《组织行为学》第10章-群体冲突管理

1第十章群体冲突管理本章知识要点：第一节群体冲突概述群体冲突的概念，群体冲突的作用，群体冲突的来源，群体冲突的类型第二节群体冲突过程群体冲突的模式，群体冲突过程分析第三节企业冲突管理策略企业组织的冲突现象，企业不良冲突的危害与预防，企业冲突管理的步骤，企业冲突管理的基本策略和特殊策略23群体冲突的概念在组织行为学中，群体冲突是指组织内部个体与群体、群体与群体以及群体与组织之间的矛盾，即一方（包括个体、群体和组织）认识到另一方正在或将要采取阻碍、危害自己实现目标的行动过程。群体冲突的两种极端情况是：一端为微妙、间接、高度控制的抵触状况；另一端为明显、公开的活动，如罢工、骚乱和战争。第一节群体冲突概述4群体冲突的作用第一节群体冲突概述1群体的分歧和对抗,能够造成组织中各部门相互制约的组织管理体系。2让冲突表露出来，犹如提供一个出气口，使对抗的成员采取合适的方式发泄心中的不满。3群体间冲突会增加群体内部的凝聚力。4冲突可以促进联合，以求生存。5群体冲突的来源个体差异角色冲突职责不清组织氛围组织变革工作竞争第一节群体冲突概述6群体冲突的类型第一节群体冲突概述1、根据冲突对组织的作用性质划分，冲突可分为建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突又称功能正常冲突，是指双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于良性冲突，这类冲突对于企业目标的实现是有利的。破坏性冲突又称为功能失调冲突，这种冲突程度高，常常带给组织破坏性的后果。2、根据冲突发生的主体划分，冲突可分为个人冲突和团体冲突。心理学家把个人冲突分成四种类型。这种分类的依据是20世纪30年代由勒温（Kurtlewin）首先提出的，这就是按接近（Approach）、回避（Avoidance）两种倾向的结合方式分类：双趋式冲突、双避式冲突、趋避式冲突、双重趋避式冲突。团体冲突：1）正式群体与非正式群体之间的冲突

2）直线与参谋之间的冲突。

3）委员会成员之间的冲突。7群体冲突的模式1、杜布林的冲突模式

美国行为学家杜布林运用系统观点来观察和分析冲突，提出了冲突系统模式，如下图所示。杜布林将冲突的来源看作是系统的干涉变量，处理冲突的手段则是系统的输入，冲突的结果是系统的输出，恰当的冲突处理手段产生有益的冲突结果，不恰当的冲突处理手段则产生有害的冲突结果。因此，杜布林认为冲突处理手段的选择和采用非常关键。第二节群体冲突过程杜布林的冲突模式8群体冲突的模式2、庞迪的冲突模式

美国行为学家杜布林运用系统观点来观察和分析冲突，提出了冲突系统模式，如图所示。杜布林将冲突的来源看作是系统的干涉变量，处理冲突的手段则是系统的输入，冲突的结果是系统的输出，恰当的冲突处理手段产生有益的冲突结果，不恰当的冲突处理手段则产生有害的冲突结果。因此，杜布林认为冲突处理手段的选择和采用非常关键。第二节群体冲突过程庞迪的冲突模式9群体冲突的模式3、伽力和斯达克冲突模式 美国学者伽力（J.J.Gary）和斯达克（F.A.Stark）在20世纪80年代，主要从冲突来源和目标不相容开始提出冲突模式，如下图所示。伽力和斯达克认为，冲突的潜在因素导致冲突主体双方目标不相容，如果冲突主体有相互防碍的机会，就会产生冲突，对冲突采取何种解决方法将直接影响冲突的结果，即积极的还是消极的结果。第二节群体冲突过程伽力和斯达克冲突模10群体冲突的模式4、罗宾斯的冲突模式 美国组织行为学家罗宾斯结合组织群体绩效，从冲突产生过程的5个阶段研究提出冲突模式，如图所示。罗宾斯认为，冲突来源是冲突产生的先行条件，整个冲突过程可以分为五个阶段：第二节群体冲突过程罗宾斯的冲突模式11群体冲突过程分析根据对4种代表性的冲突模式的描述和分析，我们主要结合罗宾斯的冲突模式具体分析冲突的过程。冲突过程主要由冲突的潜在对立、冲突的认知和人格化、冲突的行为和冲突的产出四个阶段构成。第二节群体冲突过程潜在对立阶段认知和人格化阶段行为阶段产出阶段121、潜在对立阶段

潜在对立阶段是冲突过程的第一步，存在着可能产生冲突的条件。这些条件并不一定会导致冲突，但它们是冲突产生的必要条件。这些条件是沟通、结构和个人因素。沟通沟通失效的因素来自于误解、意义理解上的困难以及沟通渠道中的“噪音”。沟通过程的问题导致了合作延迟和误解产生。但沟通不良并不是所有冲突的原因。结构结构包括规模、分配给群体成员的任务的专门化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格、奖酬体系、群体间相互依赖的程度等。个人因素个人因素包括个人的价值系统和个性特征。有证据表明具有特定的个性特质的人将导致冲突。如具有较高权威、武断和缺乏自尊的人都容易引起冲突。第二节群体冲突过程群体冲突过程分析132、认知和人格化阶段

如果冲突的前提条件影响冲突主体双方，并为冲突主体双方所认知，那么这些条件就能导致冲突。冲突主体双方必须意识到冲突来源的经历，但是知觉的冲突并不意味着对冲突的情绪化反应，即冲突的人格化。一般地说，冲突的知觉和感受是相互作用和影响的。人的知觉意识和情感很难分开，正因为如此，我们认为，罗宾斯将庞迪提出的冲突知觉和冲突感受的两个阶段合并为同一个阶段更为合理。第二节群体冲突过程群体冲突过程分析143、行为阶段

这一阶段的行为包括冲突本身的行为和冲突解决的行为。一方面，当冲突主体双方在知觉和感受到冲突后，采取行动阻挠对方目标的实现或预防对方获得更多利益时，冲突就公开化。对冲突主体双方处理冲突的行为，美国行为学家托马斯（K.Thomas）曾从合作和独断两个维度研究了这个问题，并提出了冲突处理倾向模式。托马斯认为，合作维度指冲突主体一方与另一方合作的程度，独断维度指冲突主体双方满足己方利益的独断程度。根据这两个维度，托马斯提出冲突处理有5种倾向:竞争回避迁就妥协合作第二节群体冲突过程群体冲突过程分析独断不独断独断程度不合作合作程度合作15

4、产出阶段 公开的冲突行为和冲突处理的行为之间的交互作用产生冲突的结果。一种结果是积极的、建设性的，促进组织绩效的提升；另一种是消极的、破坏性的，降低组织绩效。（1）积极冲突的特征个体或群体的能量随冲突而增加。冲突中问题得以了解和明白。冲突激发群体分清自己的目标冲突鼓励群体维护其所认为重要的价值观。冲突中激发个体或群体交流有关冲突的信息。冲突迫使个体或群体适应组织面临的外在环境变化，从而能提高组织的整体效益。（2）消极冲突的特征冲突主体双方沟通减少。在冲突中，冲突双方互不沟通，封闭信息。冲突中产生敌意和攻击，并不断升级或激化。第二节群体冲突过程群体冲突过程分析16企业组织的冲突现象1、企业组织冲突的主要形式（1）一般性冲突企业组织中的一般性冲突可以分为三种：任务型冲突。主要指工作的内容与目标方面的冲突。关系型冲突。主要指在人与人之间的关系问题上产生的冲突。过程型冲突。主要指在工作完成过程中的冲突。研究表明，关系型冲突一般都是功能失调的。因为人际关系冲突中固有的人与人之间的摩擦和敌对都会增加冲突并降低相互理解的程度，因此阻碍了群体内的正常竞争。低水平的过程型冲突与适中水平的任务型冲突都是功能正常的。如果工作过程的冲突过多，那必然影响群体的发展。企业员工对谁将承担工作任务产生争吵，或有意拖延时间，或企业员工对工作任务模糊，都属于功能失调性冲突。适中的任务型冲突总是对组织的绩效起积极影响的，因为它激励人们思考，帮助组织发展得更好。 第三节企业冲突管理策略17企业组织的冲突现象1、企业组织冲突的主要形式（2）管理冲突在企业组织里，普遍存在于中高层管理者中的冲突，可以划分为以下几类：目标型冲突。因各自确定的或理解的目标不一致而导致的工作冲突。情感型冲突。因个性或对事物不同感知、理解而导致的差异造成的表面抵触现象。需要冲突双方或多方的积极沟通和了解，增强信任，加固感情基础，以消除彼此之间的隔阂。强势型冲突。它是指冲突双方中的一方凭借着自己的绝对优势对另一方进行强行压制而发生的冲突。在管理过程中极易引起下属的反感甚或反抗，影响工作效率。背景差异型冲突。它是指冲突双方或多方由于个性、立场、价值观、教育程度等方面的差异而导致的冲突。需要管理者能够“求同存异”，尽力寻求“交集”。实质型冲突。是指冲突的双方或多方由于规章制度、职责任务、方法、程序、工作的分配等问题而引发的冲突。这种冲突在企业中最常见，通常是可以得到有效的解决，或者可以在事先得到预防的。第三节企业冲突管理策略18企业组织的冲突现象

2、企业组织冲突产生的原因 了解冲突的起因，既有利于管理者对症下药，克服消极影响；也方便管理者因地制宜，激发适度的冲突以利于组织的健康发展。企业组织冲突的一般原因是：个性差异的客观存在，个人或群体价值观的不同，个人文化与组织文化匹配的不协调，组织沟通的不畅，企业经营活动中的竞争，企业组织结构上的功能缺陷，资源的稀缺性，利益分配上的不信任和不合理，个人与组织及社会目标统一下的对立等。第三节企业冲突管理策略19冲突管理绝对不是简单的“灾害控制”，它实际上是现代和谐管理理论、人本管理理论在企业管理过程中的具体实施。冲突管理一般包括冲突诊断、冲突分析和冲突干预三个步骤。1、企业组织中不良冲突的危害

（1）冲突会在员工情绪和心理上产生巨大的压力，阻碍或扭曲处于冲突中的员工对于事物、矛盾的认知和判断，导致员工行为的失常和不稳定，进而降低企业运营效率。（2）处理不当的冲突会冲击企业制度和规范，紊乱企业秩序，严重影响员工的工作责任感和企业忠诚度，降低员工的工作满意度，从而导致企业整体绩效下滑。（3）持续的冲突和难以很好解决的冲突，不仅对企业的资源浪费极大而且会极大地“杀伤”企业绩效，损害企业整体实力。第三节企业冲突管理策略企业不良冲突的危害与预防202、企业组织中不良冲突的预防

（1）加强信息公开和共享（2）加强正式组织和非正式组织成员的交流（3）正确选拔群体成员（4）防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系（5）分清责任和权利（6）建立崇尚合作的组织文化和风气第三节企业冲突管理策略企业不良冲突的危害与预防213、企业冲突管理的步骤

现实中的冲突解决和管理是一个过程，它由若干主要管理步骤构成。冲突管理主要围绕四个部分进行：什么是冲突问题？为什么会产生冲突？怎样克服这些冲突以及采取什么解决行动。与此相对应，企业冲突管理过程的主要步骤如图所示。第三节企业冲突管理策略企业不良冲突的危害与预防冲突管理过程与步骤221、竞争(Dominating)

竞争是指一个人在冲突中寻找自我利益的满足，而不考虑他人的影响。2、协作(ProblemSolving)

协作是指冲突双方均希望满足双方利益，并寻找相互受益的结果。3、回避(Avoiding)

回避是指一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。4、迁就(Accommodating)

迁就即双方都合作，没有决断性。如果一方为了抚慰对方，可能愿意把对方的利益放在自己利益之上，这就是迁就。5、折中(Compromising)

当冲突双方都放弃一些东西，而共同得到另一种利益时，就是折中。企业冲突管理的基本策略第三节企业冲突管理策略23企业冲突管理的特殊策略1、正常时期要适度促进建设性冲突促进建设性冲突的方法有：重新委任管理者。重新配置群体成员。聘用敢于直言的人。其作用是向现有计划和策略提出挑战，找出现有工作的缺点。资源的重新分配。要求群体为有限资源进行竞争，从而刺激冲突的产生。2、特殊时期要激发良性冲突

良性冲突在企业的某些特殊时期，比如企业的创新与创业精神衰退的时期，或者需要大变革的时期，具有积极的推动作用，因此，管理者要巧妙地运用一定的技巧，诱导、引发良性冲突。鼓励冲突运用沟通引入竞争变革组织第三节企业冲突管理策略24企业冲突管理的特殊策略3、关键时期要重视高管团队冲突管理

高管团队冲突管理有效的措施主要有：1）构建合理的权力结构。建立扁平化、网络化的组织结