜欢从事与人打交道，工作内容不断变化，环境不断转换及热闹的职业。如导游、推销员、节目主持人、公共关系人员等，但明显不适合长期安坐、持久耐心、细致的工作适合做稳定的、按部就班的、静态的工作。如会计、出纳员、话务员、播音员等适合安静、细致的工作。如校对、打字、排版、检查员、化验员、登记员、保管员等2.2心理素质差异与领导者职位匹配论2.2.1建立新的领导干部心理素质结构体系的必要性2.2.2新的心理素质结构体系的组成要素1：创新变革能力要素2：元认知能力要素3：心理健康要素4：自我管理能力要素5：差异管理能力要素6：团队管理能力要素7：人际沟通能力要素8：跨文化管理能力要素9：道德管理能力

要素1~4为管理主体（领导者）在新世纪中必需具备的自身的显性与隐性能力；

要素5~9为领导者必需具备的管理能力。2.2.3领导干部心理素质诸要素的含义1）创新变革能力3）心理健康能力2）元认知能力4）自我管理能力6）团队管理能力5）差异管理能力8）跨文化管理能力7）人际沟通能力9）道德管理能力2.2.4各级领导干部心理素质指标体系与工作职务绩效的相关研究上述9个心理素质的要素能否预测领导者工作和职务绩效的某些方面，哪些要素的预测效度高，这就是要确定各要素在指标体系中的权重。在此首先要考虑结构权数，即在领导干部心理素质指标体系中各要素的权重。此外，对不同层次的领导干部（厅、处、科级），指标体系中不同要素的权重也会有很大的差别。至于各要素的具体权重数，要通过课题研究对心理素质指标体系与绩效相关的研究后再具体确定2.3管理才能差异与不同层次管理者岗位匹配论“管理者”可以分为三个阶层：①初级主管（supervisororoperationmanagement）②中级主管（middlemanagement）③高级主管（toporexecutivemanagement）下表列出了三类主管所需的不同能力项目。下表列出了不同能力项目的具体定义与内涵。初级主管中级主管高级主管

三类主管管理能力综合表1.专业知识作业与流程管理决策激励部属会议引导创新改进谈判愿景管理变革危机处理策略规划计划组织市场敏感咨询与授权风险管理人际网络成本绩效追求卓越10.情绪管理11.12.目标设定沟通技巧培养部属问题解决冲突管理与团队建立2.工作效率3.主动积极4.执行力5.时间管理6.品质管理7.诚信正直8.学习态度9.客户服务初级主管管理才能定义表管理才能定义1.专业知识2.工作效率3.主动积极4.执行力能5.时间管理本职学能佳，经验丰富，具有成本、会计概念，能不断自我进修与主动向专业人士请教，并乐于将个人经验和同仁分享对于工作始终保持高度兴趣与热忱，且对于预定的工作计划或上司临时交办的事项，能在既定的时间内迅速、有效地加以完成，以完成预定的工作目标踏实、负责，具有敬业的精神，能主动发现工作上的种种问题，并且会尝试自己先行解决，而后再向上司反映，而非被动消极地因应根据上级指示与任务需要，在拟订详细的计划之后，排除万难、认真执行，并能如期完成，让主管放心能依据工作的重要性与急迫性排出完成的优先顺序，并能有效地分配与运用自己的时间，在特定的时限内完成各项工作管理才能定义续表具有全员品质管理的概念与精神，凡事以内外部顾客为导向，做事讲求方法与策略，能建立团队，授权部属，且不断创新改进，追求全面品质的提升为人诚实，讲信用，不贪污，不结党营私，生活规律正常，不假公济私，不收取回扣，不做违法乱纪的事主动吸收新知，以充实自己的专业知识与工作技能，并时时关心世界局势与社会动态亲和力高，能了解与掌握客户的心理需求，塑造良好的专业形象，提供便捷与高品质的服务，以赢得客户的认同、满意、忠诚与口碑，进而与客户共荣共利能任毁任谤，心情常保持愉快、稳定、乐观、开朗，且当有所争执时，亦能适时让自己与对方冷静下来，就事论事6.品质管理7.诚信正直8.学习态度9.客户服务10.情绪管理中级主管管理才能定义表管理才能定义1.作业与流程管理2.目标设定3.沟通技巧4.培养部属5.冲突管理能有效掌握与管制整个作业流程，并能根据任务需要，制订目标，排定优先顺序，指定适当人选，在既定的时限与预算之内完成各项专业工作企图心旺盛，喜欢追求卓越，全力以赴，能为自己与部属设定合理、具体而又具有挑战性的目标，并不时地加以检核，以激励工作士气，不断争取与追求公司业务的成长，向不可能挑战具有良好的沟通谈判技巧，在工作上或会议中，与人交谈时，能倾听与观察他人的（非）语言行为，并能清晰具体、直言不讳以及适时幽默地表达自己的观点，去影响说服别人，并能包容不同的意见能充分了解部属的特性，在工作中指派各种不同性质的任务，以有计划地增进部属各方面的能力，为公司培养具有发展潜力的“接班人”与团队建立鼓励员工采取建设性的方式来解决冲突，以增进部门（同仁）与部门（同仁）之间的相互合作，进而建立高效能的工作团队管理才能定义续表能主动收集公司内外的重要资讯，发现与工作有关的问题，并能及时找出问题的根源，寻求适当的解决方案，进而有效地加以执行以身作则，树立良好典范，并运用一些影响的技巧（如诉诸情感、价值观、说服、协助、赞美等），来增进部属努力达成工作目标的承诺与热忱开会前，能事先做好充分的准备工作，并能适当地引导会议的进行，能综合大家的意见达成共识求知欲强，主动吸收新知，且能针对现场问题与工作流程，整合各方面的意见，进而提出独特、新颖与实际可行的观点与方案，以不断创新，改进和提高工作效率能知己知彼，具有良好的沟通谈判技巧，且能在谈判之前做好充分的准备，去影响说服别人接受自己的想法，为公司争取最大的利益6.问题解决7.激励部属8.会议引导9.创新改造10.谈判高级主管管理才能定义表管理才能定义1.决策2.愿景3.管理变革4.危机处理5.策略规划能冷静果断，能掌握问题的核心，搜集各种资讯，评估问题解决的各项可行方案，作出明快与正确的决定，而不会反反复复，并能不断自我省思与寻求别人的反馈以提高决策的品质具有使命感与忠诚度，且认同公司的经营理念，并能具体描绘公司未来的发展蓝图与行动方案，以及明确地指出公司未来的型态、规模、文化等，进而塑造良好工作环境，提高同仁对组织的认同与承诺能随时掌握、分析组织内外的变迁趋势，运用数据及资讯发掘将面临或正遭遇的挑战与契机，拟订与执行可行的管理改革方案，进而能有效地加以因应与进行组织再造事前能作周全的防范，且应变反应能力强，愈是面临紧急危险的状况，愈能冷静沉着，不慌不乱，并视危机为转机，勇于面对问题，进而解决问题针对公司的未来愿景与中长期目标以及环境的变迁，规划出具有前瞻性、弹性、时效性且能有效运用组织资源的策略、方案与计划管理才能定义续表逻辑思考能力强，能明确具体地拟订工作计划、行动步骤（流程图）以及工作进度等，且能有效地整合（建立）与运用公司内外部的各项资源，以达到预定的工作目标具有洞察力，能掌握时代与社会的脉动以及消费者的需求，对于外界环境（包括政治、经济、市场、同业等）的变迁与发展有敏锐而深入的了解，进而能有效地预测与掌握市场的未来发展趋势，提出专业性的建议自信且能充分运用专家与部属的专业知能，吸取别人的经验，且给予部属相当的自主权力以及自我磨练、独当一面的机会，鼓励部属勇于去作决策，从错误中学习能针对各项专案作出风险的预估，监控部属执行的进度、品质、成本、合法、绩效等，而做适时的修正，并能勇于承担执行决策后的风险与责任具有良好的沟通协调谈判技巧，且经由人际互动的方式（如拜访、电话、会议、社交活动等），和一些拥有重要资讯以及具有影响力的人士（如官员等）建立良好而深厚的友谊6.计划组织7.市场敏感8.咨询与授权9.风险管理10.人际网络管理才能定义续表具有良好的控制成本观念，常会思考如何降低成本，讲求绩效企图心旺盛，能不断地激励自己，在工作中全力以赴，并希望能成为专业领域中的杰出人士，为众人所推崇11.成本绩效12.追求卓越

主要概念思考题差异心理学人格类型差异论领导者心理素质差异论管理才能差异论1为什么说差异心理学是人事心理学的主要理论基础？2试述性格差异与职业匹配论的内涵。3领导者9个心理素质差异是指哪些方面？4三类主管管理能力差异表现在哪些方面？

谢谢大家！

第三章工作分析3.1工作分析的概念与作用3.1.1工作分析的概念

工作分析是收集、分析与工作岗位有关的信息，以此确定工作的职责和内容，以及具备什么素质的人可以胜任该岗位的过程。3.1.2工作分析的作用

工作分析是人力资源管理的一项基础工作，常被称为人力资源各项管理活动的基石。无论是人力资源规划、招聘、培训与开发、绩效考核抑或是薪酬管理都需要通过工作分析获得相关的信息。3.1.2工作分析的作用（1）工作分析是工作再设计的前提。（2）可以使人力资源规划更科学。（3）为有效招聘提供依据。（4）可以有的放矢地设计员工培训方案。（5）为绩效评估提供标准和依据。（6）利于实现公平的报酬。（7）有助于直线管理人员管理的有效性。工作分析与人力资源各项管理活动的关系工作分析培训与开发职业生涯规划绩效考核薪酬管理人力资源规划招聘3.1.3工作分析的常用术语

任务

职责

职位

职务

职业

职业生涯3.2工作分析的内容3.2.1工作描述（1）工作名称、职称、工资等级以及直接主管等信息。（2）工作行为、程序及规范，即工作应该怎样做、按什么样程序做、要达到什么样的标准和效果。（3）工作的目的与职责，即为什么要做这一工作、意义如何、应承担哪些责任。（4）工作的人际环境，包括该工作应接受的领导、监督的性质及范围，工作群体的人数，所必需的人际交往等。（5）工作的物理环境，包括该工作的场地以及通风、气温等物理和生理环境。（6）担任该工作可获取的资源，如仪器设备、材料和人力等等。某银行贷款助理员的工作描述

工作名称：公司贷款助理部门：公司信贷部科室：信贷二科工作地点：公司总部时间：上级：公司会计主管A先生、B女士；下属：无工作关系：内部联系：公司信贷部的其他员工外部联系：主要银行客户工作主要职责：帮助公司进行商务账单管理，保持与本公司有利益关系的公司的合作关系

续表

工作条件与环境：晋升与培训机会：聘用条件：75%以上的时间在室内工作，不受气候影响；工作场地温度与湿度适中，无噪声，无有害气体，无生命及其他危险；一般无外出要求，只有在信贷调查时才外出；因工作需要配备一台计算机、一部电话及其他办公用品，个人无独立的办公室。（此部分描述工作时数、工资标准及加班时的工资标准；员工与单位解除劳动关系的规定等。具体内容略）本工作岗位为公司最低职位，可能晋升到贷款主管或会计主管；在公司内可获得信贷和会计知识与技能培训。A信用分析（每周）：在信贷主管的指导下，分析客户公司的历史、在行业中的地位、现在的状况、会计程序、贷款需求；考察信用报表；为潜在的贷款者推荐贷款方案；考察和总结现有贷款者的绩效；准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷款协议清单。B业务（每周）：帮助客户处理贷款问题与需求；出具客户有效需求的信用信息；根据公司资产负债情况分析账面利润，给各个客户贷款；指导公司贷款票据部门的基金收支、贷款签证过程；纠正内部偏差。C贷款文件（每周）：起草所需的贷款文件；帮助客户完成贷款文件；在贷款工作结束后立即对照贷款文件检查贷款的完成情况。D报告/信息系统（每周）：准备信用报表；描述和分析与客户的关系和贷款协议的条款；为信息输入信息系统做准备；检查信用报表的准确性。E客户/内部关系（每周）：熟悉客户的产品、生产能力与行业，与客户建立深层次的关系；与客户及其他银行经常保持联系，以求获得与贷款相关的信息；解答客户的问题；准备关于客户及未来与之沟通和合作的报告；对影响客户及未来的重大事件编写备忘录。F辅助主管（每月）：帮助特定的主管进行信用信息支持，密切客户关系；监督账目，检查和保管信用文件；在贷款过程中协调票据在各部门中的流动，在主管不在时处理客户问题与需求。G辅助科室（每月）：总结银行在行业中的经济活动；跟踪行业与地区的发展；帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动；面试贷款助理的求职者；在主管不在时，代理主管行使职权。3.2.2工作规范某银行贷款助理的工作规范其他特性：

拥有驾驶执照；愿意偶尔在下班后或周末加班，能每月/周出省出差等。知识与技能：

良好的语言沟通能力，如倾听与提问的能力；具有一般会计能力；有良好的工作的能力，能适应高强度的工作；对经济/政治事件有分析能力。体能要求：视力良好，能听见6米以外的说话声；对数字口头表达能力强；有充沛的体力寻访客户；能用手书写；无严重的疾病和传染病。工作名称：公司贷款助理年龄：25~35岁性别：男女不限学历：大学本科工作经验：在银行工作3年以上简单的工作说明书范例工作描述：1.人员招募与训练2.人事资料登记与整理3.人事资料统计4.员工考勤管理5.草拟人事管理规章6.人员之任免、调动、奖惩、考核、薪资等事项办理7.员工福利事项办理8.劳工保险加退保与理赔事宜9.文具、设备、事务用品的预算、采购、修缮、管理10.办公环境安全及卫生管理工作11.接待来访人员联系:行政管理职位:办事员职等:七办公室工作内容:负责公司人事及总务管理事项部门:工作说明书工作要求：1.专科毕业曾任人事及总务工作二年以上，或高中毕业曾任人事、总务工作六年以上2.现任分类职位七职等以上3.具有高度的服务精神和耐心细致的办事能力4.善于处理人际关系5.男性为佳，女性亦可续上表较复杂的工作说明书范例1职称职系工资等级工资水平定员所属部门分析日期分析人工作描述工作要求工作概要执行工作的条件需求程度智力条件基础知识作业知识工作时间1.正常班(实际劳动时间小时)2.早到(约分)3.加班(约小时/周)规划能力注意力判断能力工作姿势1.坐(%)2.立(%)3.走动(%)3.蹲、弯腰(%)语文能力领导能力控制能力工作程序方法1.2.3.身体条件体力运动能力手眼配合能力效应续上表工作环境分类程度身体疲劳程度温度精神疲劳程度湿度熟练期粉尘经验同类工作异味相关工作污秽其他1.2.3.噪音危险性可使用的设备:备注:续上表较复杂的工作说明书范例2工作概述：1基本活动：（1）独立上机操作

（2）定期向上级汇报

（3）听取信息使用者意见2选择、培训、发展人员：（1）挑选信息处理人员（2）发展合作精神，增强相互了解（3）保证下属得到必要的培训

（4）指导下属工作3计划、指导和控制（1）向下属分配任务（2）检查、评价下属的工作（3）指导和解决问题4分析业务，预测发展5制定部门发展计划工作概要：指导控制信息处理、设备维修、保养和履行所分配的其他任务和职责工作名称：信息部主任直接上级：情报系统经理工资等级：12级定员：1人所辖人员：12人工资水平：14800~20700元/年分析日期：1990.6分析人：人事部刘平审批人：人事部经理王冬岗位名称：人力资源部经理直接上级：总经理下级：人力资源部文员、行政主任、人事主任岗位性质：负责全面主持本部的劳资、人力资源方面的管理工作管理权限：受总经理的委托，行使对公司劳动人事工作指导、指挥、监督、管理的权利，并承担执行公司各项规程、工作指令的义务管理责任：对所分管的工作全面负责主要职责：（1）负责主持本部全面工作，组织并督促部门人员全面完成本部职责范围内各项工作任务。（2）贯彻落实本部岗位责任制和工作标准，密切与营销、计划、财务等部门的工作联系，加强部门间的协调配合工作。（3）负责组织劳动法及地方政府有关劳动法律、法规的贯彻落实。（4）负责组织公司人事、劳资统计、劳动纪律等有关管理制度的拟订、修改、补充、实施和考核评比工作。（5）负责组织制订公司各部门的员工工作标准。工作说明书（6）负责合理配置工作岗位。编制劳动定额，做好公司各部门人员的定编工作，结合实际需要，及时组织劳动定额的控制、分析、修订、补充，确保劳动定额的合理化和准确性，杜绝劳动力的浪费。（7）负责编制年、季、月度劳动力平衡计划和工资计划。抓好劳动力调配的基础管理工作，严格实行岗位调配制度，抓好劳动力的合理流动和安排。（8）组织建立和健全人事、劳资统计核算标准。定期编制劳资、人事统计报表，及时编制劳动力利用、劳动报酬统计分析报告。（9）负责抓好公司劳动纪律管理工作。严格考勤制度，定期检查劳动纪律。（10）负责组织公司员工的招聘、录用、合同签订、建档、辞退、考勤、差假、调动、考核、考查、推荐等劳动人事系列化基础管理工作。（11）负责核定各岗位的工资标准。认真做好劳动工资统计基础工作，负责对日常工资、加班工资的报批和审核工作。（12）负责组织公司劳动保护用品定额拟订、修改、补充、审批、实施工作。（13）配合做劳动安全教育，参与员工伤亡事故调查处理，提出处理意见。（14）组织培训教育管理工作。配合各部门做好专业技术培训教育组织工作。（15）有权向主管领导提议下属人选，并对其工作进行考核评价。（16）按时完成公司领导交给的其他工作。岗位要求：

具有大专以上学历，

人力资源专业或管理专业，

35~45岁之间，最好是男性；

有很强的语言表达能力、协调能力、组织能力、沟通能力和管理能力；

非常熟悉国家劳动人事管理的法律、法规、章程及办事程序；有3年以上成功的人力资源管理经历。3.2.4工作分析中的可变性1）时间2）员工的个人特性3）情景因素3.3工作分析的程序3.3.1拟订计划（1）确定要分析的工作。（2）确定工作分析的目的，即明确所得的分析结果主要是用来作为哪些人事活动的依据，用来解决什么样的管理问题。（3）决定收集信息的范围，即可能要涉及到的部门和其他工作领域。（4）选择合适的工作分析方法。（5）确定了分析方法后，就可以初步制订工作的计划安排，主要包括日程进度计划、涉及部门和人员安排以及经费预算等等。3.3.2确定人员

这里的人员是指对工作进行分析的人员、该工作的任职人员及其上下级等有关人员。（1）工作分析过程需要相关部门和人员的配合，因此，首先需要在各部门之间进行充分协调，使人员抽调和分析工作的展开得以顺利进行。（2）建立工作分析小组。（3）对工作分析人员进行一定的培训。（4）将分析活动的责任和权限分配到各个人，并制订相应的工作分析规范，以保证整个分析活动的协调进行。（5）以工作分析小组名义召集此次活动涉及的人员座谈，宣传工作分析活动的目的和意义，在交流中取得双方的理解和合作，促使工作信息提供者作好心理与物质准备，以求获得真实可靠的信息。3.3.3收集信息1）选择信息来源2）按照选定的方法和程序系统地收集信息收集信息的大致过程为：（1）初步调查工作信息。（2）在初步了解的前提下，确定观察的重点，并为面谈准备最初的谈话提纲。（3）进行第一次现场考察，其目的是熟悉工作现场的环境，初步了解工作所使用的工具设备、工作条件、物理环境、主要职责和任务等等。根据确定的观察重点一项项地进行观察。（4）用已准备好的谈话提纲进行第一次面谈。（5）进行第二轮现场考察和面谈，如果仍有不清楚的地方，还可以进行第三轮甚至是第四轮，以求澄清、明确和充实已获得的信息。3.3.4总结成文（1）对收集到的信息作综合处理。如职务功能分析（FJA）或职务分析调查表（PAQ）等。（2）将信息处理结果写成初步报告，并对其进行检验。（3）根据大家提出的意见，可能还需重复某些工作分析步骤，补充或明确有关信息。3.4工作分析的主要方法3.4.1观察法3.4.2面谈法3.4.3问卷法3.4.4日志法3.4.5访谈法3.4.6任务清单法3.4.1观察法所属部门工作名称日期观察者观察内容：1正式开始工作的时间2上午工作______小时3上午休息______次4上午出成品______件5室内湿度______，温度______6场地噪音______分贝7用过的工具______，设备______，材料______8工作程序：被观察者观察提纲3.4.2面谈法1）面谈的对象和时间2）面谈的形式及其特点3）提高面谈效率

谈话应遵循的原则：（1）谈话问题应和分析目的有关；（2）言词清楚，不模棱两可；（3）所提的问题不能“引诱”对方作出回答；（4）问题不能太含蓄；（5）问题不能超出谈话对象的知识或信息范围；（6）问题不涉及可能使谈话对象不满的个人问题。4）面谈中的障碍3.4.3问卷法半结构化的问卷样例直属主管:职务:工作名称:部门:姓名:1你直接监督______人。2你有权指派工作、鼓励员工、解聘员工或答复员工的问？□是□否3你只指派工作或协调部属？□是□否4所处理的主要物料及产品是：______5工作用到的仪器设备有：______6工作中主要使用的工具有：______续上表7与其他部门主管保持联络的必要性程度：□完全不必要

□不必要

□一般

□必要

□非常必要8在下列工作位置中所花费的时间比率为多少？

站立______%；坐______；走动______%9工作条件：

噪音______；温度______；湿度______1每日承担哪些责任：2有哪些短期或临时性的责任：3哪些是不需请示主管便可以作决定的事情：4个人要准备哪些记录或报告：5准备这些记录或报告的资料来源是什么：6如何从事检验、查核工作：7在工作中可能发生哪些危险或意外：任务清单样例1）2）3）4）5）6）7）1）2）3）4）5）6）7）1）2）3）4）5）6）7）1）2）3）4）5）6）7）1）2）3）4）5）6）7）1）2）3）4）5）6）7）1）2）3）4）5）6）7）1）2）3）4）5）6）7）1）2）3）4）5）6）7）1）2）3）4）5）6）7）1）2）3）4）5）6）7）1）2）3）4）5）6）7）1）2）3）4）5）6）7）1）2）3）4）5）6）7）1）2）1）2）1）2）1）2）1）2）1）2）1）2）任务的优先顺序打印人力资源部门的文件、信函打印公司相关文件、信函复印其他部门应急性文件复印各种文件、信函接发传真—1）明显低于平均水平2）低于平均水平3）略微低于平均水平4）处于平均水平5）略微高于平均水平6）高于平均水平7）明显高于平均水平1）极不重要2）非常不重要3）不重要4）一般5）重要6）非常重要7）极为重要1）是2）否所用时间长短重要性如何是否需要完成注：问卷填写时对每项任务只需将相关项的数字涂黑即可。3.4.7职务功能分析

1）职务功能分析的发展

2）FJA的设计思想

3）FJA的基本前提和假设

4）FJA工作分析记录表

5）评价与信息、人和事物相关的职务功能信息0.建立1.精细工作2.操作/控制3.驾驶/控制4.操纵5.照看6.加料7.运用0.顾问1.协商2.指导3.监督4.转移5.劝说6.用言语示意7.服务8.命令0.综合1.协调2.分析3.汇编4.计算5.复制6.比较事物人FJA工作分析记录表

职位：消防队员

职责：对紧急火警作出快速反应

任务概括：抢救和检查40%480%7事物10%850%2a同上b同上c可自行决定：取决于找到第二火源的区域或工具茅竿、水龙软管、喷嘴、电锯和斧头为了找出并清除第二火源检查墙、天花板、地板和家具2.检查10%810%2a公司主管指示b规定的操作程序c可自行决定：取决于防止损害财物的最佳位置抢救覆盖罩为了保护它们不受水火吞噬家具、服装和其他值钱物品1.堆积和率覆盖人信息根据什么指导使用那些工具设备或辅助手段为了生产出或得到什么工作对象动词的接受者工作行为(行为动词)职务功能方向和层次怎样做为什么做做什么70%710%820%2a同上b同上c可自行决定：取决于是否需要将物体从房屋中搬走20%铁棍为了减少火和烟对房屋和其他财物的损害床垫和家具等3.搬动FJA的工人功能标度按纲要和计划召开会议或处理事物，使用各种工作工具，抄写、编录、邮寄资料2.抄写选择、分类或排列数据、人员和事物，判断他们已具备功能、结构或特性与先定的标准是类似还是不同1.比较数据功能标度基于人事直觉、感觉和意见（考虑或不考虑传统、经验和现存的情况），从新的角度出发，改变原有部分，以产生新的解决问题的方法，开发操作系，或从美学角度提出解决问题的方法或方案，脱离现存的理论模式人员功能标度6.综合在适当的目标和要求下，在资料分析的基础上决定时间、场所和一个过程的操作程序、系统或组织，并修改目标、政策（限制条件）或程序，包括监督决策和事件报告5B.协调在整体运行理论原则范围内，保证有机联系的条件下修改、选择、调整现存的设计、程序或方法，以满足特殊要求、特殊条件或特殊标准5A.创新按照准则、标准和特别原则，按照艺术、技术技巧的要求，去检查、评价（关于人员、事物、数据），以决定有关影响（后果）并选择替代方案4.分析遵照某一方案或系统但又有一定的决策权去收集、比较、划分资料、人员、事物信息3B.编辑进行算术运算，写报告，进行有关的预定筹划工作3A.计划作为技术信息来源，提供服务和提供有关的信息或方法来定义、扩展或完善有关的方法、能力或产品说明（也就是说要告之个人或家庭诸如选择学校和重新就业等目标的详细计划，协助他们作出工作计划并指导完成计）4A.咨询通过逗趣，使个体或听众分心，以使精神放松，缓和某种气氛3C.转向通过讲述、谈论和示意，使人们得到信息。在完好的程序范围内明确作出任务分配明细表2.信息转换用交谈和示范的方法诱导别人喜欢某种产品、服务或赞成某种观点3B.劝导在只有两人或一小组人的情况下，以同行或家庭式的关系关心个人，扶助和鼓励个体，对已进行的日常生活给予关心，并利用各种机构及参与执行团体有关的指令，建议给人以帮助3A.教导注意人的要求和需要，注意人们表示出或暗示出的希望，有时需要直接作出反应1B.服务注意管理者对工作的分配、指令或命令。除非需要明确指令，一般不必与被管理者做直接的接触或交谈1A.指令协助人员功能标度通过解释、示范和实验给其他人讲解或培训他们在作为工作执行一方代表的基础上进行协商和讨论，以便充分利用资源和权利，减少义务，在上级规定的权限内或在使程序完整的主要工作中“放弃和接受”某些条件6.谈判与产生问题的人们一起交谈，劝导、协商或指导他们按照法律、科学、卫生和其他专业原则调节他们的生活。用对问题的分析、论断和对他们公开的处理过程来劝导他们7.顾问决定和解释每组工人的工作程序；赋予他们相应的责任（规定性说明和详细内容）；保证他们之间关系和谐。评价工作并促进提高效率，在程序和技术的水平上作出决策5.管理对需要帮助的个人（如有病）或一小组人进行特定的治疗或调节。由于特殊个体对（化学、物理或行为的）规定反应可能在预想之外，所以要系统观察在整个工作框架内个人行为的处理结果。必要时，激励、支持和命令个体，使之接受治疗或调节程序4C.处理4B.指导续上表职务功能标度当有一定数量的加工对象、工具及控制点时，加工、挖、运等对精度的要求由粗到细。包括工作台前的等待和应用于可换部件的便携动力工具使用，及厨房和花园中普通工具的使用2A.操纵为了便于制造、加工和移动物体，操作过程必须被监视和引导。规范的控制行动需要持续的观察并迅速作出反应（使用传输工具时，即使工作只涉及人或物，也应遵循这一原则）2C.运转控制控制开动、控制和调节准备用来设计构造和处理有关资料、人员和事物的机器设备。这样的工人包括打字员和转动木材等使用机器的工人或负责半自动机器的启动、熄火的工人。机器控制包括在工作过程中准备和调整机器和（或）材料。控制设备包括控制计量仪、表盘和阀门开关及其他诸如温度、压力、液体流动等方面的仪器2B.操作当工作对象、材料、工具等在数量上只有一件或很少，而工人又经常使用时，其精确度要求较低，像小轮车、手推车和类似工具开关和照看由其他工人启动的机器、设备时，精确运转的机器需要工人在几个控制台按说明去调节并对自动机信号作出反应，包括所有不带明显变化的机器。在这里几乎不存在运转周期短、非标准的工作，且调节是预先指定好的1C.照管从自动的或由工人控制、操作的机器设备处安插、扔掉、倒掉或移走物料。精确的要求大部分来自工人的控制1B.进给1A.处理按标准工作程序加工、移动、引导和放置工作对象或材料，对其数量包括在整个工艺内并且期望的准确度是在最终完成工作时工艺要求的宽容量以内（在工作主要为手工操作和使用手动工具时采用这一原则）（安装机器设备）插入工具选择工装、固定件和附件；修理机器和（或）按工作设计及蓝本说明恢复它们的功能3B.装配3A.精确工作3.4.8职位分析问卷职位分析问卷（positionalanalysisquestionnaire，简称PAQ）基本上是针对职务本身要素进行的分析和统计，因此是一种工作定向的工作分析方法。描述如何完成该工作，强调对工作者的工作行为做出概括。PAQ就属于后一种方法，它以对人员定向的工作要素进行的统计和分析为基础。1）PAQ的工作要素范畴

PAQ由194个项目或工作元素所组成，这194个项目或工作元素又分属于以下五个工作要素范畴。（1）信息输入（2）心理过程（3）工作输出（4）人际关系（5）工作环境2）PAQ项目的评定维度3）PAQ问卷4）评价PAQ的评定维度及其评定等级等级等级评分代表的含义使用程度（U）重要性程度（I）耗用时间（T）发生可能性（P）适用性（A）特殊记分（S）1从不使用无关几乎不占用不可能不适用(看具体情况)1使用很低占工作时间的1/10以下非常有限适用2偶尔使用低占工作时间的1/10~1/3有限3一般一般占工作时间的1/3~2/3一般4大量使用高占工作时间的2/3以上相当高5必定使用极高几乎不间断地发生极高PAQ问卷的一部分Ⅳ与他人的关系（这一部分内容涉及到工作中与他人的不同关系）1沟通（按照上方框中的号码，评定下列项目对职务的重要性程度）1）口头沟通①建议、忠告：通过这一过程解决他人对于法律、金融、科学、技术、医疗、精神等其他问题的咨询和指导。②谈判：通过这一过程与他人对问题解决取得一致，如买卖、外交关系等。③劝说：通过这一过程试图影响别人的行为或观点，如销售、政治运动等。④指导：通过这一过程以正式或非正式的方法，教授他人知识和技术，如学校教师、学徒的师傅。⑤会谈：通过会谈解决一些特殊的问题，如面试、人口普查等。对职务的重要性程度0——无关1——很低2——低3——一般4——高5——极高与其他人关系的等级20.交换工作相关信息9运用工具、机器或设备19.从事管理、协调及其相关的工作工作产生的等级18.从事一般的人际接触8.处理信息17.交流意见及其相关的信息7.决策心理过程的等级16.一般的身体协调6.运用各种感觉15.进行操纵及其相关的手工劳动5.了解环境条件14.使用多种仪器或设备4.评价或判断所感觉的13.从事控制性的手工及其相关工作3.观察仪器或资料以得到信息12.从事技术、工艺性工作2.运用各种信息资料11.支配机器或过程1.解释所得到的10.从事需要身体移动的工作信息输入的等级基于工作分析资料得出的行为等级基于工作分析资料得出的行为等级表39.从事日常工作26.在井然有序的环境下工作整体的等级41.从事体力工作45.无名的工作32.对变化比较警觉44.在不愉快的（或危险的、要求的）环境下工作31.从事有结构的工作与没有结构的工作43.公共的（或顾客的）与之相关的接触30.在工作要求的环境下工作42.监督其他人工作29.按规定的计划工作与没有特定的计划28.支付用的可变物与薪金40.了解工作环境27.任意穿着与特定穿着38.从事固定性的工作或计划性工作25.工作非典型与日工作计划37.从事服务性（或）与之相关的工作24.在危险工作环境下工作36.从事技术（或）与之相关的工作23.在个人需要的环境下工作35.从事办公（或）与之相关的工作22.在一个紧张或不愉快的环境中34.操作机器设备工作职位内容的等级33.具有决策、交流及一般的责任21.公共的及其相关的与人接触与其他人关系的等级（接上表）续上表3.4.9管理职位描述问卷管理职位描述问卷（managementpositiondescriptionquestionnaire，简称MPDQ）是一种工作定向的分析方法。这些项目分属于以下13个独立的因素：（1）产品、市场和财务计划（2）和组织内其他部门与同事的合作（3）内部事务的控制（4）对产品和服务负有的责任（5）与公众和客户的联系（6）高级咨询（7）行为自主性（8）对经济协定的批准权（9）为员工服务（10）指导（11）复杂性和压力（12）高级经济责任（13）广泛的人事职责MPDQ的一部分第二步——评论在下面的空白处写下你认为在该维度中还应包括的其他工作方面：6.在计划、项目结束后，评价其效果并记录在案7.至少每个月分析一次工作成效8.分析工作操作报告9.控制产品生产或服务的质量10.监督下属完成部门目标的工作进程11.监督在不同地区的部门的工作进程，并调整它们的活动以达到完成组织目标的要求12.解释并执行组织的安全条例指导语:第一步——评定重要性指出每项活动对你职位的重要性程度，然后按0~4记分，写在每个项目后面的空白处。记住，请考虑的是该活动和其他职位活动相比的重要性程度和发生次数的多少。维度：控制1.审阅提交的计划以使它和组织的目标和策略保持一致2.追踪并调整工作活动的进度，以保证按时完成目标或合同3.为项目、计划和工作活动制定阶段目标、最后期限，并将职责分派到人4.监督产品的质量或者服务效率5.对部门的发展和效率设计评价标准3.4.10关键事件技术

关键事件技术（criticalincidenttechnique，简称CIT）是在发展行为准则时常用的一种人员定向的工作分析方法，因此它也是绩效评估中主要使用的一种方法。1）操作程序2）评价3）发展3.4.11其他方法

1）HAY计划

2）职业分析调查

3）工作元素调查

4）职位描述问卷3.5工作分析的评价3.5.1可用性工作分析方法可用性评价HR规划招募选拔绩效评估培训发展薪资评定职业生涯设计工作定向方法:FJAMPDQHAYOAI443435443334344353443534人员定向方法:PAQPDQJEICIT443334443334444444444432注：对可用性的评价采用五级计分制，1表示可用性程度最低，5表示可用性程度最高。3.5.2实用性（1）多用途性：该方法是否对许多工作都能进行分析。（2）标准化：用该方法在不同时间、通过不同渠道收集的信息的可比性。（3）可接受性：使用者对该方法的接受程度。（4）可理解性：那些使用该方法或被其结果所影响的人对该方法是什么、在收集信息的过程中涉及到哪些工作的了解程度。（5）所需的培训：使用该方法前使用者需接受的培训。（6）立即可用性：该方法是否拿来就能使用。（7）耗费时间：用该方法完成分析工作并得到结果所用的时间。（8）信度和效度：用该方法所获结果的一致性以及在描述职务等工作信息上的准确性。（9）成本：使用该方法得到的效益与使用时的花费。工作分析方法实用性评价FJAMPDQHAYOAIPAQPDQJEI

CIT多用途性标准化可接受性可理解性所需培训立即可用性耗费时间信度和效度成本54444345

5555555344444454

4454445533333444

5554544344433343

4444333344433233（1）PAQ和任务调查表被认为是最标准化和最可靠的方法。（2）总体上看，PAQ的应用性评价最高。

所有这些有经验的分析人员都认为，对于人事管理来说，某种形式的工作分析方法是必不可少的。但是，没有一种方法是可以满足所有的组织需要的。概念工作分析工作描述职务功能分析工作规范思考题1.概述工作分析的程序。2.说明工作分析的主要方法有哪些。3.试述职位分析问卷应包括哪些内容。4.如何对工作分析加以评价？

谢谢大家！

第四章

人力资源规划

4.1.1人力资源规划的概念与作用1）人力资源规划人力资源规划（humanresourceplanning，简称HRP）是指组织根据内外环境的发展制订出的有关计划或方案，以保证组织在适当的时候获得合适数量、质量和种类的人员补充，满足组织和个人的需求。4.1力资源规划概述它包括三个方面的含义：

1.它指出规划的背景——组织的内外环境是不断发展和变化的。2.组织的人员补充要实现适时、适量、适岗三个目标，即按照组织的发展目标，在不同的发展阶段，需要有足够数量、符合组织要求并能达到人—岗匹配的员工。3.人力资源规划既要满足组织的需求，也要满足个人的需要。2）人力资源规划的作用（1）人力资源规划可以确保组织目标的实现。（2）人力资源规划利于实现组织内部人力资源的合理配置。（3）人力资源规划对员工具有激励作用。

4.1.2人力资源规划的内容1）人员补充规划企业在以下几种情况时一般有补充员工的需要：（1）自然减员，如退休、死亡或丧失劳动能力等。（2）离职现象，如某些员工跳槽而导致的职位空缺。（3）技术革新，随着企业生产技术的改进，需补充相应的新专业技术人才。（4）规模扩大，企业扩大生产和经营规模时必定需要补充大量员工。2）人员发展规划

人员发展规划主要是针对企业内部员工的规划，是通过改变现有员工的能力和技能、提高员工整体素质来达到员工与企业共同成长、共同发展的一种规划。（1）晋升规划。（2）平调规划。（3）培训规划。4.1.3人力资源规划的类别

按照规划涉及的时间长短分，人力资源有:

长期规划

中期规划

短期规划4.1.4人力资源规划与其他规划的关系1）人力资源规划是组织整体战略目标的一个组成部分2）人力资源的充分度决定着经营战略的可行性3）人力资源规划需保持内部一致性和外部一致性组织经营系统组织发展期望值（E）—人力资源准备充分度（S）矩阵区域1，组织发展期望值和人力资源的准备充分度都很高区域2，组织发展的期望值很高区域3，组织的人力资源充裕区域4，组织的期望值不高4.1.5人力资源规划的程序人力资源规划的过程可分为四个阶段:1）准备阶段2）预测阶段3）制定规划阶段4）规划实施、评估与反馈阶段人力资源规划的过程4.2人员供求预测方法人员供求预测的基本目的是预测组织未来的劳动力需求。一般来说这一过程可以分为两个阶段:

第一阶段预测在未来的某个时期组织的人员供给情况。

第二阶段则预测在该时期的人员需求。4.2.1人员供给预测方法1）员工基本情况调查表

员工基本情况调查表是组织计算和估计现有人力资源使用情况的基本工具。2）人员继承计划3）专家估计法

（1）德尔菲技术链接（2）名义群体技术4）马尔可夫模式链接4.2.2人力资源供给预测1）人力资源的内部供给

（1）内部供给的优势①成本低。②提高员工士气。③更高的认同感。④适应快。⑤可靠性强。

（2）内部供给的预测方法①人员替代法。链接②人员继承法。链接2）人力资源的外部供给

外部人力资源供给需考虑以下因素：（1）人口政策与人口现状。（2）一个国家的总体经济状况。（3）劳动力市场发育程度。（4）就业意识和择业心理偏好。4.2.3人力资源信息系统（HRIS）定义：

人力资源信息系统（humanresourceinformationsystem，简称HRIS）就是常用的计算机信息系统，它是指利用计算机分析与人力资源有关的各种信息，以便于更好规划和更准确决策的信息管理系统。HRIS举例4.2.4人员需求预测方法1）单元预测法2）预测因子法

3）回归分析假设的钢厂人员需求历史数据与预测数据

7.598.18.69.410.21111.812.7需求率5.325.435.555.835.976.056.256.35人数70006700645062005850550053005000钢产量19921990198819861984198219801978年份

年份19941996199820002002200420062008钢产量73507650800084008800925095509900

人数5.225.054.964.875.375.465.445.45需求率7.16.66.25.86.15.95.75.5某公司人员需求长期趋势线4.2.5人力资源供需平衡分析1）人力资源供不应求（1）转岗。（2）培训。（3）延长劳动时间。（4）提高组织的技术水平。（5）聘请临时工。（6）外包。2）企业人力资源供大于求（1）辞退。（2）减少工作时间，降低报酬。（3）提前退休计划。（4）工作分享。（5）工作轮换。避免劳动力短缺的几种方法的比较加班快高雇用临时工快高外包快