能源及基建板块培训材料(曾岸)

广东珠江投资管理集团有限公司培训材料二0一七年七月目录CATALOGUE

概况一二投资三经营与管理四分析与讨论一、概况

广东珠江投资管理集团有限公司（简称“投管集团”）是从事大型能源与基础设施项目投资的企业集团，总部设在广州。

投管集团是国内火电装机容量最大的民营发电企业集团之一，也是广东省首家进入高速路投资的民营资本，目前正筹划海外投资项目。公司概况—基本情况目前，投管集团拥有运营项目6个，在建项目5个。广深沿江高速曹妃甸煤码头罐子沟集运站广惠高速平海电厂准朔铁路朱家坪电厂惠州海湾大桥阳西电厂平海电厂青春塔煤矿铁路专用线公司概况—投资概述青春塔煤矿探明储量已达10亿吨；抢占资源，完成战略布局；与煤炭行业先进企业合作。优质基础设施项目投管集团经过多年发展，在煤电路一体化的战略指导下，逐步打通了从煤炭生产到铁路运输再到港口装卸和下游电厂消费的一体化全产业链，大大降低集团总体经营风险和经营成本。煤、电、路、港一体化战略电力产业铁路、码头高速公路产业煤炭产业准朔铁路为内蒙专用运煤铁路；曹妃甸煤码头为世界上最大的专用煤码头；三条高速公路为广东主要经济支柱城市交通干线；项目经济效益好，投资回收期短。阳西、平海电厂地处经济发达地区，用电需求大，机组容量大、能耗低；朱家坪电厂发电经蒙西特高压电网外送至京津地区，发电量有保障；响应国家“一带一路”政策，开展海外业务投资。公司概况—煤电路港一体化战略公司概况—股权机构广东珠江投资管理集团有限公司广东珠江公路桥梁投资有限公司广东华厦能源投资控股有限公司阳西电厂平海电厂朱朱广惠高速公路惠州海湾大桥广深沿江高速公路内蒙古一体化项目准朔铁路曹妃甸煤码头燃料公司广东华厦电力发展有限公司100%100%100%100%55%100%30%70%65%94%36%10%惠州海湾大桥延长线70%朱家坪电厂100%公司概况—组织架构公司概况—公司发展规划二、投资（一）电力投资

电力板块总规划装机容量2400万千瓦，目前已投入运营452万千瓦，主要项目包括广东华厦阳西电厂、广东惠州平海电厂、内蒙古朱家坪电厂等。电力投资综述

公司通过华厦电力公司对电力板块项目进行统筹管理，并与粤电集团、上海电气集团等国有大型企业建立战略合作伙伴关系。是目前国内火电装机容量最大的电力民营企业之一。1、广东华厦阳西电厂项目阳西电厂

总规划容量748万千瓦（2×60+2×66+4×125），＃1、＃2机组2×60万千瓦机组于2009年投产，＃3、＃4机组2×66万千瓦机组于2013年投产。

广东华厦阳西电厂位于广东省阳江市阳西县溪头镇，由华厦电力发展有限公司全资拥有，是新一代环保型、花园式电厂项目。阳西电厂#5、#6（2×124万千瓦）机组为国内自主研发的世界超超临界燃烧单机容量最大机组；项目主体工程已建设过半；计划于2017年投产。2、广东惠州平海电厂项目平海电厂

平海电厂位于广东省惠东县平海镇、大亚湾东岸的南端。电厂主厂房

项目总规划容量696万千瓦（2×100+4×124），其中，#1、#2机组（2×100万千瓦）采用国内最先进的百万千瓦级超超临界燃煤发电机组，已于2010年底投产。3、朱家坪电厂

内蒙古朱家坪电厂位于鄂尔多斯市准格尔旗魏家峁镇，设计规模为6×660万千瓦，一期工程2×660万千瓦，目前已完成征地，将于2019年投产。朱家坪电厂4、华厦售电公司随着国家电力体制深化改革全面启动，市场交易电量释放。投管集团因势利导，于2015年11月成立广东华厦电力销售公司，直接参与市场竞价。目前售电公司核心业务包括优惠电价服务、电力咨询业务、综合节能服务等。华厦售电公司（二）能源投资能源投资综述能源投资是集团产业链最上游的业务板块，投资建设内蒙古一体化项目（含青春塔煤矿及选煤厂、铁路专用线、罐子沟集运站）、准朔铁路等项目。项目煤炭生产总体资源量达10亿吨，年产可达1200万吨，煤炭运销业务，年运销量达3000万吨。1、内蒙古一体化项目内蒙古一体化项目包括青春塔煤矿及选煤厂、铁路专用线、罐子沟集运站等项目。内蒙古一体化项目是集团煤炭资源采购与运输的重要布局，也是准格尔矿区一条重要的煤炭资源运输通道，通过该通道将准格尔南部矿区的煤矿资源（洗选后精煤）运至港口直供南方电厂，以达到降低产业风险、提高经济效益的目的。项目总投资300多亿元，已完成投资超过200亿元。内蒙古一体化项目准朔铁路朱家坪电厂罐子沟马栅青春塔秦皇岛码头大秦铁路大同阳西电厂平海电厂煤矿集运站铁路专用线1.1青春塔煤矿及配套项目青春塔井田位于内蒙古自治区鄂尔多斯市准格尔南部，储量9.18亿吨，采用现代化综采设备，年产量可达1200万吨，已于2016年建成；青春塔煤矿配套项目：铁路专用线（含集运站）青春塔煤矿铁路专用线项目位于内蒙古鄂尔多斯市准格尔旗，为电气化重载铁路。起点为准朔铁路马栅站，终点在青春塔车站，正线全长32.371km。罐子沟集运站位于铁路专用线罐子沟站，年发运量预计为3000万吨/年。罐子沟集运站煤矿及选煤厂铁路专用线准朔铁路朱家坪电厂1.2准朔铁路项目与铁道部合作投资。项目地跨山西、陕西与内蒙古三省，具体包括准朔线（朔州至准格尔）、韩原线（韩家岭至原平已建成通车）、朔山联络线（朔州至山阴）三段，项目线路全长约424公里，与大秦线相连，总投资约200亿元，年煤炭运量为5000万吨。准朔铁路大秦线蓟港铁路迁安北菱角山滦县滦南天津港蓟县红进塔迁曹铁路准朔铁路增建四线（双线）取直线（双线）朔山联络线山阴店坪既有北同蒲线新建应县至原平取直线增建四线大同朔州准朔铁路原平朔山联络线准朔铁路

项目于2008年开工建设，韩原线已于2014年3月19日正式开通运营。准朔线和朔山联络线计划于2017年底运营。2、曹妃甸煤码头项目项目位于河北省唐山港曹妃甸港区，由国投交通公司等5家股东共同投资建设；项目总规划每年2亿吨的煤炭下水能力，一期起步工程5000万吨/年于2008年6月投入使用；二期5000万吨工程已于2013年投入运营。曹妃甸码头3、煤炭运销业务为确保电力项目燃煤供应，投管集团于2008年3月组建了电力燃料公司。是集团“煤、电、路”一体化的重要纽带，担负着煤矿的对外销售、集运站的货源组织、煤炭的运输组织及电厂燃料采购等重要职能。燃料公司目前已分别与神华集团、中煤集团、伊泰集团等签订长期供煤协议，形成战略合作伙伴。煤炭运销业务2016年，煤炭总购销549万吨，营业收入21.37亿元。煤炭运销业务（三）路桥投资路桥板块目前通车里程为232.49公里，主要项目包括广惠高速公路、广深沿江高速公路、惠州海湾大桥等；投管集团通过广东珠江公路桥梁投资有限公司对路桥板块项目进行统筹管理，在项目开发建设、运营管理方面已积累了丰富的经验。路桥投资综述1、广惠高速及惠州海湾大桥项目广惠高速是广东省内首个民营企业参与国家重点高速公路建设的项目，于2003年底建成通车；本项目起于广州市萝岗区，终点位于惠州惠东县凌坑，路线全长约153公里。广惠高速公路项目运营至今经营状况良好，2016年通行费收入17.07亿元。广惠高速公路本项目从惠州惠东县凌坑至巽寮，直达巽寮旅游度假风景区；项目长约18公里，按双向四车道设计。对带动当地地区经济发展，完善省内路网建设起到重要作用；已于2015年建成通车。惠州海湾大桥惠州海湾大桥2016年，惠州海湾大桥经营收入同比增幅达29%。2、惠州海湾大桥项目延长线(ppp)项目惠州海湾大桥项目延长线(ppp)项目惠州海湾大桥延长线项目起于惠州海湾大桥的终点，到达巽寮湾旅行区，路线全长约15公里，双向4车道设计；与惠东县政府以PPP模式合作该项目，项目总投资约23亿元；项目拟2017年开工建设，预计2020年建成通。3、广深沿江高速公路项目本项目全长约90公里，全线8车道，是连通广州、东莞、深圳、香港四大城市最直最快最新的高速公路，实现了广州到香港1小时经济圈，联通沿途城市各大机场、港口，被称为广东最美高速公路。已于2013年全线通车。项目已列入国家高速公路网、国家第一批急需建设项目、广东省十大交通保障项目。广深沿江高速公路概况广深沿江高速公路2016年，广深沿江高速公路经营收入同比增长30%。（四）海外投资公司积极响应国家“一带一路”政策，正积极拓展欧洲、东南亚等6个地区电力与基础能源设施项目。海外投资概况海外投资-重点跟踪项目英国27MW垃圾发电项目孟加拉300MW重油发电项目巴基斯坦塔尔六区两台330MW坑口电站本项目为BOO项目，位于英国比林汉姆，项目发起公司O2N已获得本项目开发权并完成相关可行性研究，我司目前已与项目发起公司O2N就收购本项目70%股权事宜签署合作备忘录协议，正在与技术配合方上海电气集团核算项目造价。该项目为BOO项目，位于孟加拉Munshigonj，我司参股40%与孟加拉Rupayan联合开发投资本项目，拟与孟加拉电力委员会签署15年购电协议。目前本项目建议书已通过孟加拉电力委员会及孟加拉能矿电力部审核，并正在申报孟加拉总理办公室核准。本项目为BOT项目，位于巴基斯坦信德省塔尔煤区，我司就收购项目65%股权与项目发起公司Oracle进行合作模式谈判，目前本项目已获得煤矿30年开采权并完成电厂及煤炭开采的可行性研究，并在2016年12月被中巴两国政府列入中巴经济走廊优先实施项目，待我司进入后拟与巴基斯坦国家电网公司签署30年购电协议。三、经营与管理综述

经过近几年的探索和发展，投管集团逐步建立起以中长期战略规划作总体目标，以一系列管理工具及信息化平台为基础，从战略分析、战略规划、战略执行到战略反馈实现闭环管理的投资经营管理模型。经营管理战略管理1.战略分析企业内、外部环境分析制定企业战略规划：两书三控2.战略规划4.战略执行5.战略控制全面预算经营分析系统两会决策平台授权与制度管理信息系统各项目、各职能管线重点工作3.战略分解6.战略反馈绩效考核体系将战略规划转化为绩效指标根据绩效考核动态审视战略规划（一）战略管理战略管理综述

基于投管所处行业，通过分析各业务板块的经营环境、内部资源及经营目标，对集团中长期战略选择做出建议，并据此制定发展规划。业务板块的行业政策、经济环境、区域竞争分析，抓住行业机遇，提示经营风险text2股东财富最大化经营环境提出各板块发展及目标调整建议、工作重点，并据此形成中长期发展规划经营目标内部资源分析当前投资项目现状，业务开展优劣势，同业竞争能力等员工利益社区利益政府利益消费者利益债权人战略管理提炼影响行业的主要维度考察各维度包含的主要指标和重要信息指出主要发展趋势形成SWOT框架提出发展建议编制发展规划通过整理、分析行业报告、数据、内外部专家调研资料、结合集团内部经营管理经验，初步确定影响行业发展的主要维度，如供需关系、产业政策、价格因素等等确定相关维度的主要趋势，如是否供大于求、价格是否趋于平稳等。总结行业的发展机遇和威胁，并对比企业内部的优势和劣势，确定企业的竞争优势根据SWOT分析得出的发展建议，修编企业发展规划，形成总体发展战略和职能战略战略分析基本框架根据SWOT分析，分别形成对应的发展建议通过研究影响各个维度的核心指标和重要文件，如GDP变动、供给和需求的具体数量、具体的价格政策等确定该维度的发展规律战略管理

1）电力行业环境分析（1）电力行业投资发展前景电力行业环境分析供需分析运营成本价格分析盈利分析发展趋势GDP增速、电力消费弹性；新能源替代；区域市场结构（西电东送）；行业产能供需情况政策性上网电价调整电力市场化改革火电行业盈利能力国际电力投资前景新商业模式（能源互联网等）环保法规要求行业分析主要维度关键性指标战略管理

2）电力板块SWOT分析（1）电力行业投资发展前景内部环境外部环境优势（S）企业治理结构成熟，决策机制灵活下属机组装机容量大，运营成本较低火电项目开发运营经验丰富自有煤矿和铁路专用线降低燃煤成本劣势（W）除火电外，其他电力能源投资开发经验欠缺海外政策优惠获取难度大威胁（T）总体经济增速放缓、国内电力产能总体过剩，化石能源消费比重下调、西电东送等，影响火电市场容量火电新增装机规划容量调减，影响新项目核准环保要求日趋严格、煤价较高，导致运营成本增加发电行业市场化改革，上网电价不断降低，行业总体利润大幅度下滑机遇（O）市场电量快速增长，放开价格有利于大机组发挥优势新能源市场容量增长较快，国家政策支持综合能源业务具有广泛发展空间（能源互联网、配电网、电力金融、充电桩等）国际电力建设和投资前景相对广阔，国家鼓励企业参与国外电力投资威胁（T）机遇（O）优势（S）ST战略：顺应电力市场改革：做大做强售电业务，保障阳西电厂和平海电厂发电需求。SO战略：基于已有项目成本、资源优势、管理经验和电力市场化改革发展趋势：1.为充分利用大机组成本优势，加快建设阳西5、6号机组；2.为确保内蒙一体化成本优势，需加快朱家坪电厂1、2号机组建成投产，同时机组实现特高压并网、提升自身盈利能力；3.积极参与电力改革，创新供电模式（如直供电），提高机组利用率。4.推进综合能源业务发展（能源互联网、配电网、电力金融、充电桩等）。劣势（W）WT战略：基于市场容量和环保法规：考虑近年暂缓平海电厂3、4号机组投资建设。WO战略：基于新能源、海外项目发展机遇：1.依托火电投资运营经验，选取若干优质项目（如阳江高新区），逐步拓展综合能源业务2.加强海外投资团队建设，拓展海外高收益电力投资项目，推动1-2个重点项目落地

3）电力板块业务发展方向（1）电力行业投资发展前景战略管理能源行业环境分析供需情况煤炭价格项目区域环境煤炭运输分析国内煤矿产能情况；国内煤炭需求情况；去产能政策煤炭行业相关调控政策；多余产能的关停情况区域的煤质、产、运、销体系地区政策倾斜方向铁路运力港口煤炭运能下水煤外运需求

1）能源行业环境分析（2）能源行业投资发展前景战略管理行业分析主要维度关键性指标

2）能源板块环境分析（2）能源行业投资发展前景战略管理煤炭产能当前存在总体过剩。中长期总体需求增长缓慢，市场仍存在较大下行压力。国家政策控制超能力生产，可能影响单个煤矿产量和效益。煤炭运输运能宽松，铁路、港口竞争货源。国家大力去中小落后产能，保证煤价稳定，提升单位利润。鄂尔多斯煤炭基地被规划为国家能源基地，具有政策倾斜，当地政府产量管控相对宽松。煤炭行业从业人员大幅缩减，有利于引进优秀人才。生产管理经验不足。青春塔为千万吨级新建矿，不在重点去产能的范围。煤矿规模较大，设备先进，具有一定成本优势。一体化项目保证煤炭外运、外销。自有电厂保证煤炭下游需求。内部环境外部环境威胁（T）机遇（O）优势（S）劣势（W）威胁（T）机遇（O）优势（S）ST战略：SO战略：基于我司一体化项目优势和鄂尔多斯煤炭的政策倾斜：做好一体化项目建设和运营：一体化项目尽快投产，扩大生产规模，实现煤、电、运高效运营、体现成本优势。谨慎投资新项目：密切关注行业动态，谨慎拓展新项目，如在市场低迷时期入购或收购优质煤矿，在一体化项目周边形成多个煤矿的规模优势。劣势（W）WT战略：基于铁路、港口行业运能过剩，竞争加剧：对部分中长期盈利能力不佳的项目考虑控制规模、出售或降低股比。WO战略：基本我司煤矿生产管理经验不足：尽快积累项目生产经验，确保安全生产和降低成本。战略管理

3）能源板块业务发展方向（2）能源行业投资发展前景路桥行业环境分析供需情况成本分析收入分析行业盈利情况高速公路新建需求高速路建设规划高速公路投资增速高速公路造价的构成各因素变动情况汽车保有量增加物流政策铁路和民航的竞争上市公司数据行业总体盈利能力战略管理

1）路桥行业环境分析（3）路桥行业投资发展前景行业分析主要维度关键性指标战略管理

2）路桥板块环境分析（3）路桥行业投资发展前景路网建设进入收官阶段，未来新建进度放缓，优质项目相对更少高速路建设成本逐年增长。国家推动降物流成本政策。铁路等替代行业快速发展。由于地域差异，项目间盈利能力差异较大，政府加大民间参与力度，优质项目潜在竞争者大增。预计新的高速公路收费管理条例延长收费年限、提高收费标准伴随汽车保有量增加，短期内车流量持续增加。优质项目获取渠道困难。工程建设管理经验丰富。现有3条高速公路运营，积累了运营经验，可实现联动，人才储备充足。融资和成本控制经验充足，保障资金来源。已有项目处在经济较发达地区。与省内各相关部门关系良好内部环境外部环境威胁（T）机遇（O）优势（S）劣势（W）威胁（T）机遇（O）优势（S）ST战略：基于我司工程建设管理经验丰富：通过承包工程，利用工程管理和资本运作营利：在完善工程总承包模式的基础上，强化成本控制优势，基础设施投资以BT为主，利用资金优势，通过工程项目建设管理营利。SO战略：基于已有项目处发达地区车流量持续上升，及收费费政策调整的利好：做好现有项目运营，提升通行费收入：尽快完成广深沿江剩余工程，完善互联互通，多渠道做好引车上路。落实价格调整及政府补贴，提高项目盈利能力。劣势（W）WT战略：基于行业整体盈利预期不佳、取得优质项目困难：对新项目持谨慎态度。对能够回收资本金的特殊项目，谨慎参与。WO战略：

3）路桥板块业务发展方向（3）路桥行业投资发展前景战略管理（二）两书三控和全面预算两书三控与全面预算“两书三控”与“全面预算”是一种计划管理模型，作为珠江系企业在不断发展中管理精髓和成功经验的载体，其意义在于建立标准化、高度协同管理模型，并通过对经营目标达成共识，最终实现项目的全周期投资回报率。标准化内部：建立项目投资建设、经营活动管理标准，确保投资回报；外部：以行业标准为标尺，是判断项目良好建设、运营的准绳。协同性纵向：总目标按标准流程，自上而下层层展开，

实现“分田到户、责任到人”；横向：理清不同管线之间的合作分工和前置关系。共识性通过在投资者和管理层之间建立合理的共同目标达成契约，投资者投资实现项目投资回报，管理层和员工取得价值回馈。全面预算两书三控规范行为，防范风险保证目标可行性实现双方价值（1）两书三控与全面预算的意义两书三控与全面预算

两书三控和全面预算最终成果是系统化的报表体系，分为建设期和运营期两部分。以确保项目投资回报贯穿项目始终项目全周期投资回报率收入主营业务收入其他业务收入投资收益成本营业成本营业税金及附件销售费用管理费用财务费用资产减值损失节点台账融资台账工程台账开发台账招标采购台账设计图纸台账工程结算台账工程建设管理资金补充协议、变更与签证现场资源投入产值/目标成本可研及勘察设计费开发类费用（含征地）监理费工程类费用设备费其他费用产值/行政费用人员编制行政费用固定资产全周期行政费用全周期节点现场管理全周期目标成本（2）两书三控与全面预算的构建思路建设期运营期（3）建设期项目报表结构建设期

分析报表结构建设进度管控节点管控全周期节点台账表开发节点台账设计节点台账招采节点台账节点完成情况表节点延误分析产值管控年度产值计划表月度产值统计表产值合同台账合同执行情况表项目现场

管理现场管理六要素图表建设成本管控项目目标成本目标成本实施情况建设期费用管控建设期费用预算费用实施情况产值-费用配比分析表两书三控与全面预算经营分析结构投管集团财务报表资金来源与占用表主要财务指标表融资情况表长期股权投资明细表往来账款明细表固定资产在建工程明细表…（共140张表）项目公司运营项目电力板块发电量月报表燃煤进销存月报表机组运行情况表基建投资计划完成表往来账款明细表融资概况表主要财务指标表固定资产在建工程明细表…（共47张表）路桥板块车流量月报表通行费收入完成情况表主要财务指标表融资概况表往来账款明细表基建投资计划完成表…（共42张表）能源板块煤炭销售情况表煤炭销售量月报表煤炭采购情况表煤炭销售收入月报表…（共6张表）基建项目节点完成情况表产值完成情况目标成本行政费用资金支付情况（4）运营期项目报表结构两书三控与全面预算两书三控与全面预算目前使用的报表体系基本相通，但两者各有侧重，前者偏重全局、指导决策；后者立足当前、落实战略。全面预算两书三控近期：具体管控指标远期：制定管理标准全面预算如水平眺望，立足当前，对于近处看清具体细节，对于远景观其轮廓两书三控如高空鸟瞰，着眼全局两书三控与全面预算（5）两书三控与全面预算的关系

1）根据工作量匹配的指标根据工作量匹配的指标在建项目行政费用-根据产值匹配；电力项目副产品-根据发电量计算；高速路项目运营期行政费用-根据收费通道数量控制；燃料公司行政费用-根据运销量匹配……两书三控与全面预算（6）两书三控与全面预算的指标制定标准参照行业及历史水平制定的标准发电量-根据同类机组排名煤炭价格-根据环渤海指数下浮煤炭运价-根据上海航交所指数下浮标煤耗、厂用电率……两书三控与全面预算（6）两书三控与全面预算的指标制定标准

2）根据工作量匹配的指标两书三控与全面预算（7）两书三控与全面预算的编制流程

以《全面预算管理制度》为基础，全面预算管理系统、计划管理系统、台账管理系统及绩效考核等系统为载体，保证全面预算体系落地。（8）两书三控与全面预算实施落地两书三控与全面预算（三）全周期工作台账全周期工作台账全周期节点台账是两书三控与全面预算的重要组成部分，也是衡量和考核各单位工作业绩的重要依据，与项目建设产值、行政费用管控共同构建成投资建设管控“进度条”，节点台账的编制以项目“管控模型”作为蓝本。两书三控投资运营生产运营核心控制点财务人力行政计划主轴运销集运站煤矿专用线成本开发运营准备期运营期内蒙古一体化项目管控模型（1）全周期工作台账综述全周期工作台账全周期节点台账以项目两书三控为基础，对建设项目全周期工作计划进行铺排，以确保项目投产运营为目标，建立分级管理、协同关联的节点台账管理体系。其目的在于从公司战略出发有效整合优势资源，并实现公司战略到各部门和员工具体任务的过渡，保障了投资目标的顺利落地。（2）全周期工作台账的编制思路

1）分级管理①工作台账按重要性和管理层级划分一到三级，第一级为里程碑节点，由董事局分配至集团总裁，并由集团总裁转派至集团分管副总裁/中心负责人、项目负责人；②第二、三级节点根据里程碑节点按标准工作流程依次进一步细分，由集团分管副总裁/中心负责人分配至中心管线总/部门负责人、由项目负责人分配至项目管线总/部门负责人；③根据实际情况可分到四级或多级，由集团中心管线总/部门负责人分配至个人、由项目管线总/部门负责人分配至个人。（3）全周期工作台账的编制原则全周期工作台账

2）协同关联工作台账按集团不同职能管线进行资源专业分配，按集团的职能分工可归为开发、生产、成本、财务、人力、经营计划等，有效的理清了职能界面，确保“责任到户”，实现不同管线间的有效协同。（3）全周期工作台账的编制原则全周期工作台账

3）落实到人“分配人”指台账的创建者同时可以创建（按不同级别授权）、修改和删除台账，同时验收台账的完成情况；“责任人”指该项任务的经办人或牵头责任人，一般而言，“责任人”须向“分配人”汇报工作成果；“监督人”指有查看台账权限的人，可为集团高层、项目负责人、管线负责人或跨管线负责人，部门经理或监事会主席。（3）全周期工作台账的编制原则全周期工作台账计划管理系统节点编排、审批、下达OA工作平台（台账管理板块）进度填报、延误预警全周期节点台账在计划管理系统中完成编制、审批后，任务将下达至节点责任人的OA工作平台，责任人根据任务具体实施情况及时反馈节点完成情况。（4）全周期工作台账的编制与控制全周期工作台账主责单位根据经营中心要求编制工作台帐主责单位第一负责人审核签字经营中心初审集团对应管线审核经营中心组织会审集团成本委员会审议风控委员会审核董事局审批1）全周期工作台账审批流程（4）全周期工作台账的编制与控制全周期工作台账2）OA工作平台（台账管理板块）控制手段

工作台账根据节点的完成状态分为“绿灯”、“黄灯”、“红灯”：

①“绿灯”：距节点到期一定时间段以上或已完成的节点；

②“黄灯”：一级节点距到期还有30天且尚未完成的节点，二级节点距到期还有15天且尚未完成的节点，三级及以下节点距到期还有7天且尚未完成的节点；

③“红灯”：已到期且尚未完成的节点。（4）全周期工作台账的编制与控制全周期工作台账

责任人需及时在OA工作平台对不同状态的节点反馈进度，具体为：①“绿灯”节点：对于尚未到期的节点，责任人需定期填报最新的完成情况；对于已完成的工作节点，节点责任人在该项工作完成后2个工作日内上传交付物或描述工作成果，任务分配人在3个工作日对提交完成申请的任务进行确认审核。②“黄灯”、“红灯”节点：节点责任人需在节点变为黄灯或红灯的当月内描述当前工作进展、难点分析、对下一步工作影响、解决办法、需集团支持事项和调整后计划完成时间,并对二级及以上，重要工作节点填写《工作台账节点延迟分析表》，经项目第一负责人签字确认后，于每月28日前报集团汇总。各项目公司的进度盘点情况(亮灯情况)及延误分析等相关内容将纳入集团月度投资经营分析会向董事局进行汇报。（4）全周期工作台账的编制与控制2）OA工作平台（台账管理板块）控制手段全周期工作台账（四）投资经营分析系统投资经营分析系统投资经营分析系统是基于全面预算在执行过程中的风险控制和诊治机制，分为运营期项目与基建期项目两部分的经营分析，基于集团分析结果每月上旬定期向董事局汇报和基于相关问题请示决策。严控过程风险通过制定刚性标准，实现全面的过程管控，对超标准行为不予执行，并通过检测异常指标，发掘潜在投资风险及时诊断治疗通过系统分析结果，为经营决策提供依据，对经营问题及时诊断，对症下药保障股东投资收益（1）投资经营分析会系统综述2）基于目标值对比分析节点计划完成情况与实际完成情况目标成本与已签订合同利润、收入目标与实际值上网电量、等效利用小时目标值与实际值车流量、通行费收入目标值与实际值…（2）投资经营分析会系统的分析方法投资经营分析系统发电量-省内同类机组排名煤炭价格-根据环渤海指数下浮煤炭运价-根据上海航交所指数下浮融资利率—根据基准利率浮动标煤耗、厂用电率…2）基于行业标准对比分析（2）投资经营分析会系统的分析方法投资经营分析系统收入、利润与上年同期对比上网电量、综合厂用电率与上期同期变动率对比日均标准车流量、日均通行费与上年同期变动率对比财务费用、行政费用与上年同期对比…2）基于历史水平对比分析（2）投资经营分析会系统的分析方法投资经营分析系统月度投资经营分析会从数据真实性和分析有效性两个原则出发，保障投资者、集团管理层科学决策，确保投资收益，规避风险。（3）投资经营分析会系统的分析原则数据真实性分析有效性分析有效性科学决策确保投资收益，规避风险投资经营分析系统数据标准化通过构建专业的信息化系统和报表体系，对数据的生成、汇总、运算到形成汇报界面等系列动作进行标准化，统一管理动作。数据自动化在标准化的基础上，实现信息化系统全方位、全流程管理，实现数据不落地数据唯一性规范各类数据的唯一来源和填报标准，杜绝数据多个出处，保障数据唯一有效性确立数据采集责任制数据全由业务口直接生成；明确原始数据的来源、责任人、生成依据，并落实数据采集责任制。1）数据真实性（3）投资经营分析会系统的分析原则投资经营分析系统2）分析有效性（3）投资经营分析会系统的分析原则区分管控层级提炼管控重点明确管控目标明确管控目标以全面预算的良好执行作为管控总体目标提炼管控重点确定不同项目的关键控制点，根据不同行业、不同时期择取核心指标作为管控重点区分管控层级区分投资者、集团和项目公司各层级关注指标和汇报界面投资经营分析系统2）分析有效性：①提炼管控重点（3）投资经营分析会系统的分析原则

车流量、运营成本等上网电量、煤耗、厂用电率、临停次数等.采煤量、采煤成本、生产安全等建设进度、目标成本等投资经营分析系统股东关注业务层关注经营班子关注投资回报：权益收益率、分红、资金使用效率…投资风险：资金分布和流向、经营异常...经营团队：团队责任、能力及管理水平…经营效率：市场占有率、项目盈利水平...财务效率：融资结构及融资成本..经营风险：重大经营指标波动…财务风险：负债水平、现金流充足…人力资源：团队建设及人员稳定..资产效率：存货、应收款周转率...资金安全：应收账款、预付回收…运营规范：关联交易、税务合理…业务规范：账务处理规范、台账管理…投资者关注经营班子关注业务执行层关注一级节点进度一级、二级目标成本科目工程结算补充协议重大设计变更…二级节点进度三级目标成本科目动态目标成本…三级及以下节点三级以下目标成本现场资源投入图纸设计项目征地…运营期指标基建期指标2）分析有效性：②区分管理层级（3）投资经营分析会系统的分析原则投资经营分析系统提高

股东回报提升

盈利能力收入成本资金费用全面预算系统投资项目系统（运营期）燃料管理系统NC系统全面预算系统NC系统投资项目系统（运营期）全面预算系统NC系统融资系统PO系统全面预算系统NC系统投资项目系统（运营期）行政费用系统运营费用系统EHR系统（2）投资经营分析会系统的构建2）项目运营期投资经营分析系统建设项目管控建设成本节点进度能源电力路桥建设期费用计划管理系统工作台账管理系统OA会议管理模块全面预算系统投资项目系统（建设期）招标管理系统全面预算管理系统NC系统行政费用EHR系统NC系统运用费用NC系统（2）投资经营分析会系统的构建2）项目基建期投资经营分析系统月度投资经营分析会通过BI系统进行标准化汇报，包括基建项目董事局重点交办事项、在建项目产值、节点、现场管理、成本分析，以及运营项目核心业务、利润、收入、成本、费用分析等。（4）投资经营分析会系统的分析平台投资经营分析系统（五）

两会决策体系两会决策体系两会体系：集团成立成本管理委员会、投资经营委员会，对各单位的重要事项进行集体决策；增强决策的透明度、科学性和规范性，降低决策风险。实施方法：每两周召开“两会”，各单位的重要事项以议案形式上报决策。审批事项：根据权限分工表，需集团两会审批或审核的重大事项。审批机构现行授权体系主要审批事项董事局全面预算、战略规划、资产处置、融资方案、目标成本、高管人事管理、公司业务、重大法律纠纷、基础制度、重要项目开工、大型工程结算、大生产一级节点等投管集团资金计划、融资、付款审批、金额较高的招议标、普通工程结算、补充协议、捐赠罚没、特定范围内的预算调整、人事管理、普通法律纠纷、信息化管理、项目公司的专业制度管理、大生产二级节点、年度设备维修计划等项目公司金额较低的招议标、合同签订、物资采购、设计变更、工程签证、零星工程委托，特定范围内的人事管理、低层次管理制度、大生产三级节点等两会运作流程两会决策体系两会议事规则及保密原则两会决策体系1.少数服从多数：同意票数超过有效票三分之二方可通过议案，议案通过后形成唯一决议，由会务组将决策意见统一下达或上报董事局；2.充分表达意见：对于不同意的议案，委员必须表述不同意原因，由会务组将不同意意见反馈议案经办部门，但对于意见提出人进行严格保密，不予披露；3.投票过程的公正性和保密性：每个议案只公布通过与否的投票结果，由会务组和律师共同确保投票结果投票结果的真实性。对具体的投票情况进行保密，除经全体委员同意，任何人不得查阅或询问。充分表达不同意见形成统一决策结果微信紧急投票系统2016年完成紧急议案97份，集团内平均决策时间控制在4小时内。两会决策体系两会决策议案投管集团自2012年试行两会制度，经过多年的管理实践不断优化，已建立成熟稳定的管理制度。两会决策体系（六）制度及授权管理根据董事局最新管理要求和集团管理实践，不断优化管理标准和授权体系，保障两书三控及全面预算的各项指标和节点有效落实。管理标准与授权分工管理实践需要董事局、风控与集团分工编制依据集团、项目管理权限制度总则、按职能板块分别编写的专业管理制度各业务板块根据行业特色修编操作规程管理制度及授权分工管理标准制度：建立集团和项目两个层次的管理制度体系，指导业务开展实施方法：制定了制度管理办法，对制度的分级、编制规范、编制流程、制度审批授权等作出明确规定制度层次：根据制度的效力划分为基础管理制度等四个层次；审批权限：由董事局、集团和项目对应审批；制度修编：根据管理需求修编，每年3月集中修编序号类别审批机构1集团管理制度体系基础管理制度董事局2专业管理制度3管理实施细则集团投资经营委员会4操作规程5项目管理制度体系基础管理制度6专业管理制度7管理实施细则项目负责人8操作规程管理标准与授权分工管理标准制度体系公司已建立全面涵盖经营管理、企业管理、财务管理等职能的现代企业管理制度体系。投管集团基础制度制度总则、权限分工表、制度管理办法..企业管理全面预算管理制度、投资会管理制度、成本会管理制度…经营管理合同管理制度、仲裁管理制度、信息披露管理制度…人力资源管理招聘管理制度、薪酬福利制度、考勤制度、绩效考核管理制度…行政后勤管理行政管理制度、档案管理制度、专项业务费管理制度开发管理项目开发管理制度、征地拆迁管理制度财务管理收入管理制度、税务管理制度、会计政策…成本管理招标制度、成本管理制度、审核管理制度…项目管理合作项目管理制度、重大紧急事项管理制度…生产管理节点保障机制管理制度、在建项目产值编审管理制度…管理标准与授权分工授权原则：必要性-企业管理实际需要投管集团多个项目已从建设期转入运营期，各业务板块积累了丰富的管理经验。根据领导生命周期管理理论和企业管理实际需要，部分常规事务性工作可以考虑充分授权。下属成熟程度领导方式选择不成熟（既无能力，又不情愿执行）命令式（领导者直接告知下属做什么，如何做、何时以及何地去完成不同的任务）初步成熟（缺乏能力，但愿意执行）说服式（领导者既提供指导性行为，又提供支持性行为）比较成熟（有能力，却不愿意执行）参与式（领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策）成熟（既有能力，又愿意执行）授权式（领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作）管理标准与授权分工授权原则：合理性-效率和效果维度评估从决策的效果和效率两个维度对决策流程的合理性进行评估和论证决策效率高决策效果好事务性事项两会审议事项重大紧急事项事务性事项：频次高，风险低的事项，授权集团相关中心或项目公司处理，效率高，效果好。两会审议事项：对标准、制度和模块等重要事项进行决策重大紧急事项：频次低，风险高的具体生产性事项，按《重大紧急事项处理制度》分层次授权处理。效果稍差，但效率高，能迅速降低管理风险。管理标准与授权分工根据以上授权原则和管理实践需要，形成了董事局、集团和项目公司的三级审批权限分工体系。

现行授权分工体系主要依据事项的重要性和金额等维度划分，并根据管理实践需要不断优化审批流程，提高管理效率。审批机构现行授权体系主要审批事项董事局全面预算、战略规划、资产处置、融资方案、目标成本、高管人事管理、公司业务、重大法律纠纷、基础制度、重要项目开工、大型工程结算、大生产一级节点等投管集团资金计划、融资、付款审批、金额较高的招议标、普通工程结算、补充协议、捐赠罚没、特定范围内的预算调整、人事管理、普通法律纠纷、信息化管理、项目公司的专业制度管理、大生产二级节点、年度设备维修计划等项目公司金额较低的招议标、合同签订、物资采购、设计变更、工程签证、零星工程委托，特定范围内的人事管理、操作规范层次的管理制度、大生产三级节点等管理标准与授权分工（七）绩效管理系统绩效管理体系

绩效考核管理体系是基于全面预算建立的以公司战略目标为导向的考核机制。其目的在于以绩效指标牵引各单位的生产管理，提高管理控制的有效性，保持和战略方向一致；以绩效考核结果，检验战略实施效果。绩效考核体系运营管理考核建设管理考核工期节点产值完成率成本控制收入、利润融资发债安全管理集团总体考核机构考核个人考核绩效考核主体（1）绩效管理体系综述

1）机构考核指标构成核心节点指标运营、综合管理指标运营核心指标其它运营节点全面预算核心指标综合管理指标上网电量、标煤耗、车流量、广告、燃料采购单价、燃料供应量等融资、安全管理（包括人身安全、设备安全、资金安全、风险控制等指标）等；人员编制及预算控制、管控能力（团队建设、信息化、管理创新等）等。重大开发类节点成本控制与产值控制性工程类节点项目核准、征地拆迁、收费标准等目标成本控制情况、产值完成情况主体工程施工、项目投产等（2）绩效管理体系的指标构成与评分标准绩效管理体系

开发类、工期类指标按阶段性进展成果设置权重进行评分；项目成本管理类按成本控制率进行评分；运营核心指标、其它运营指标按目标完成比例进行评分，最高不超过120分；

2）机构考核指标评分标准单项节点标准分设定为100分，按时完成节点的，单项节点得分为100分提前完成节点的，提前天数在一个月以内的，相应增加单项节点5分；提前天数在二个月以内的，相应增加单项节点10分，提前天数在二个月以上的，相应增加单项节点20分未按时完成节点的但在年底前完成节点的，得分90分，未在本年度完成节点的，按阶段成果计算得分开发类、工期类各项目成本控制在董事局批准范围内的，单项得分100分；超出董事局批准范围的，单项得分0分。成本管理类、综合管理指标（人员编制、行政费用）（2）绩效管理体系的指标构成与评分标准绩效管理体系

各单位第一负责人以所在机构/单位的季度绩效考核指标作为个人的季度绩效考核指标，其他人员根据年度绩效考核指标细化和分解。全面预算核心指标核心节点指标细化和分解节点责任人3级及以下节点日常职能工作其它类管理工作123其他人员考核指标

3）个人考核指标评分构成（2）绩效管理体系的指标构成与评分标准绩效管理体系（八）管理信息系统管理信息系统指导思路及管控模式：建立以集团管控为根本，以全面预算管