北电行为标准

行为标准

行为标准

全球统一的行为标准系统，它包括知识、技能和行为三方面的标准，以确保北电在全球

市场上的成功。其具有以下的特点：

>一系列可测量的行为标准

>与工作绩效密切相关的客观的行为表现

>可应用于北电内部各个工作岗位

>对组织同等重要

>能够反映北电的经营理念和文化

北电的22个行为标准

行为标准示例

顾客导向

定义：帮助内部或外留B顾客，为他们服务，满足他们需求的意愿。

水平1水平2水平3水平4

定义定义定义定义

行为样例行为样例行为样例行为样例

北电的360度意见反馈

北电的团队回顾

目的：确保公司内部年终绩效评估的公平性和一致性。

过程：1/人力资源布组织召开会议，明确目的、程序和注意事项

2/每个管理者做5分钟的陈述

3/讨论和全面的评估

4/人力资源部记录最终的评估等级

基础的行为管理

RI.P一—行为发展计划

程序：

>管理者通过口头和书面的警告确认问题所在

>一个月之后管理者和员工共同讨论问题，给出第二次警告

>三次警告之后，员工将被重新安排工作岗位或辞退

员工姓名：职位：

员工编号：年收入：

年度考核和北电形象

年终考核和反馈的过程为每个北电人提供了•种将公司的精神、使命和核心价值观转换

为来年工作计划、工作行为和行动的方式。这种过程为员工和管理者提供了发起和参与行为

讨论的机会，使他们能够获得或给出针对业务和发展目标的反馈，实现核心价值观。下面这

个表格为季度使用的。

北电形象

精神

敢于接受通过通讯将全世界联结在一起这个挑战的人都应该具有领导能力、创新精神、

奉献精神和追求卓越的精神。

核心价值观

颔员工是我们的力量必我们为了股东的利益而工作⑥我们为顾客提供优质的服务

◎我们诚信正直⑥我们崇尚变化和革新⑥我们只有一个唯一的标准一一优异

©我们只有一个形象/我们是一个团队

使命

通过取得顾客的满意，表现优秀的价值观和提供出色的产品来占领市场。

中国公司的形象和使命

北电网络（中国）作为一个领头企业拥有优秀的客户服务理念、员工的忠诚，进行着有利润

的增长，通过研究国内市场的研究将提供先进的电讯网络和服务。

LOB/功能/区域目标（可选择）区域目标将指明他们在这儿的目标和行为方向，为确

定员工的目标提供了背景。

部门目标部门目标必须能够支持区域目标。

第2页，共31页

工作目的这能够回答“这个工作为什么要存在？”

主要职责列出帮助完成工作目的的主要职责。

主要客户列出你的主要客户（包括内部的和外部的）

员工姓名：职位：

员工编号：年收入：

操作目标（适用于所有的员工）特异的、可测量的、具有挑战性的目标，与业务目标、

预算和部门计划直接相关

人员发展（适用于管理者/团队领导）特异的、可测量的、具有挑战性的，增强员工和团

队技能和生产力的目标

增强业务（适用于有长期目标的员工）特异的、可测量的、具有挑战性的目标，使业务

在将来更具有竞争力和较强的操作性

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第一/二季度回顾记录

上级/下级/客户/团队成员的评估:

下一阶段的行动和意见:

第三/四季度回顾记录

上级/下级/客户/团队成员的评估:

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下一阶段的行动和意见:

员工姓名：职位：

员工编号：年收入：

绝密一一仅供内部使用

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员工签名日期符名并不代表员工赞同上面的一切，且表

示管理者和员工一起回顾了上述内容。

北电行为标准字典

简介

背景

这是第二个用新的“普通言语”来叙述我们所谓的胜任力特征或“行为标准”的版本。

这被称之为字典是因为它可以作为一种参考资料，帮助全球想提高行为表现，确立客观行为

评估标准的北电人C这些普通的参考点可以提供公正的标准，将招聘、发展、评价和培训等

人事过程通过组织联合到一起。

这个字典是通过融合三方面的力量而建构起来的：一打已经存在的有着不同功用，用

于北电各个业务领域和国家的“胜任特征模型”、对经理主管人员进行的实现企业未来目标

所须能力的访谈以及一个有着XX年行为分析工作经验的跨国咨询公司的帮助。

北电影像，“行为标准”讲述了《字典》的编制过程，它的背景和使用者。如果你想查

阅，请联系当地的人力资源代表或学习机构。

什么是“行为标准”？

“胜任力”这个词并不好理解，因为它听起来象是对一个人能力的不公正评价或是某种

心理评估。另外一个困惑是使用这个术语的组织和机构对它的的定义不尽相同。因此，下面

将对本文中出现的“胜任力”进行澄清。

这个词典中出现的“胜任力特征”是一组可测量的行为标准，这些标准能够使北电的员

工理解职业化的、“工作岗位”上的行为是他们能够提高的，这样他们就能看到在公司内部

是有成功的希望的。因而，这些标准被称之为“行为标准”。每一个标准都有四个水平，水

平一是最基础的行为，而水平四则是复杂程度最高的行为。这个字典将成为粘合各种人事过

程，如发展、选拔和培训的“胶水

•理解特定工作岗位所需要的行为

•客观地评价我们在一个工作岗位上的行为表现

•指导我们朝着某些特定的改变而发展

•理解我们的技能和其它工作需求之间的差距和共同点，以此为基础执行我们的职业规

划。

在使用行为标准时请参考本文的意见C

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字典的结构

图1

每个行为标准都有相同的结构，均由以下6个部分组成：

A：标题：用来描述一类行为的名字或标签。

B：定义：用一两行话语给出北电对这项标准的简单描述。

C：主要的水平：描述了四个主要的水平，解释了这项胜任特征不同复杂度和技能水平上的

表现。水平一是最基本的，而水平四是最复杂的。这些水平的内容是经过深入研究的，结构

是固定的，不能随便更改和混淆。这些水平是累积性的，也就是说表现出水平四的人也能表

现水平一、二和水平三。

D：行为样例：这些例子说明了人们在每个主要的水平上是如何表现的。它们将帮助我们进

一步地理解每个水平的含义。这个部分很灵活，可根据当地或特殊应用需要而增加新的行为

描述。使用这些话语可以帮助你设计诸如360度反馈问卷等调查工具。

E：高层管理者的意见：这是四个高层管理人员在访谈过程中提到的一些观点，是对字典内

容的补充。它们对我们管理者希望看到的和每个标准是如何帮助实现他们的战略进行了进一

步的解释。

F：度量描述：解释了水立一到水平四之间的差距。

字典的七项原则

1.相似行为：某些标准中的行为描述和另外一些中的相似。这并不意味着他们相同或有所

重叠。在这种情况下，需要仔细阅读包含这种描述的行为标准的背景;这将有助于澄清每个

行为描述的内涵，找到其与你感觉相似的行为的关键差异。

2.水平和表现：水平一并不是差的行为，它是有效进行某项特定T作所需的行为水平。该

个常犯的错误会夸大需要成功完成工作所需的水平或夸大行为所表现出的水平。应该运用行

为样例帮助判别真正的水平。

3.高级性/复杂性：“越高级的工作需要的能力水平越高”这句话并不一定总是正确的。能

力水平是和工作的成果而不是同工作岗位在组织中的地位密切相关的。有这样一屿情况，

工作岗位的等级越高，所需的某种行为的水平会越低，而另外一种行为水平则反之。因此，

《字典》能够有效地帮助我们从固定的、不间断的工作岗位向流动的由业务需求驱动的“角

色”转化。

4.灵活性：每个水平表现的确切方式会因业务、地点和国家的不问而有所变化。但是共同

的因素一一一股性的“行为描述”（图I中的C）是不会改变的。D（见图1）的内容则可根

据使用者和使用目的的不同而特别设计。这是“全球性字典”很重要的一个方面。

5.字典使用者：字典本身不是员工使用的工具，但是它却能有效地帮助员工理解如何提高

行为表现。它的主要使用者是应用发展者,他们可以利用它的框架建立标准，将诸如培训I、

发展、评估和选拔之类的过程联结起来。

6.行为标准的数目：

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这个字典力图囊括你在北电能够看到的所有关键行为，但是并不是所有22个行为标准都需

要同时用到和理解。使用者可以选择那些对他们重要的，并只用这些。使用工具和应用发展

时可做出同样的选择。作为个人可在工作时或离岗培训时试着使用一、两项标准。

7.技能：这个字典并没有详细地列出所有的技能和任职资格。它主要是用来描述行为能力

的。一般的“专业知识和技能”标准可看作是一个标题，其具体的技能如果需要的话可由使

用者、应用程序或工具收集到。

字典的使用

正如在第四部分提到的那样，上面讲到的D点，这个字典主要是提供给人力资源开发专

员用的，而不是给普通员工用的。但我们在这也提供了一些使用方法和建议给那些想用它来

提高行为表现的人。

1)迄今为止的使用情况

有一些工具和应用程序帮助个人和企业运用行为标准。这些工具有行为标准卡片排序法

(PDCardSort)、《行为标准发展地图》(ThePerformanceDimensionsDevelopmentMap)、

角色澄清(theRoleClarifier)和基于行为的访谈方法(theBehavior-BasedInterviewingGuide)(,

而PD的应用则包含于发展计划、面试与选拔、评估ESAT结果、确定组织的竞争优势和薪

酬设计中。想知道这些工具和应用程序在北电的具体情况，可以和当地的人力资源部或学习

机构联系。

2)个人使用这个字典的方法

如果你想要用这本字典帮助你提高工作业绩，则需要考虑下面几件事情。

•只有在这个字典能够帮助我们表现得更好的时候它才是有用的。切记谨慎地判断你的业

务成果是什么，然后再利用字典夫描述和衡量确保成功的方面.在美国，如果所选行为

标准将用来招聘和提升员工，那么选择行为标准的过程会被记录在案并将受法律约束。

比方说，招聘所需要的成本很高。如果招聘得不合适，那么花费的成本会更高。而字典

可以帮助年做出较为正确的人事决策。如果你想招聘新人，那么首先应该确定这个人将

来的产出是什么，然后再找出少数那些对成功完成此项工作任务最重要的行为标淮。最

后再确定所需要的水平是什么：什么行为表现能使工作完成的又快、质量又高、又有效？

记录你为什么以及是如何选择这些行为标准的。当你面试候选者的时候，你就能够较好

地评估他是否能够表现所需的优势水平。利用这个访谈指导帮助选择客观评估行为标准

和水平的问题。

•如果你要利用字典帮助建立行为准则(例如用在MFA中)，则选择出能够帮助实现''成

功”绩效所需的行为水平。

•记住这是一个字典。正如你绝对不可能考虑全《韦氏词典》里的每一个词一样，你只能

选择那些与必须的、有价值的工作成果联系密切的行为标准和水平。

•记住：试图定义某个岗位或角色所需的所有行为标准往往花费很大，而且最后却不是很

有用。因此，用字典却帮助确定最关键的优秀者经常表现出的行为即可。不要超过14

个，5-6个为佳。

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需要了解使用PDs的方法和应用程序的具体情况，请联系人力资源部或学习机构。

22个行为标准

分析能力

能够收集相关信息，发现信息不同部分的朕系，从原因推导出结果，给出有效地解决问

题的方法。（注意:这包括做出判断、选择,给出问题解决方法前对信息的收集和分析）

水平1水平2水平3水平4

看到信息间的基本联看到信息间的多重联分析多层次的问题：分析模糊的问题：当信

系：能够从眼前的资系：能够超越现存的分析问题以及多个相息不充足，有缺失或情

料中收集信息，识别信息，看到问题的根关的影响因素。必要境模糊时分析复杂问题

现在环境与以前的相源。注意到问题情境时，投入过多时间收的多种关系和交互影

似之处。做出直接的的趋势、模式或缺失集信息，运用复杂的响。必要时增强收集信

因果推导（A导致的部分，确认可能的概念和方法给出可能思的力度，如寻求第三

B）,给出可能的问题问题解决方式。的问题解决方法。方的帮助。将各种信息

解决方案。整合在一起给出可能的

解决问题的方法。

行为样例行为样例行为样例行为样例

核对、确认信息，并优先考虑信息之间的运用花费大量时间收从复杂的信息中分析出

将其分类联系，协调来自不同集来的各方面的信息达到战略目标的基本趋

方面的信息势、机会和存在的危机。

从现存的各种资料中运用恰当的分析技巧

收集信息帮助理解问调查问题时能注意到解决多层次的问题创建出复杂的模式或过

题趋势和不一致性程对不同情境进行系统

确定收集来的大量信的比较

确认可能的因果关系需求更多的信息，确息之间的关系问题

保资料收集完全将复杂的或不完整的信

息整合成一体

高层观点：“我们需要能够收集关键信息，给出有效的解决办法的员工。”

量尺描述：这个最尺反映了随着问题的复杂度、影响因素的多少以及问题内容的模糊性的增

加而推动问题解决的能力。

创造力

工作中创造或引进新观点、新方法或新程序来提高绩效的能力。

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（注意:这包括产生和推动新思想的能力。不要和主动行动相混淆,那更多地强调采取

行动）

水平1水平2水平3水平4

考虑原有框架之外的打破常规：理解和提激发他人的创造性：创造一个推动革新的环

东西：创造或引进工高技能，从侧面思考能够认识或奖励他人境：认识或奖励他人表

作单位所没有过的新避免做出不成熟的决的创新。允许他人实现出来的水平3的行为

观点、方法或程序。策，以此建设性地保验，尝试新的事物以（即培养创造的环境和

运用原有框架之外的证持续的提高。不会及学习。推动新思想、学习性文化）。确保无效

想法和模式。过多地受到现有思潮方法或程序的产生。的方法都得以分析以达

或方法论的影响。到学习的目的，公开地

与他人分享各种思想。

行为样例行为样例行为样例行为样例

产生新观点/方法为北电或客户的成功对自身或他人的创新鼓励个人和团队进行讨

创造新的模式或策略积极地寻求或提供反论，学习他们的思想、

引用别人的观点，并馈失败和成功。

提升这些观点或想办对现有的程序、产品

法将这些观点川于工或服务做出根本的改树立挫折是自我发展从结果中进行学习，以

作中变或提高和成功过程中不可或用到将来的策略和方法

缺部分的信念中

用工作领域中一种新思考问题超出现有的

的方式运用原有规则思潮鼓励有把握的实验将创造新观点做出

之外的观点或模式提MFA中一个可测量的

高工作名责效目标

开设论坛、运用头脑风

暴法鼓励人们提出和讨

论新观点。

高层观点：“我们所有人都要学会跳出原有的框架进行思考，提出新观点并将题目转化成可以

实现的策略和程序。”

量尺描述:这个量尺主要针对的是个人的创新能力，较高的水平反映的是培养支持他人创造、

革新环境氛围的能力。

信任

能够赢得他人的信任和尊重，同时也能信任和尊重别人。

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水平1水平2水平3水平4

第11页，共31页

承担义务：能够承担表现出一致性：言行在不利情境下坚持公推进他人的道德行为：

相应的义务，遵从公一致。行为和表达出德：准确地向上级汇为他人树立一个有道德

司的准则和政策，坚的信念一致。尊重他报，即使情况不好时的榜样。将服务客户、

持与自身工作相关的人，对待他人公平，也同样。在危机的时员工的利益以及企业的

目标。只承诺做得到坦诚，能够尊重不同候仍然保持透明度。成功置于个人的利益之

的事情。的观点和行为。不采用一些看似很有前。系统地寻求解决问

禾1」，但是不道德的捷题的方法，而不是埋怨

径。个人。

行为样例行为样例行为样例行为样例

完全承担义务言语和行为之间具有表现出与公司的价值作为执行企业核心价值

一致性观一致，在不利的环观的楷模，以身作责。

说到做到境下仍能坚持信念

能够认识到人们之间识别并鼓励他人的有价

坚持北电的行为准则存在潜在的差异（公必要的时候也汇报不值行为

和道德标准平）并尊重这一点，好的消息

而不是通过强加平等关注问题的解决，而不

适时地承担义务，完来达到所谓的公正减去短期或个人的对是去指责他人。

成任务工作不利或不道德的

尊重人的多样性，并目标

有效地将这一点用到

团队和业务中

高层观点：“如果你要和别人一起工作，或者领导他们遂行变革，那么你必须取得他们的信任

和尊敬

量尺描述：这个量尺反映了个人在越来越复杂和要求越来越高的情境下保持正直的程度。

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业务洞察力

对业务原理、操作以及当前业务的优先性和度量的认识与洞察。（注:这包括了产品知

识和技术,这些在专业知识和技术中也有体现）

水平1水平2水平3水平4

有限的鉴别力：对业一般的鉴别力：对业较好的鉴别力：对业优秀的鉴别力：对业务

务原理的理解有限。务原理的理解一般。务原理的理解较好。原理力较为优秀。有较

没有或仅有一点直接有一些业务经验和相具有一般性的业务经高水平的业务经验和相

的业务经验。关培训培训。具有中验和相关培训经历。关培训经历。具杓较强

等水平的市场意识。知道如何控制成本和的销售意识，寻求利润

对自己在团队中的角产品利润。有市场和的最大化。对市场的理

色有所认识。竞争意识。懂得团队解比较透彻，对竞争形

对企业基础的影响。式了解地较详尽。

行为样例行为样例行为样例行为样例

利用基础的业务原理能够解释大家都知道用一些等效的测量手能够认识到并提出地缘

知识达成目标的市场或业务内容的段（如结果、客户、政治变化所带来的潜在

含义过程和外部的评价）危机和机遇

对基本业务概念和术来提高工作绩效

语有所理解确保所采取的行为和根据对市场目标和竞争

制定的计划对同事或推动团队尽量保持预者情况的深入分析制定

能有效地进行标准化团队的业务过程有所算计划或项目的执行阶段

的业务操作帮助

设立目标、制定计划能够指出大家都不知道

能够运用以前经验中和分配资源时考虑市•的市场信息背后的含义

或正式业务培训中学场因索和将带来的机会

到的理论和原理。

将有价值的案例放到

一起

高层观点：“我们需要发掘“业务技师”一一具有业务洞察力，知道如何运用技术来解决业务

问题的人。

量尺描述：这个量尺反映了随着经验、市场意识和对企业基础影响力度增加而增加的业务洞

察力水平。

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适应力

在变化的环境中保持有效工作的能力。

水平1水平2水平3水平4

自身的适应：对变化团队的适应：确保团处理有冲突的变化：预期和开发变化：预期

反映积极，乐于接受队理解变化的需要。铺平变化的道路，尤变化，并为变化做准备。

改变的工作方式和顺改变团队的努力方其是在面对冲突时。适时制定政策，利用变

序。向，使团队的工作适成功地将新的目标转化的优势。做出明显的

应于新的机遇。化到实际的操作过程组织变化。

中。

行为样例行为样例行为样例行为样例

面对变化积极、乐观需要时改变计划，并出现变化时通过公开通过”如果...则....”

将改变告诉相关人员地分享信息和理性的的思考和对市场信息的

当优先顺序和资源发解释分散冲突和害怕分析预期变化的需要

生改变后仍能完成工必要时，确认团队成

作，给出结果员得到了新工作条件关注悬而未决的东作为变化的催化剂，激

下所需相应的工具、西，并将这些关注反发他人进行变化

乐于采用有效的新程培训或教育映在变化的过程中

序进行显著的组织和程序

负责解释变化的原因让团队成员参与变化变化以发掘新的机遇

和变化的详细内容的实施阶段计划以便

事先获得支持、确认征求利用组织内部的意

潜在的问题见来预期变化

高层观点：“我们需要每一个人都能促进我们需要经历的变化，都能从关注技术和产品发展为

完整的、以客户为中心的解决方法的提供者。

量尺描述：这个量尺描述了从个人即时的变化到长期思维模式的变化和扩大变化影响他人的

一个过程。

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顾客导向

帮助内部或外部顾客，为他们服务，满足他们需求的意愿。

水平1水平2水平3水平4

承担个人的责任：追发现基本的需求：了增加价值：通过一些成为顾客的伙伴：亲切

踪客户的质询和需解客户的业务，在掌具体的努力增加提供地参与顾客的决策过

求。能够主动纠正客握其提出的资料的基给客户服务的价值。程。影响自己的组织为

户服务中出现的问础上寻求更多的信通过某种方式为顾客实现顾客最大的利益而

题。解决问题及时而息,找到客户真正的、把事情做得更好。解努力。作为一个可信赖

无保留。表现出有求基础的需求。并将根决客户的问题时要有的专业伙伴和建议者与

必应。据这些进行服务，给长远的观点。顾客进行合作。

出产品。

行为样例行为样例行为样例行为样例

能够及时满足客户的确保解决方案能够满认同顾客短期和长期作为顾客的支持者，代

要求，只对能做到的足客户真正的需求的战略与决定表顾客影响北电

事情进行承诺（没有捷径，也不可

能降低成本）通过提供额外的服务作为顾客的工作伙伴和

告之客户需要时如何而超越顾客的希望可信赖的建议者，帮助

能取得帮助提供解决方案之前要他们进行管理

确实了解内部或外部不断寻求帮助顾客的

在允许的时间范围内客户的真正需求机会：改善产品、服创建和领导北电内跨组

负责满足客户的需求务或建议织的团队、顾客和供应

提供最合适的解决方商看到新的商机

案，满足客户的需求

使得他人参与与顾客共

利用客户的反馈确认同提高服务和产品的过

并将服务和产品与他程

们的需求进行匹配

高层观点：“通过理解我们的客户想要什么以及与他们正行密切的联系，我们能够更好地理解

我们的必须采用的业务模式。”

量尺描述：这个量尺反映了确保顾客最大利益的任务水平和卷入度以及个人与顾客建立合作

和互利关系的能力。

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决断力

分析了问题和情境之后，基于对问题最好解决方案的判断做出决断的意愿。（注:这指

的是判断后给出决断）

水平1水平2水平3水平4

做出常规的决断：需在相当几个的选项之做出冒险决断：做出进行长远的决策：在复

要时收集必要的信间做出决断：分析了及时的决断，即使决杂、模糊和危险性较大

息，对标准的可选项一系列不同的选择之定的后果可能威胁到的情境下果断做出决

进行判断给出常规的后立即做出决断。'也务结果、自身或团断，且决断对业务的成

决断。队。权衡收益和危险，功有着长期和/或广泛

亳不犹豫地做出决的意义。

断。

行为样例行为样例行为样例行为样例

及时做出常规决断针对不同的选项做出考虑成本和效益以及在困惑和不确定中做出

决断其它方面后立即做出重要决断

判断之后才做出决断决断

当选项相当时做出决做出对全球北电有影响

清晰准确地传达决断断信息缺乏时做出决断的决断

提出劝告时间紧张时在不同选做出寻找新的或不完做出对企业有着潜在的

项间做出决断整的边界的决断重要意义的决断

高层观点：“我们的员工将被要求在越来越短的时间内做出准确的决断。

量尺描述：这个量尺反映了简单情境下的决断，仅有一些选择的情况下的决断，以及在有风

险、模糊或非常复杂情况下的决断。

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发展他人

通过对需求的恰当分析、辅导和提供其它的支持，促进他人学习和发展的能力。

水平1水平2水平3水平4

提供直接的指导：给提供不间断的辅导：创造发展的机会：提建立学习型组织：确认

出详细的说明、建议确认团队成员的优势供工作机会，进行适广泛的培训和发展需要

和现场的演示。确认和发展需要。提供发当的安排，给予正式以满足将来的需求。为

他人已经理解了解释展反馈和强化。挫折的培训或其他经验，团队成员、同事和客户

和指导。为支持他人后安慰和鼓励他人。促进个人学习和发创造一个持续的学习氛

的发展提供必要的工展。这超出了公司最围。

具和资源。小程度的培训。

行为样例行为样例行为样例行为样例

在工作中发展他人通过特定的事例提供鼓励他人做得多于命创设和实现主动发展，

时，确定他已经理解结构化的反馈令或明显的培训需求为将来组建拥有更好技

了指示能的工作力量

需要时，进行辅导和鼓励他人靠自身的能

提供多个资源和可给强化力解决问题，而不是实施一个程序，此间所

予所需发展帮助的个向他人寻求帮助有人都能相互分享学习

体当他人学习了新技能经验，使得他任和组织

和知识后，给予反馈为他人创造机会学习成为一个利益整体

在工作中培养他人和鼓励，帮助他们树和实践新的行为、知

时，演示应该如何做立自信心识和技能为表现出管理前能的员

工作工提供发展技能的工作

通过委派他人恰当而任务

提出劝告有挑战性的工作任务

来发展他们有一批较低水平的管理

者负责发展他人

高层观点：”成功的企业要培养它的员工。如果我们想让我们的员工成为最好的，使得他们的

工作令人满意，那么我们必须培养他们。”

量尺描述：这个量尺反映了个人对培养他人贡献水平的不断增加，从间歇的干预到不间断的

个人辅导到最高水平是创建一个学习型组织。

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指导他人工作

在必要的时候，指导他人为了组织和其客户利益最大化而进行工作的能力。（注:这管

理的一个直接的方面，“领导”的其它方面将体现在其它标准中，如合作、领导能力和发展

他人。）

水平1水平2水平3水平4

给出指示：给出明确有效地授权：清楚地建立可见的行为标采取有效的行动解决行

指示，需求清楚。分派常规性的工作任准：利用清晰的标准为问题：使员工为自己

务，使自己有时间从监控他人的行为。建的行为负责。直接、公

事更有价值或更长远立普通的准则，用一开地指出他们的行为问

的工作。对工作任务般的行为与这些准则题。及时地指出问题。

的分派和他人的接受进行比较。

性有信心（如，对不

合理的要求说“不”）

行为样例行为样例行为样例行为样例

非常详细地给出指示分派任务和职责，以为他人设立可测量的使自己和他人为实现高

便有时间从事其它的优秀的标准标准的行为负责

解释目标后的道理工作

根据已设立的阶段目采取有效的行动改善行

提出需求时提供清晰给他人自由去做常规标和标准，检查并对为问题：沟通失败的后

的目标和已知条件性的工作，而不加于工作进程给出反馈果和/或成功达到期望

干涉能带来的利益

检查他人是否已经清坚定地表示我们关于

楚需要他人做什么对附加的任务说提供优质的行为、产必要时，采取明确的行

“不”，以免加重自己品和服务的期望动或强硬的立场去改正

和工作组的负担问题或确保已经有效传

做出寻找新的或不完达了任务

分配任务的时候，给整的边界的决断

予足够的权力在恰当的时间有效地运

用纪律

高层观点：“强有力的管理不仅需要授权，还需要提供清晰的指示。

量尺描述：这个量尺从提供清晰的指示，到授权和设立标准，再到亳不含糊地让他人对结果

负责任。

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影响力

说服或影响他人接受一个观点、某项特殊的工作任务以及采取某种行动的能力。

水平1水平2水平3水平4

直接进行说服：使用采用行动和言语：迎采用多种有针对性的使用不直接的复杂手

直接的说服方法以影合他人的兴趣和观点影响策略：使用各种段：借助第三方或专家

响他人。运用合理的而陈述或讨论。对行不同的方式去影响他来帮助说明。组成联盟，

论证、数据和具体的为或言语的结果有所人，其中每种方式都建立背后的支持。对情

事例说服别人。能够预期。是针对目标听众而挣境进行结构化，以此来

清晰地组织事实和论别制定的。影响他人的行为。

据。

行为样例行为样例行为样例行为样例

对相关事实进行清楚通过讲述他人感兴趣选用新颖的说服手游说关键人物确认并处

的结实，事例合理，的话题或指明双方的段，尤其是迎合听众理他们关注的问题，利

准备充分相互利益说服他人的方式用他们支持自己和其它

组的观点

使用直接的说服手预期他人会如何反利用不同的表达方式

段：出示相关数据和映，并据此制定陈述发展出一套策略，其给人们一定的利益，确

图表，进行辩论，说内容中每个方式都和各方保他们有效地参与进来

明利益的利益有关

根据听众的兴趣点及制定一些规章，间接地

利用有力地论证支持时采用相应的说话方将听众中关键人物的影响他人（例如，计划

自己的观点，寻求认式和内容关注点融合在一起，进度、“拖后腿”的关键

同制定陈述方案，联系事件，与关键同盟回顾

创造一个双赢的解决其它关键事件和策略计划，平衡申明）

方式，使双方都能达提供支持。

到目的

高层观点：”网络结构和有效的跨领域工作，不只需要我们告诉别人怎么做，还需要我们能够

影响他人。”

量尺描述：这个量尺反映了从直接、简单的影响力，到更具有针对性地，通过不间接的手段

影响他人思想和行为的能力。

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主动性

主动采取行动迎接眼前的挑战或提前面对未来的机遇和挑战。（注:这不意味着有策略

的计划,不应与创造力相混淆）

水平1水平2水平3水平4

表现出坚持性：面对积极面对现在的机遇激发他人的行为：鼓长期的主动行为：一年

困难和障碍时仍能继和问题：不需要提醒励个体或团体采取行以前就开始采取行动应

续坚持。事情进展地就能采取行动。能够动。促进持续的改善。对相关事件和创造机

不顺利时也不放弃。怠识到现在的机遇，采取行动创造机会或会。建立了清晰的长期

确保任务能够达到标并在此基础上采取行避免他人不容易看到目标。在团队中广泛地

准。动或果断地解决现存的问题。建立了以行动为主导的

的问题。态度。

行为样例行为样例行为样例行为样例

重复某些行为以达到被形势所迫之前就采通过有效地采用认预期内/外部客户和关

目标取行动同、支持和重新安排键市场的变化趋势，并

任务等手段帮助他们在此基础上创立战略目

有较强的毅力确保目没有被要求就积极寻建立.主动采取行动的标，为北电在2-5年内

标达到标准找解决问题的方法信心进行定位

能够克服困难及时地对眼前的问题帮助个体认识到对他奖励他人制定将会带来

做出反映/她而言不明显的采长远利益的方案

取行动的需要

定义和执行现在的任务

激发他人去采取行为长期的战略奠定基础

动，而不是等待指示

高层观点：“我们所有的人都要学会去发现机遇一一当我们发现机会时就要将思想变成行动。”

量尺描述：这个量尺描述的是工作者从现在到长远的将来这•时间范围内，预期和创造机遇

或采取行动处理问题的能力。

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判断力

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做决定或采取行动时保持理性、客观和无偏见的能力。（这意味着在进行分析之后,给

出决定之前做出最好的选择）

水平1水平2水平3水平4

进行直接判断：理性进行中等复杂程度的做出复杂的判断：对判断长期的影响：对企

地判断简单的情境，判断：考虑各种可能一个情境做出判断或业有长期影响的事件做

考虑必要的信息、事的选择，客观地评估在这个情境中不同的出客观的判断。考虑所

实、当地公司的制度它们各自的正面影响人持有不同的观点。有可能的信息，评估危

和指示。客观地评价和负面影响，以此对