培训课件 -组织激励系统-薪酬绩效激励系统

组织激励系统初云教育云学理咨询CEO吉林大学工商管理硕士阿里巴巴原中国事业部大区总经理工号2286薪酬绩效、组织文化、销售管理实战导师浙江大学、复旦大学、清华大学等高校特邀导师阿里云创研中心、淘宝教育等平台特邀导师马云亲授“百年之星”培训场次超500场●优秀的人才老是招不进来?●销售团队没有狼性?●一直在优化绩效，业绩和人效反而下降了?你公司的“组织激励系统”出问题了!薪资结构设计薪资结构设计为什么职能部门的人“说一下动一下”“到点就走人”?薪资结构设计底薪+13薪/14薪?薪资结构设计为什么生产部门的工人不服管?你公司生产部门工人的薪资布局是：底薪+计件工资/计时工资? “你来我公司上班，我们一个月给你开8000”请问：8000是无责薪资还是有责薪资?“底薪”=基本工资+职级工资+绩效工资=有责薪资0当月(/当季)绩效/业绩决定下月(/下季)有责薪资绩效奖金绩效奖金绩效工资当月(/当季)绩效/业绩决定当月(/当季)有责薪资销售部门业绩奖金设计业绩提成业绩提成销售销售部门奖金体系设计怎么测算?120万及以上-12%…10万及以上-8%6万及以上-5%4万及以上-3%钻石金牌银牌铜牌超20万部分-14%10-20万(含)部分-9%6-10万(含)部分-6%6万及以下部分-4%24万以下-0%完成率/续签率利润率/账期到账金额客户数不要没有重点X组提成制度Y组提成制度客户数业绩星级下月提成比率客户数业绩星级下月提成比率0星0-40星本月无提成，下月8%1星1星2星8-102星3星4星5星21-245星40及以上25及以上6星职能部门奖金体系设计奖金体系设计：职能部门联动年终奖个人业绩表现子公司只有最适合自己企业现阶段的方案划重点绩效考核模型&万能公式考核维度管理层考核纬度员工考核维度工作业绩业绩结果业绩结果工作能力过程策略过程表现团队(管理)策略/建议/个人成长工作态度价值观/团队协作/执行力/制度遵守价值观/团队协作/执行力/制度遵守结果指标(量化)态度指标(量化)案例：销售绩效考核表考核纬度和考核内容、考核基准完成率/具体指标描业绩完成率=实际业绩/目标业绩，目标业绩对应表1中对应P层级业绩要求完成率<60%完成率低于60%,则该项为060%≤完成率<200%达到100%,得60分；低于100%,每降1%,则降0.6分；大于100%,则每升1%,增加0.6分完成率≥200%大于等于200%,直接得120分(每项分值不超过单项分值的2倍)新成交客户数(单笔金额大于6000元的客户数),季度新成交客户数不低于5家完成率<60%完成率低于60%,则该项为060%≤完成率<200%达到100%,得10分；低于100%,每降1%,则降0.1分；大于100%,则每升1%,增加0.1分完成率≥200%大于等于200%,直接得20分(每项分值不超过单项分值的2倍)商机拓展量，季度新的有效商机(录入CRM库的目标客户，以CRM录入的商机跟进数量及CRM所体现的为客户提供的项目报价单数量为依据)拓展量不低于45个完成率<80%完成率低于80%,则该项为080%≤完成率<200%达到100%,得10分；低于100%,每降1%,则降0.1分；大于100%,则每升1%,增加0.1分完成率≥200%大于等于200%,直接得20分(每项分值不超过单项分值的2倍)有效拜访量(指面谈到目标客户的关键决策人并获取到有用信息，以crm记录为准),季度有效拜访量不低于150个(同一天同一家客户算一个，隔天拜访可以算多个)完成率<80%完成率低于80%,则该项为080%≤完成率<200%达到100%,得5分；低于100%,每降1%,则降0.05分；大于100%,则每升1%,增加0.05分完成率≥200%大于等于200%,直接得10分(每项分值不超过单项分值的2倍)团队协作推荐优秀人才给公司，每推荐入职一人加2分，每转正成功一人加5分(转正和入职加1次分不累加);给销售部或公司层面每正式分享(销售技能、产品知识、行业知识等)一次加1分；积极参与公司团建活动，季度团建活动都参加加2分，不参加一次团建活动减1分；做“师傅”每带一个徒弟加2分，每成功在3个月内转正一名员工，加5分；本项加减分最大值不超过15分遵守制度全勤加5分，违反公司考勤制度一次扣2分，没有请假的情况下没有及时参加会议(包括但不限于早会和周会)一次扣2分；违反《员工行为准则》三类违规一次减2分，二类违规一次减3分；没有及时完成工作一次(包括但不限于日、周报，CRM客户资料录入和跟进记录填写)扣2分；本项加减分最大值不超过15分绩效考核体系设计为什么部门之间老是互相推诿?绩效考核体系设计产品生产人事各部门(各分/子公司)绩效目标联动了么?绩效考核体系只有最适合自己企业现阶段的方案划重点业绩和人效一点都没有增长，还反而下降?绩效考核&绩效管理绩效考核机制设计绩效管理以人为本的绩效管理系统●有梦想才能实现●有跟进才能完成●去衡量才能做到·给反馈才能进步●被奖励才能重复定目标绩效绩效做复盘绩效奖惩绩效跟进绩效评估绩效反馈追过程拿结果绩效目标：目标管理系统做目标规划、计划上下达成共识树目标：目标解读(把目标“卖”给员工)马云：员工也是我们的客户!蒋芳：运作事业就是在运作人心!·Strategy策略：聚焦+联动(常规策略+重点策略；业务策略+团队策略)·Action行动计划：量化+关联(数据倒推法；剥洋葱法)沟通后跟进沟通后跟进为什么要做达成共识提高期望强度为什么要做达成共识提高期望强度●●●●●●数据准备方法准备氛围准备场地准备●●●●●●目标进度跟进过程行为跟进工作习惯跟进状态心态跟进●●●●●●绩效跟进：过程管理系统做闭环做辅导人做闭环做辅导建标准做激励人建标准做激励做辅导：“心脑体”模型思维(心力)方法(脑力)系统(体力)做辅导：销售技能“独孤九式”开场白话天地挖需求抛卖点↑再缔结/给方案初缔结再缔结/给方案为何做·开场白：瞬间抓住客户注意力·挖需求：强化和创造需求·抛卖点：激发客户强烈的欲望·初缔结：号召客户采取行动·解异议：澄清解决客户的异议·再缔结：铲除客户所有的担忧·促合作：杜绝客户拖延·君再来：培育和二次跟进促合作君再来现在为何做做激励关键词：需求动机灵性尊重需求爱与归属-社交需求物质需求·让每一个人都被需要、被认同·经常庆功才能持续成功·互相搭台，利用团队的力量·拉标杆，造“鲶鱼”计划新措施PADC检查做闭环工具：3报4会/2报2会系统目标跟踪和反馈机制员工早会/晚会中复盘当日具体适宜，制定第二日行动计划标和行动计划V主管过程管理的底层逻辑：PDCA大的PDCA里需要很多小的PDCA支撑做闭环：3盯3到建标准：从“个人优秀”到“组织成功”·通过别人拿结果-从解决问题到推动问题解决绩效评估绩效分数正态分布：361/271绩效评估步骤：2、相关部门邀评(可选)Performanc业绩WILDDOG野狗BULLRING狗RABBIT小白兔价值观绩效评估的核心绩效评估是要把明星区分出来，区分是关键，企业资源集中用于照顾精英，最后把生产力提高!绩效反馈(绩效沟通/绩效复盘)流程绩效沟通前准备1.明确沟通主题与目的：设定谈话内容及进展节奏，明确此次谈话要达到的“结果”2.资料准备和异议预防：整理相关事例或数据；“异议处理”需要的资料；指导员工的方法和资料3.氛围准备：掌握员工的性格特点，根据此次沟通的目的设定沟通基调，设定谈话环节及进展节奏4.其他准备：确定是否需要借用上级或HR资源；根据设定的沟通基调安排好沟通地点、时间；预估谈话时长并提前知会员工案例：阿里绩效沟通前的准备1、平时准备：记录和观察到的(正面和负面),最好是有日期，数据和对团队的影响.(但决不是给员工算帐，切记把记录的东西摊在员工面前)2、review前准备：数据的统计(业绩，考试，扣分，联系量，在线时间),上一个季度的review记录。本次谈话要肯定和表扬的，希望达成的共识。预想可能碰到销售反对绩效沟通五步骤·倾听：让员工先自己复盘，站在对方的立场听：事实、情绪、动机·澄清：有理有据和员工沟通打分原由，可以用激发对方同频的提问来澄清·陈述：表达他的行为造成了什么影响，你期待他未来的变化，共同探讨职业发展规划(晓之以理、胁之以威、动之以情、绳之以法)●状态是否调整●状态是否调整●结果是否改善◆不要以为“说过了就是跟进了”◆员工不会做你想做的，只会做你跟进检查的◆管理永远是很多的“PDCA”循环Part4.5绩效奖惩奖惩分明奖惩分明业绩3.75分及以上，可自主提名均由主管提名股权股权缺性等在内的综合人才盘点361排名调薪调薪部公正性绩效奖惩：绩效改进我给过他帮助了吗?