全套电子课件：企业物流管理

第一章企业物流概述第一章企业物流概述学习目标：了解企业物流管理的产生与发展、企业物流的分类和特征；掌握企业物流的内涵、特征，企业物流管理与供应链管理的区别；重点掌握企业物流管理的含义、企业物流管理的内容第一节企业物流的内涵与特征企业物流的内涵：企业物流是指在生产经营过程中，物品从原材料供应，经过生产加工到产成品的销售，以及伴随生产消费过程中所产生的废弃物的回收及再利用的完整循环活动。企业物流的特征：企业物流的发展阶段：产品物流阶段综合物流阶段供应链管理阶段第二节企业物流的分类与功能企业物流的分类：按生产经营活动的环节分：供应物流、生产物流、销售物流、回收物与废弃物物流按企业的不同类型分：工业企业物流、流通企业物流、服务企业物流、其他企业物流企业的物流功能：采购、运输、存储、物料搬运、生产计划、订单处理、工业包装、客户服务、存货预测第三节企业物流的概念与内容企业物流管理的概念：在社会再生产过程中，根据物流的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、协调、指挥、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。企业物流管理的内容：包装、搬运、运输、存货、流通加工、信息。第四节企业物流管理与供应链管理企业物流管理与供应链管理的关系企业物流管理对供应链管理的重要作用：物流价值在供应链价值中占有较高比重物流管理在供应链管理中发挥着重要作用供应链管理中企业物流管理的新特点：信息流量大大增加，实现了信息共享对物流网络的规划能力大大增强作业流程的快速重组能力极大的提高了物流系统的敏捷性对信息跟踪能力的提高，使供应链物流过程更加透明化，也为实时控制物流过程提供了条件合作性与协调性使供应链管理的又一个重要特征供应链管理方法QRECRERP第2章企业物流战略管理2.1物流战略管理目标和内容2.2企业物流战略类型2.3物流战略规划的基本过程2.4有效物流组织的必要性2.5企业物流组织的发展演变2.6企业物流组织形式与组织结构通过学习本章的内容，你应该：熟悉物流战略管理的目标和物流战略规划领域掌握几种重要类型的物流战略概念及其主要特征熟悉物流战略制定的基本步骤认识有效物流组织的必要性了解企业物流组织的演变熟悉企业物流组织结构的多种形式本章目标2.1物流战略管理目标和内容

物流管理者在企业战略决策中的影响力将不断增强。对于企业战略决策：物流经理几乎不提出建议，只是被动接受和履行企业战略；物流经理提出一些建议，支持企业高层战略；物流经理提出重要建议，对企业战略起决定性影响，以至企业战略以物流经营为基础。2.1.1物流的战略性地位中国企业为什么需要物流战略？

现代企业管理已经从企业基于层面的计划和策划逐步转变为基于企业未来战略的规划。中国的物流刚开始全面起步，可以借鉴的经验不多，企业必须明确战略方向、战略目标和战略措施。现代物流的高度集成性，物流服务的综合性，需要在战略意义上整合资源和合理配置资源。现代物流对于中国企业来说，具有巨大的挑战性、复杂性和艰巨性。

张瑞敏的“物流名言”没有现代物流，就意味着没物可流。物流是企业的管理革命。物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。对海尔来说，物流可以使我们寻求和获得核心竞争力。物流使我们实现三个零的目标。三个零就是零库存、零距离、零营运资本。物流实践企业战略与物流战略的关系外部因素：经济法规技术竞争企业战略规划生产物流营销财务职能部门的战略规划企业战略规划到职能部门战略规划概览2.1.2物流战略管理目标企业物流战略的基本目标

降低成本（CostReduction）减少资金占用（CapitalReduction）改进服务（ServiceImprovement）

企业物流战略的目标与企业物流管理的目标是一致的，即在保证物流服务水平的前提下，实现物流成本的最低化。具体而言，可通过以下各个目标的实现来达到：

维持企业长期的物流供应的稳定性、低成本、高效率；企业产品谋求良好的竞争优势；对环境的变化为企业整体战略提供预警和功能范围内的应变力；以企业整体战略为目标追求与生产销售系统良好的协调性。

2.1.3企业物流战略管理框架和内容企业物流战略的框架全局性的战略：客户服务是物流管理的最终目标，是全局性的战略目标。结构性战略：包括渠道设计和网络分析功能性战略：包括运输管理、采购与供应、库存控制的方法与策略以及仓储与配送等基础性的战略：为保证物流系统正常运行提供基础性的保障，包括：组织系统、信息系统、政策与策略、基础设施管理。

企业“物流决策三角形”客户服务目标库存战略库存水平库存分布控制方法运输战略运输方式运输路线运输批量选址战略设施的数量、规模和位置指定各存储点的供货点将需求分派给各存储点或供货点自营仓储、公共仓储物流决策的三角形2.2.1企业物流的一般战略2.2企业物流战略类型

成本主导战略：精益物流

精益物流战略的目标是用较少的资源，如人力、空间、设备、时间来进行各种操作，有效组织物料的流动，杜绝浪费，使用最短的前置期，使库存和成本最小化。

精益战略寻找出消除浪费的途径，典型的方法是对目前的操作进行详细分析，然后取消不增加价值的操作，消除耽搁，简化过程，降低复杂性，提高效率，寻找规模经济，节省运输费用，除去供应链中不必要的环节。

服务主导战略：敏捷物流

敏捷战略的目标是对不同或变化的环境迅速作出反应，向客户提供高品质的服务。

敏捷有两个方面的含义。第一是反应的速度，敏捷的组织一直在检查客户的需求，对变化作出迅速反应；第二是物流根据不同客户需求而量身定做的能力。

合作与联盟战略

极度重视与供应链其他部分的密切合作，制定与供应商、客户和专业物流提供商建立战略联盟，形成更为有效的供应链，所有成员齐心协力，共享长期合作的成果。2.2.2企业物流其它战略

延迟战略

一种减少预测风险，把产品的运输时间和最终产品的加工时间推迟到客户订单之后。生产延迟（或形式延迟）：在获得客户确切的需求和购买意向之前，无需过早地准备生产，而是严格按订单来生产。物流延迟：在物流网络中设计几个主要的中央仓库，根据预测结果储存必要的产品，不考虑过早地在消费地点存放产品，尤其是价格高的产品，一旦接到订单，从中央仓库处启动物流程序，把物品送往客户所在地的仓库或直接快运给客户。

多样化分拨战略

不对所有产品提供同样水平的客户服务，企业在同一产品系列内采用多种分拨战略。在库存地点的选择上同样可实施多样化分拨，每个存储点都包含不同的产品组合。从仓库供货从工厂、供货商或其他供货来源直接供货客户大批量其它中央仓库地区性仓库基层仓库客户销售快的产品销售慢的产品销售中等

集运战略

也就是集中运输。区域化集中运输：运往某个地区的不同客户的货物集中起来运输。预定送货：与客户商定一个运送计划，保证按时送到，在预定期内有可能集中较大的运输量。第三方联营送货。由第三方提供运输服务。2.3企业物流战略规划2.3.1企业物流战略规划的步骤战略环境分析物流战略任务物流战略领域的一般描述为每项物流活动设计特定的目标制定支持物流网络的组织结构、控制手段和系统设立标杆实施战略战略调整和改进2.3.2企业物流战略计划的组成

管理总评，用一般性术语描述物流战略及其与其他主要的企业职能之间的关系；与产品和客户两者的成本和服务有关的物流目标的陈述；对支持总体计划必须的客户服务、库存、仓储、订单处理和运输战略的描述；为计划、相关成本和时间安排及其企业影响提供详细文件描述的主要物流规划或运作计划的概要；对必要的劳动力和资本需求的预测；详细说明运行成本、资本需求和现金流的物流财务报表；描述物流战略对企业利润、客户服务绩效以及对企业其他职能等方面的影响。

美国一家公司生产和分销用于家电产品制造的工业产品。该公司在美国中西部、西南部和西海岸地区经营制造和仓储设施。公司将产品销售给原始设备制造商（OEM）以及批发商和零售商。公司承受来自OEM客户对当地仓储不断增长的压力，这些客户正在他们自己的公司中尝试着实施准时制库存管理。大型的OEM客户希望公司将仓库设置在临近其工厂的位置，从而可以缩短提前期。面对这一问题对公司的库存水平和物流运作产生的影响（实际上，为了给两大OEM客户提供当地仓储所必须增加的库存将达约200万美元），管理者该做何决策。单纯性地确定配送中心的地区性网络的可行性研究的方法被证明在所需的成本和时间上让公司无法接受，因此公司将重点调整到研究公司目前的客户服务能力以及推荐公司应该在未来追求的物流战略上。物流实践

必须回答的几个问题

商业市场和OEM市场的结构可能会产生什么变化？这些变化如何影响公司的商业和OEM细分市场的相对重要性？竞争对手目前使用什么物流系统？他们有可能作出改变吗？在市场中，如何能够实现差异化优势？目前的订单处理和信息系统与最新的信息处理技术相比较，情况如何？为了领导行业，需要什么样的客户服务系统能力？应该实施什么客户服务战略？这些战略如何根据客户细分市场、产品类别和订货批量有所区别？三周的订货周期标准会领导行业吗？零星订单问题的程度如何？在将来，可能发生如何变化？对付这一问题，需要采用什么战略？为了积极地对准时制库存计划或要求作出反应，需要进行哪些改变？公司应该实施集中型仓储战略，还是应该实施分散型、地区性仓储战略？如何能够提高配送中心的生产率？需要采用什么绩效评估指标?

物流组织如何最佳地与制造和营销连接？

调查访问取得回答以上问题所需信息

内部信息收集和综合：第一阶段，对客户服务、运输、仓储等职能领域进行了7次深入的采访，在财务/会计、预测、制造、生产计划、库存管理、采购和营销职能之间进行11次采访。在采访过程中构建和采用了全面的采访纲要；所有采访都有录音记录。在采访完成后，对信息进行综合，总结主要的意见和问题。第二阶段，考察由两个月的客户订单运输样本，样本由两个月内的所有运输数据构成。外部信息收集在挑选的OEM和商业客户之间深入采访。

提出推荐的物流战略

支持部门的战略重点，为客户订单提供可靠的提前期，为“A”类物品提供高水平的库存可得性，提供所有订单的服务的一致性，以及以成本效益方式对客户查询和紧急需求提供反应和灵活性。客户服务的改善可以通过采用最新的技术提供物流生产率来实现。

战略实施措施

实施自动化订单处理系统实施内部销售/电话销售计划修改目前针对批发/零售客户的销售条款实施正式的生产和库存战略和建立客户服务与生产计划之间的程序和职责修改用于将订单发送给配送中心的系统实施预定的交付计划更新仓库管理系统设计和实施物流的综合绩效评估指标

战略实施效果

公司将实现的年成本节约额保守估计在200万美元至400万美元之间；乐观的估计为每年节约1000万美元减少安排生产所需工作，降低因过多的加急零部件订单所引起的管理成本等许多方面的额外收益与实施战略变革相关的一次性成本估计在130万美元至150万美元之间。案例：海尔的物流革命

海尔的物流革命

海尔物流推进本部海尔创业18年以持续创新创造持续增长,2002年同比增长约118亿。2002年海尔集团实现全球营业额720亿元，是84年创业的2万倍。创业以来，海尔累计上缴税收100多亿元。

0100200300400500600848790939699406元348万元118亿602亿元净增268162108624325.6700720亿元020180087.2亿美元

市场份额白色家电公司2000惠尔浦丽都博世--西门子GE海尔西尔斯其它总计20018.687.685.355.072.903.7320.731008.337.725.595.083.723.7120.42100发展历史91年101年155年110年18年116年全球白色家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。海尔集团发展概况海尔搭建国际化架构服务网点营销网点贸易中心设计中心制造基地工业园：10个工厂：50个11976个58000个56个18个采购网络500强企业44个900个贸易中心设计中心服务网点营销网点贸易中心设计中心制造中心（工厂）服务网点营销网点采购网络海尔以本土化战略搭建国际化企业框架，已在海外建成13个工厂，2个工业园。海尔已实现5个“全球化”：全球化采购，全球化设计，全球化制造，全球化营销，全球化资本运作。打价格战打价值战个性需求单一产品个性产品产品研制产品研制产品成熟、高利润第一代衰退的同时，第二代新品系列跟上路速高息公不同年代企业发展的主题：80年代——质量90年代——流程重组新经济时代——速度现在信在新经济时代，只有以最快的速度满足用户的需求，才能够在竞争中获得优势，避免价格战。海尔为什么搞物流海尔物流的发展阶段在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进行供应链整合建设，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争优势，达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。物流资源重组供应链管理物流产业化海尔物流发展历程海尔物流发展战略物流重组：建立组织机构，整合集团内部物流资源，降低物流成本供应链管理：实施供应链一体化管理，提高核心竞争力物流产业化：成为海尔在新经济时代的增长点.全球采购网络全球配送网络满足客户采购JIT客户原材料配送JIT客户成品配送JIT物流信息流信息网络（BBP+ERP+CRM）客户定单信息流供应商制造支持购买获取产品配送顾客客户定单信息流客户定单信息流企业管理基础一流三网的同步物流---以定单信息流为中心“一流三网”的物流管理1、通过整合内部的资源，提升优化外部的资源，获得竞争的优势。2、与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。3、实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术。一流三网的同步物流---全球的采购资源网KashiShiqunheHaikouKaramayUrumqiYiningYumenXiningLanzhouLhasaYinchuanHohhotDalianShenyangChangchunHailarJinanQingdaoTaiyuanZhengzhouHefeiNanchangChangshaNanningGuiyangChengduXiamenXinjiangQinghaiXizangSichuanGansuNingxiaShanxiHenanGuizhouGuangxiGuangzhouJiangxiAnhuiShandongNeiMongolLiaoningJilinHunanHongKongHangzhouYantaiBeijingNanjingZhuhaiYunanShan’xiHarerbinShijiazhuangShanghaiWuhanShenzhenTianjinTangshanjinzhouwuxiNingboJinngxuzhouFuzhouXiangfanKunmingchongqingXianyinchuan一流三网的同步物流----全球的配送网络1、在全国有42个配送中心，覆盖全国的配送时间不超过4天。2、每天向1550个专卖店，9000多个网点配送50000台以上的产品，形成了最完整的产品物流、备件物流体系。3、在欧洲、美国，与专业化的物流公司合作，海外的物流业务蓬勃开展。一流三网的同步物流----计算机网络成品配送中心物流/信息流/增值流运行MRP

资金流（财务与成本控制）商流/海外推全球的制造中心采购中心采购申请采购订单Internet网上订单发布网上招标订单状态跟踪网上支付全球的供应商立体仓库生产工位中转库3PL库成品倒冲配送到工位

资金流入资金流出全球客户现代物流管理成果--提升了海尔的核心竞争力10天36+n天顾客(为库存生产）（中转配置库）原来15天10天n天7--10天现在1天销售计划材料配送制造成品发运顾客采购订单1天4--5小时3天24小时4.5天2.4有效物流组织的必要性

分工和协调的需要明确管理权责的需要2.5现代企业物流组织的演变

企业物流职能分离时期物流工具简单、规模小物流活动分散，业务水平较差无专门的物流组织形式，物流效率低企业物流功能集合时期小范围的专业化物流管理功能独立一体化物流组织企业物流过程重合时期2.6企业物流组织形式与组织结构2.6.1企业物流的组织形式

非正式的物流组织

预算控制不同部门之间相互收费或转移成本和建立某种形式的成本节约分享机制委员会结构任务小组

分散的物流组织与集中的物流组织

集中式管理的主要原因是可以密切控制各项物流活动，将整个公司的物流活动集中由一人领导，从而享受大规模运作带来的高效率。分散式组织结构可以对客户的需求作出更快、更个性化的反应。

职能型物流组织与过程型物流组织过程型组织结构不受功能集合或分隔影响，物流组织正努力地将其运作能力用来更好地支持以过程为导向的管理。2.6.2企业物流管理的组织结构

功能型物流组织结构顾问型物流部门结构

直线顾问型物流部门结构

矩阵型物流组织结构

物流子公司制

分工和物流费用的明确化减少阻碍物流改善的因素能提高企业物流人员的工作积极性，也有利于对物流人才的选拔和培养，还有利于推动物流设备的更新扩大物流活动的领域

物流实践

物流经理做些什么？物流经理的职责可分为两部分：一部分是操作层面的管理，另一部分是经营层面的决策。

在操作层面上，物流经理不必事必躬亲，他的职责是组织、领导、指挥，使物流部门的全体员工形成一个团队，协同工作，完成物流管理的基本目标。经营层面的决策包括两项主要工作：第一，物流经理需要与其他部门保持密切联系，协调各部门的计划衔接；第二，物流经理要参与企业战略性决策。企业经营方向的决策，扩展市场的决策等都离不开物流的支持。

物流经理的物流业务管理内容：

编制各种物流计划预测物流量分析、设计和改进物流系统研究顾客服务水平编制物流预算方案进行物流绩效评估和分析控制和调整实际物流活动物流人才的培养和管理等物流系统协调

案例讨论联合设备公司（UnitedFixtures）生产管道装置和设备，其销售额约为8000万美元。这家公司最近设立了一个分拨部门来解决物流问题。新上任的分拨部经理对销售和市场副总裁负责，其部门目标是确定客户服务标准，并协调该服务标准与配送计划、生产计划之间的关系。以前，销售部门为了取悦大客户的要求直接将企业生产的产品从工厂运出，但生产管理人员却常常跟不上进度。新部门成立后以来，很快就发现了企业的这一瓶颈约束，并着手建立一套系统以更好地协调订单录入、生产计划、基层仓储和运输之间的关系，满足客户的需求。与此同时，为了迎合客户的口味，销售人员又制定出了新方案，从而打乱了生产计划，采购人员则不停地抱怨新的生产计划对原材料需求的波动太大，情况进一步复杂化。尽管新部门的成立给运输成本和准时送货带来了积极的影响，但是仍有不少问题存在。比如，公司里大多数与物料流动有关或参与物料流动系统的职能部门认为分拨部门只对改善产成品的分拨系统有兴趣。而分拨经理也因无权控制成品库存心存不满。企业的生产副总裁“负责企业库存管理”，而且并不打算放弃产成品库存的控制权。面对上述问题，在物流组织设计上你能给该公司什么样的建议？

作业思考1、有人说，物流只是“必不可少”，而不是战略性的，你是如何看待这个问题的？

2、精益物流与敏捷物流各自的侧重点在哪里？它们“谁火不相容”吗？

3、解释下列概念：战略联盟－延迟－集运－

4、试述物流组织的重要性。

5、试述现代企业物流组织的演变和发展。阅读推荐1、（美）唐纳德.沃特斯《物流管理概论》（第3章、第4章）.电子工业出版社.2004。

2、（美）罗纳德.H.巴罗：《企业物流管理－供应链的规划、组织和控制》（第2章）.机械工业出版社.2002。第三章企业采购与供应物流管理学习目标了解采购流程的变革掌握准时采购与供应物流的相关内容，掌握采购与供应物流的质量管理重点掌握企业采购流程的含义，以系统优化为目的的与MRP系统配合的采购与供应物流、与JIT方式配合的采购与供应物流、结合MRP和JIT的采购与供应物流的内容，招标采购和在线采购的方式第一节企业采购流程采购流程的含义采购流程的变革1、采购流程的含义企业采购流程通常是指有生产需求的企业选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程，见P41图3-1采购流程可采用的要素：引入竞争机制（招标）、电子商务、合理安排采购频率和批量、菜单式购买2、采购流程的变革传统采购流程的特点：P42现代采购流程的特点：（1）利用电话、传真、EDI、电子邮件等方式进行电子化订货（2）不是为了补充库存而是直接满足需求（3）与供应商形成战略协作伙伴关系，实现信息共享、资源共享、责任共担、利益共享（4）实施小批量、多频次连续补充货物机制，向零库存进军第二节准时采购方式与供应物流准时采购与供应方式采购与供应物流的订购方式企业采购与供应物流的质量管理1、准时采购与供应方式采购物流与供应物流的关系：准时化采购与供应物流的产生：准时化采购与供应是把JIT生产的管理思想运用到采购中来，形成一种先进的采购模式准时化采购与供应物流的原理：建立伙伴关系，减少批量，进行频繁而可靠的交货，始终保持采购品的高质量准时化采购与供应物流的特点JIT采购的原理主要表现是一种直接面向需求的采购，采购送货是直接送到需求点上用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需要用户需要什么质量就送什么质量，拒绝次品和废品用户什么时候需要就什么时候送货，不晚也不早用户在什么地点需要就送到什么地点准时化采购与供应物流的特点P45，表3-1，准时化采购与传统采购的区别2、采购与供应物流的订购方式基本的订购方式：定量、定期、经济批量以系统优化为目标的订购方式：MRPMRP系统对采购与供应物流方式变革的贡献：P47与JIT方式配合的采购与供应物流结合MRP与JIT的采购与供应物流3、采购与供应物流的质量管理评价供应商重构合作伙伴关系建立采购认证体系第三节全球采购战略招标采购在线采购案例分析：3个“采购案例”的对比分析第四章企业生产与生产物流管理学习目标了解项目型生产过，单件小批量型生产过程、多件小批量生产过程、单一品种大批量型生产过程、多品种大批量型生产过程的生产物流特点掌握企业生产物流的含义和特点重点掌握以MRP，MRPII，ERP原理为指导的生产物流计划与控制系统的特征与应用第一节企业生产物流企业生产物流的含义企业生产物流的特征企业生产物流的类型1、企业生产物流的含义从生产物流的范围看从生产物流的属性看从生产物流研究的内容看2、企业生产物流的特征连续性平行性比例性均衡性准时性3、企业生产物流的类型生产专业化的程度：大量生产、单件生产、成批生产工艺过程的特点：流程式生产、加工装配式生产物料流经的区域：工厂间物流、工序间物流第二节不同生产模式下的生产物流管理不同生产类型下的生产物流特征不同生产模式下的生产物流管理企业生产模式的改变及物流管理趋势1、不同生产类型下的生产物流特征项目型生产过程及其生产物流特征单件小批量型生产过程及其生产物流特征多品种小批量型生产过程及其生产物流特征单一品种大批量型生产过程及其生产物流特征多品种大批量型生产过程及其生产物流特征项目型生产过程及其生产物流特征生产过程特点:

物料凝固物料投入量大生产周期长一次性生产完成的适应性强生产物流特点:

采购量大，供应商多，外部物流较难控制生产过程原材料、在制品占用的物流量大物流在加工场地的主向不确定，加工路线变化大物料需求与具体产品存在一一对应的相关需求单件小批量型生产过程及其生产物流特征生产过程特点品种繁多，重复程度低很好的适应市场的变化效率低生产物流特点重复度低，物料需求与具体产品的制造存在一一对应的相关需求产品设计与工艺设计的重复度低；不易与供应商建立长期稳定的合作关系多品种小批量型生产过程及其生产物流特征生产过程特点品种非单一有一定的重复性生产物流特点实现MRP与JIT的控制物料的消耗定额容易确定，产品成本容易降低对供应商有较强的选择要求，外部物流的协调较难控制单一品种大批量型生产过程及其生产物流特征

生产过程特点:生产物流特点:

物料的需求较易计划与控制在对基型产品的组合配置阶段，要满足个性化定制要求对供应链系统的敏捷性的协调性要求较高需建立一个有效的供应链网络例，海尔、DELL2、不同生产模式下的生产物流管理作坊式手工生产模式（CraftProduction)大批量生产模式（MassProduction)多品种小批量生产模式（LeanProduction)3、企业生产模式的改变及物流管理趋势敏捷制造（AgileProduction)

将柔性生产技术，有技术、有知识的劳动力与能够促进企业内部和企业之间合作的管理技术集成在一起，通过所建立的共同基础结构，对迅速改变的市场需求和市场时机做出快速响应第三节生产物流的计划与控制以MRP为指导的生产物流运营方式以MRPII为指导的生产物流运营方式以ERP为指导的生产物流运营方式以JIT为宗旨的生产物流运营方式以TOC为依据的生产物流运营方式第五章企业仓储管理与库存控制学习目标了解仓储的类型及功能，库存的分类与功能，仓储管理的基本知识掌握库存的含义，零库存理论，ABC分类法与CVA分类法，经济订货批量法、定量订货法与定期定货法的特点与应用MRP、MRPII的内容、特点与应用第一节企业仓储管理仓库的类型和作用仓库在企业物流系统中的作用仓储管理的内容仓库的类型和作用按使用范围分：自用仓库、营业仓库、公用仓库、租赁仓库按保管物的种类分：综合库、专业库按仓库保管条件分：普通仓库、保温冷藏恒湿恒温库、特种仓库按仓库建筑结构分：平房仓库、楼房仓库、罐式仓库、简易仓库按库内形态分类：地面型、坡道型、货架型、自动化立体仓库仓库在企业物流系统中的作用降低运输成本，提高运输效率进行产品整合支持企业的销售服务调节供应与需求仓储管理的内容仓库主要经济技术参数传统仓储管理的内容现代仓储管理的内容仓库主要经济技术参数

日平均储存量仓库吨量单位面积储存量账货相符率收发货差错率平均保管损失平均保管费用传统仓储管理的内容

仓库作业过程管理：货物进仓作业过程管理，货物保管作业管理，货物出库作业管理货物维护保养：严格验收入库货物；适当安排货位；苫垫堆码仓库安全管理现代仓储管理的内容

订货、交货进货、交货时的检验仓库内的保管、装卸作业场所管理备货作业第二节库存及库存管理库存的含义：处于储存状态的物品常见的库存分类：原材料库存、在制品或半成品库存；临时性库存、经常库存、安全库存、积压库存库存的功能：在供给和需求之间建立缓冲，缓解供需矛盾在生产或销售的两次进货期间便于周转，避免物资短缺为适应预期或不可预测的市场变化而保持库存二、库存成本订货成本：

=固定订货C+每次订货的变动C*年需求量/每次订货量+年需求量*单价保管仓储成本：

=固定储存C+单位变动储存C*每次订货量/2缺货成本：第二节库存管理方法ABC分类法CVA分类法一、ABC分类法A类物资：品种占5-15%，资金占60-80%B类物资：品种和资金都占总数的15-20%C类物资：品种占60-80%，资金占5-15%例，P95二、CVA分类法把存货按照关键性分为3-5类CVA分类法和ABC分类法的结合使用第三节独立需求库存模型经济订货批量模型定量订货法定期订货法经济批量的基本模型假设条件:企业能及时补货,不考虑缺货成本,即缺货成本为零；集中到货；存货单价不变，不考虑现金折扣和数量折扣

TC=订货得成本+储存成本1.取得成本:订货成本与购置成本

2.储存成本:企业为保持存货而发生的成本,固定成本与变动成本

经济批量的基本模型经济批量Q`的计算公式为：

根据经济批量公式，还可以推算出以下公式：每年最佳订货次数：N`=D/Q`最佳储存总成本：例，某商业企业的X型彩电年销售量为10000台，订货费用为每台10元/次，每台彩电平均年库存保管费用为4元/台，订货提前期为7天，价格为580元/台，安全库存为100台。按经济订货批量原则，求解最佳库存模型。经济批量模型EOQ公式的扩展，P99，例EOQ的限制条件：（1）前提假设（2）产品的自然特性限制定量订货模型当库存下降到预定的最低的库存数量（订货点）时，按规定数量（一般以经济订货批量为标准）进行订货补充的一种库存管理方式。订货点=平均每日需求量*订货时间+保险储备量订货时间指从订货开始到到达保险储备量的时间定期订货模型按预先确定的订货间隔期进行订货补充的一种库存管理方式，又称订购间隔期法。订货量=平均每日需求量*（订货天数+订购间隔）+保险储备量案例分析第四节相关需求库存模型MRPMRPIIDRP零库存理论DRP（分销资源计划）DRP从最终用户的需求量开始（这是一种独立需求），向生产企业倒推，建立一个经济的、可行的系统化计划，来满足用户需求。利用准确可靠的需求预测，DRP制定一个分阶段的产品从工厂或仓库到最终用户的分销计划零库存理论概念：运作方式：（1）委托保管方式（2）协作分包方式（3）准时制方式第六章企业销售物流与回收物流的管理学习目标了解企业销售配送的形式、种类、回收物流的产生掌握销售物流中产成品包装和储存、订单处理、发送运输、装卸搬运环节的要求，销售物流服务要素内涵，回收物流的利用，废弃物流的处理重点掌握客户服务水平决策，企业销售物流中的运输方式的选择第一节企业销售物流的含义与环节企业销售物流的含义：指生产企业、流通企业出售商品时，物品在供方与需方之间的实体流动。销售物流的环节：包装、成品储存、订单及信息处理、发送运输、装卸搬运第二节销售物流服务企业销售物流服务的要素销售物流客户服务水平决策一、企业销售物流服务的要素

时间：订单传输时间、订单处理时间和配货时间、额外补充存货时间、订货装运时间可靠性：提前期的可靠性、安全交货的可靠性、正确供货的可靠性、正确供货的可靠性通信方便性二、销售物流客户服务水平决策

库存水平与客户服务水平的关系销售物流服务与物流成本的关系客户服务水平决策：

确定最优客户服务水平的方法

确定合理的客户服务水平寻找达到这一水平的最小成本确定进行改进的成本确定改进成本后增加的销售及收益第三节企业销售配送销售配送的形式和种类企业销售物流中的运输策略一、销售配送的形式和种类按配送时间及数量分类：共同配送、定量配送、定时定量配送、定时定路线配送、及时配送按配送组织者分类：企业内部配送、企业之间的配送、共同配送二、企业销售物流中的运输策略运输方式的选择承运人的选拔提高企业销售物流中的运输效率和效益的方法：（1）实行集约化管理（2）减少承运人数量（3）使用自有车辆运输（4）订立运输合同第四节企业回收物流回收物流的产生回收物流的利用废弃物流的处理一、回收物流的利用废钢铁：回收、加工利用废玻璃瓶：回送复用、原厂复用废纸：收集回收利用废旧包装：修复、改制回收利用二、废弃物的几种物流方式废弃物掩埋垃圾焚烧垃圾堆放净化处理加工三、企业废弃物的物流合理化生产过程中产生的废弃物的物流合理化产品进入流通、消费领域产生的废弃物的合理化企业排放废弃物的物流合理化1、生产过程中产生的废弃物的物流合理化建立一个对废弃物收集、处理的管理体系在设计研制产品开发时，要考虑到废弃物的收集及无害化处理加强每个生产工序变废为宝的利用，并鼓励职工群策群力尽可能将企业产生的废弃物在厂内合理化处理2、产品进入流通、消费领域产生的废弃物的合理化遵守政府有关规章制度，鼓励商业企业和消费者支持产品废弃物的收集和处理工作，如可以采取以旧换新购物等。3、企业排放废弃物的物流合理化建立一个能被居民和职工接受，并符合当地商品流通环境的收集系统通过有效的收集和搬运废弃物，努力做到节约运输量在焚烧废弃物的处理中，尽可能防止二次污染对于最终填埋的废弃物，要尽可能减少它的数量和体积，使之无害化，保护处理场地周围的环境在处理最终废弃物的过程中，尽可能采取变换处理，把不能回收的部分转换成其他用途。第七章客户服务学习目标：了解物流客户服务的基本概念掌握物流客户服务战略重点掌握物流客户服务的构成要素、物流客户的基本服务与增值服务第一节物流客户服务的基本概念物流客户服务的含义：一项管理活动或职能特定参数的实际业务绩效企业整体经营理念或经营哲学的一部分物流客户服务的层次客户与客户需求客户满意与客户满意度物流客户服务的层次第一节物流客户服务的基本概念客户与客户需求：客户：所有接受产品、服务或信息的组织和个人。客户需求：客户在一定时期内在各种可能价格下提出的有支付能力的需要，分为基本需求、期望、超越期望。客户满意：客户通过对一个产品的可感知的效果，与他的期望值相比较后，所形成的愉悦或失望的感觉状态。第一节物流客户服务的基本概念物流客户服务的层次：常规客户或一般客户：通过让渡利益给客户增加客户满意度潜力客户或合适客户：希望从与企业的关系中增加价值首要客户或关键客户：希望从企业获得直接的客户价值和社会利益