ERP系统的实施课件

ERP系統的實施

成功應用ERP系統取決於三個方面有準備的企業+合適的軟體+成功實施“三分軟體，七分實施”。對ERP“實施”的理解(1)實施難度大，需要一支專門從事軟體實施的隊伍。(2)應首先進行BPR，理順和規範企業管理。(3)要協助用戶進行資訊標準化和規範化編碼。(4)要求企業提供適用軟體的規範管理模式，能根據用戶的需求對軟體進行客戶化改造。(5)ERP的實施耗費時間、人力與資金，實施週期短則半年，長則二至四年。ERP實施產生的衝擊：對競爭策略的改變、組織機構的調整及各部門職責的重新界定、對每個人工作職責及工作方式的改變等。這些變化會更有利於企業商業目標的實現，同時也是對每個員工的挑戰，企業決策層接受這種理念對於軟體實施成功至關重要。上系統前，首先要對自己的企業進行行業定位，確定規模、生產方式，業務要點。從逐步實施ERP到完全實施ERP。先抓幾個易見效的問題，如庫存和銷售等，有效利用資金，邊投入邊回收再投入，逐步完善。

ERP的實施是改變和優化BPM的催化劑7.1ERP專案實施的組織

必須瞭解ERP，對ERP系統的需求必須十分明確。知道什麼是ERP，知道ERP能解決什麼問題，知道企業最關心的問題能否用ERP來解決，知道ERP怎樣用，怎樣實施才能取得成功。1.實施ERP專案的必要條件⑴產品有生命力，市場佔有持續穩定，有穩定的經營環境；⑵領導班子有改革開拓、不斷進取的精神，有決心對專案實施的成敗承擔責任；⑶有實現現代化企業制度的機制；⑷管理工作基礎扎實，數據完整；⑸各領導層理解ERP，需求明確，目標統一。全體員工都要為實現這一目標而奮鬥。⑹企業有緊迫感和危機感。⑺領導的決心和投入。7.1.1ERP專案的組織2.在系統實施過程中，必須做到：①專案實施組織人選得當，有實幹的領導和得力的專案經理；②重視培訓、教育，重視提高全員素質；③管理人員與電腦人員配合默契；④重視數據的準確與完整；⑤選擇適用的軟體和長久合作的軟體商；⑥有正確的實施指導和技術服務支持；⑦有嚴格的工作紀律，制定了嚴明的工作規程和準則；⑧深化改革，重視業務流程重組；⑨激勵機制健全，有一支穩定的複合型人才隊伍。

ERP專案管理的基本內容內容意義

1．分析存在問題，找出原因和解決方案為什麼要做？2．確定專案的範圍和目標做到什麼程度？3．建立專案組織，調配人力資源，明確職責誰來做？4．分解工作，明確工作內容、層次和順序做什麼？如何做？5．制定專案計畫、控制進度何時做？先後順序？6．跟蹤工作進程、評價工作品質做得如何？7．控制專案預算花多少錢在做？8．提交工作成果和文檔做了些什麼？9．審批通過工作成果做的結果滿意否？10．研究下一步工作還要做什麼？3.ERP實施中的角色及其作用企業可以選擇自行實施或者購買實施服務。用戶自行實施需要有以下各類人才：具備一定的知識與技能的人員，熟悉ERP產品及技術的人員。

自行實施。成本較低，但往往由於專案不能按計畫時間完成，出現未想到的實施問題，而最終反而使實施的成本升高，因此，自行實施有一定的風險。

購買實施服務。ERP軟體公司有專門的諮詢人員，他們負責按標準方式進行實施服務，由於他們瞭解產品並能輔助實施，所以是一支專業的實施隊伍。

實施成本問題選擇由ERP軟體公司或諮詢公司提供實施服務，這將會給專案帶來增值，企業能從中獲得有助於在資訊領域中或重組過程中取得未來主動權的額外的技術。一般ERP軟體實施付給服務方面的費用是較高的，主要是人工費。總的服務費用=服務的天數×服務費／天盡可能地讓本企業的員工來完成諸如準備數據、編寫手冊、電腦操作培訓等工作；而只對那些確實需要專業知識，並且能對專案增值的工作請諮詢者來完成。與所耗費的服務成本相比，實施ERP的效益將是主要的。

(l)ERP軟體供應商的角色(1)提供軟體和相應的文檔，為用戶準備培訓和測試環境。(2)對用戶的培訓。內容包括：軟體的功能，模組的結構，資訊的流程，操作的方法，注意的事項等等。通過培訓，將此通用產品成為用戶的專用軟體。(3)技術支持。參與實施全過程，負責驗證特定的限制，解釋有關技術問題，建議硬體配置的大小及軟體使用的版本。(4)對比用戶現有業務流程和軟體處理流程所存在的差異進行分析，並提出用戶化方法以解決這些差異。(2)ERP諮詢公司的角色①負責從各個方面來管理專案，以便保證在計畫的時間內高質量地完成必須的活動。諮詢人員首先要提出一份具體的工作計畫。一份理想的工作計畫可以是一張PERT圖(網路圖)，它顯示了所有的相關部分及列出了所有的參與者。②諮詢人員的實踐經驗將使用戶的專案人員少走彎路。諮詢人員具有對ERP軟體更加深入的知識KNOW—HOW，而KNOW—HOW在供應商所提供的標準培訓中是不包含的。③對用戶的業務流程的重組提出建議，以優化系統的實現，達到軟體開發者的設想，提高用戶的滿意度。他們應負責分析和提出必要的用戶化方面的問題。④在專案進行過程中，應付各種變更的發生，做好會議紀要、面談記錄、電話和諮詢日誌、建立各種技術文檔、設計必須的表格樣本、擬定工作流程規範。⑤雖然，諮詢公司花費大量財力來研究ERP軟體產品，在某種意義上，他們成了ERP軟體供應商的夥伴，被委託去實施供應商的軟體產品，但是作為供應商和用戶的橋樑，他也必須要告訴用戶，供應商的產品所存在的問題。

(3)ERP用戶的角色用戶才是ERP專案的真正主人。①應對所使用的ERP軟體有一定程度的瞭解，熟悉和掌握軟體的操作過程，學習軟體的有關內容。②確保專案的按時完成，不僅僅只是提要求和做彙報。他們應能及時地調整日常事務，保持旺盛的精力和獻身的精神去達到專案的既定目標。③用戶需要對業務流程、數據交換、開發介面、數據安全性、實施的優先順序等進行設定。要對各種帳冊，單據的初始數據進行整理及輸入，以便盡可能地縮短初始數據的裝載過程。④新系統建成後，維護和保障系統正常運行。

(4)ERP集成商的角色

ERP的用戶將面對著的是軟體供應商、諮詢公司、硬體供應商、資料庫供應商、網路和通信公司、開發工具供應商這一龐大的隊伍。用戶要和這麼多的對象進行交流，熟識對象、協商談判、簽訂合約……，實在是夠累的。因此，在ERP專案中就出現了一個集成商的角色。用戶只與單一的系統集成商簽訂協議，只與一個供應商打交道，就可以解決ERP專案中的所有問題了。這樣，用戶只需要將精力放在重大的事情上就可以了。對系統集成商的角色的要求是很高的，ERP專案的所有產品、服務以及財務資源將由集成商來管理，當然，他們也就從中獲得了利潤。

系統集成商必須要具備的條件①掌握管理集成產品及其服務的方法。②能與第三方建立友好合作的關係。③瞭解有關支持集成商及限制分包商的法律風險。④具有處理不同複雜對象的能力(如設備、網路、軟體等)。⑤熟知專案管理與第三方的資產知識和結構。ERP專案具體的組成模式模式一：由軟體供應商兼任諮詢公司的工作。模式二：由ERP軟體供應商供應軟體，諮詢公司提供諮詢服務。模式三：集成商提供服務。模式四：ERP專案由ERP軟體供應商提供軟體，集團公司總部或某一分公司先行實施，以後當集團下屬各分公司實施ERP專案時，就由集團總部的資訊部門人員來擔任集團各分公司ERP專案的顧問。在一個集團中往往統一地使用相同的ERP軟體。

1.實施ERP系統的模式準確、深入的瞭解ERP系統所包含的管理思想，對本企業所存在的問題和管理轉變的思路要非常明確，必須瞭解自己的管理體系，對預期的新的管理系統要有清晰的描述。建立既懂軟體又懂管理並有ERP系統實施經驗、瞭解系統實施規律的實施隊伍。在這個隊伍中，應有企業最高決策層的親自參與和領導。針對企業管理轉變的需要，選擇能夠滿足企業管理轉變的適當的軟體和硬體，以有效的方式進行實施。

7.1.2實施ERP系統的模式與程式

有效的實施包括以下方面：（1）高級管理層的承諾。第一、二把手必須參加專案領導委員會，並參與專案管理，領導專案的實施，對重大的流程改變和業務處理的規範進行評估和決策。（2）切實可行的專案計畫和預算。（3）有效的授權和人力資源的合理安排。（4）部門經理直接參與。在實施專案時，參與部門內BPR。（5）各部門之間的相互合作。（6）人員的教育和培訓。（7）組建一支既懂管理又精通軟體的實施隊伍。（8）分段實施，以點帶面。2.ERP系統的實施程式(1)成立三級專案組織；(2)制定實施計畫；(3)總體需求調查、總體解決方案和詳細解決方案設計；(4)對不同層次人員進行連續反復的培訓；(5)準備並錄入數據；(6)軟體功能模擬運行（原型測試）；(7)用戶化和二次開發；(8)實戰性模擬運行，演示、評議、修訂、審批；(9)制定新系統用的工作準則與工作規程；(10)從少數部門開始切換至新系統，逐步擴大應用範圍；(11)總結評議，不斷改進。7.2ERP系統實施前準備工作

1.成立籌備小組成立籌備小組的重要性：(1)為正式導入ERP概念與必要的理論基礎知識，為下一步工作打好基礎；(2)進行可行性研究，提出分析報告，對專案的預算與總體計畫做安排，為領導決策提供依據；(3)進行需求分析，提供分析報告，為ERP選型工作做好準備；(4)進行ERP系統的選擇，包括選擇ERP軟體系統、實施的顧問公司等。

籌備小組的成員包括：領導、熟悉管理業務的人員和熟悉電腦業務的人員。最好請專門的諮詢機構來參與企業的籌備工作，這樣便於展開以後的工作。2.前期培訓前期培訓目的是瞭解什麼是ERP及ERP能為企業做什麼，為可行性分析、需求分析及選型提供理論基礎。只有有了一定的認識之後，才能知道企業需不需要上ERP專案，企業是否具備了實施ERP的財力、人力、物力。採用“走出去，請進來”的方式。請進來，最好請ERP領域的諮詢機構。因為通過中間機構（諮詢機構）可以瞭解更多的ERP行業情況，包括ERP的軟體、實施力量、市場份額及後續服務的保證等。請進來培訓可以讓企業的更多人員接觸ERP知識。3.可行性分析籌備小組要進行調研，並根據企業的現狀提出可行性分析報告。可行性報告中一般包含：（1）ERP基礎知識介紹；（2）實施ERP所需的資源，包括管理環境、人員要求、資金預算和時間計畫，並對資源的偏差做出計算與計畫；（3）企業實施的必要性；（4）實施的目標與實施中預計的困難等。可行性報告是領導進行決策的依據。經過企業領導批准後，正式對ERP專案進行立項，做出專案的預算，並由籌備小組對有關的資源需求計畫進行落實，同時啟動各項計畫。

4.需求分析需求分析關係到以後ERP的選型工作，要在有關專家的指導下，採用自頂向下方式進行。內容主要有：（1）各個部門需要處理的業務需求(有關業務數據的流入、處理方式、流出的情況)。尤其要注意產品的結構特點、物料管理特點、生產工藝特點與成本核算特點。標識出企業需求的分類級別(重點要求、一般要求或可有可無的需求等)。（2）系統使用權限的設置。不只是對功能的控制權限有要求，而且對字段、甚至是字段內容的控制權限也有要求。（3）業務報表需求。既有一般報表，也有特殊報表，對報表需求要列出清單，標識出必要需求、一般需求或最好需求等。（4）數據介面的開放性。與企業已有或未來會上各種資訊系統，如CAM、CAI、CAD、PDM、DSS等的數據介面問題。

5.測試數據準備企業要從各主要業務數據中抽取一些典型數據，作為以後ERP選型的測試數據之用，各個業務部門要填寫數據收集報表。

序號業務處理名稱

業務數據輸入利用數據數據輸出

說明報表部門報表部門報表部門1來料入庫處理入庫單倉庫收貨單檢驗報告

倉庫檢驗部門庫存報表倉庫庫存量發生了變化2

製作應付憑證

財務部入庫單倉庫應付憑證財務部無輸入數據，可以自動生成3

制定生產計畫

銷售訂單銷售部產品資料生產技術部生產計畫計畫部核對數據是否正確

產品提前期生產技術部

產品庫存報表倉庫7.3軟體選型1.企業生產類型與行業細分

在ERP軟體選型時，首先要明確自己的企業包含哪幾種生產類型。離散型、流程型，還有重複式生產。“行業細分”有利於不同類型企業的軟體選型。在製造業內有各種不同行業，如家電、汽車、食品、紡織、建材、煉油、化工、冶金等。在一個行業裏，由於在產業鏈上所處的位置不同，又會有各種生產類型，如汽車行業下麵又有：整車裝配（特點是混流生產）、1級部件（如發動機、變速箱、散熱器等）、2級部件（如分配器、濾清器）、3級零部件（如活塞、火方案）和一些毛坯零件（如連杆、曲軸、凸輪軸等）。不同的汽車行業類型，其行銷模式是不一樣的。

7.3.1軟體選型的原則生產和管理性質不同，對軟體的要求也不相同。“先知已（企業需求和特點），再知彼（軟體功能和專長）”。不同生產類型對ERP軟體有不同的要求。明白自己屬於什麼行業、什麼生產類型，永遠是企業ERP軟體選型第一個要注意的問題。對多元化經營的企業尤其要考慮周全，許多情況是不能用一個軟體包攬下來的。2.ERP軟體選型原則（1）資訊集成原則。做到數據統一管理；要有預留介面和字段，以備將來之用。（2）最終衡量標準原則。成功是各項工作因素的綜合表現，凡是與選型相關的因素都要盡可能考慮進去。（3）功能與技術並重原則。要準確地把握二者的結合點。（4）注重將來需求原則。（5）恰當的評價方法原則。充分聽取專家意見，對這些意見加以統計處理，綜合評價，確保評價結論的準確性。（6）易操作性原則。（7）模組的相對獨立程度。（8）易於二次開發原則。7.3.2軟體選擇的方法與步驟ERP軟體的5S選型法：內部準備階段、考察階段、模擬階段、招標階段和決策階段。1.準備階段（1）制定企業資訊化戰略。是否有必要實施ERP系統，何時開始實施，需要什麼樣的ERP系統，實施ERP系統中的哪些功能模組等問題的解決必須與企業資訊化戰略相一致。（2）組建選型工作團隊。選型工作團隊的主要工作任務：提出選型工作方案、制定詳細的選型工作計畫以及具體執行選型工作。團隊成員應該包括企業主管領導、管理業務骨幹、電腦技術骨幹及適當的行業ERP系統專家或顧問。團隊中應該制定明確的工作職責和工作流程。（3）制定選型工作計畫。包括確定工作範圍、執行工作結構分解、估計工作進度和費用開支和制定確保工作品質的工作標準。制定選型工作計畫，可協調團隊每個人的工作方向和內容，防範選型工作中可能出現的各種風險。（4）培訓ERP知識。增強團隊成員選型ERP系統的識別能力和判斷能力。（5）PIECES(碎片)分析。在ERP系統選型之前，必須對企業進行一個全面的調研，系統地瞭解當前存在的各種問題，深入地分析造成這些問題的真正原因，真正理解企業需要一個什麼樣的ERP系統，這種ERP系統可以解決哪些問題。2.考察階段對整個ERP系統市場進行實地考察，得到第一手ERP系統資料。主要任務包括：（1）制定考察計畫。遠粗近細，確認各項工作任務的開始日期、完成日期、工作內容、工作標準以及工作責任人。（2）在會議室觀看ERP系統演示。建立對ERP系統的感性認識。演示之後，團隊成員應該對演示的內容進行充分地交流溝通。（3）考察ERP系統的應用現場。實地考察幾個典型的用戶。（4）網站流覽和資料分析。登錄ERP專業網站（包括英文網站）和討論區，收集對這些ERP系統的評價資料。正反兩方面的言論都應該分析和研究，既不以偏概全、過分偏激，也不敷衍了事。

典型用戶一定要選擇同行業或類似行業的用戶。既包括實施ERP系統成功的企業，也應包括實施失敗的用戶；既包括實施已經結束的企業，還應包括正在實施ERP系統的企業。在考察典型用戶時，自己單獨去與用戶溝通和交流，不宜由ERP系統銷售人員陪同。在應用現場，應該聽取有關技術人員對該ERP系統進行全面的介紹，還應到一些典型的數據採集點和業務管理部門觀察操作人員的操作。考察結束後，對表現良好的ERP系統進行排隊，確定候選的ERP系統。考察典型用戶（5）實地考察ERP系統廠商總部和研發中心。目的是感受該廠商的員工工作氣氛和將來的服務品質，從側面瞭解該ERP系統的技術能力和產品品質。如果條件許可的話，至少應對5個候選ERP系統廠商進行考察。（6）編寫考察報告。考察報告應該包括考察計畫、實際的考察情況、團隊成員發表的考察意見、團隊形成的某些考察共識以及收集各種資料。報告中最具影響的內容可能是對候選ERP系統進行的排隊。不同的意見一定要在報告中得到充分地體現。考察報告應該作為重要的階段性成果向最高管理層正式提交。

3.模擬階段廠商在用戶的會議室中模擬ERP系統的實際運行。主要任務：（1）制定模擬計畫。每一個候選的ERP系統都應該參加模擬，並單獨進行模擬工作。（2）用戶和廠商共同設計模擬方案。廠商應該提供參加模擬的人員名單和工作分工、對基礎數據的要求、對業務流程的要求以及對模擬環境的要求。用戶應提供經過大大簡化的一整套基礎數據、業務流程、模擬環境網路。（3）準備模擬數據。用戶按照廠商的要求提供的數據內容和數據格式。例如，產品的BOM、工藝路線、需要的所有物料的數據和屬性、工作中心，表示如何在業務流程中流轉的表單。這些模擬數據應該是真實的業務數據，且極具典型意義。（4）搭建模擬環境。用戶按照廠商提出的具體要求，按照實際運行環境的業務特點在會議室臨時建立。需要投資的系統軟體、硬體都可以在整個ERP系統實施中重用。（5）成本核算過程及典型業務流程模擬。有3個內容是必須模擬運行的，①模擬成本核算，看ERP系統能否準確地計算出產品的成本；②模擬業務流程，是否能夠按照指定的業務流程流轉；③整個模擬環境的安全。如果模擬結果不正確，要認真分析產生錯誤的原因。如果是基礎數據設置不合理或者其他業務原因，那麼修改業務數據。如果確系系統設計問題，那麼該系統就應該淘汰。（6）編寫模擬評價報告。評價報告是一個非常重要的技術文檔。可以從運行效率和運行效果兩個方面對候選的ERP系統排序。運行效率是指ERP系統的單位業務操作需要的時間；運行效果則是ERP系統處理業務操作的正確性。對於用戶來說，模擬階段的主要作用就是用戶親自體驗了某個ERP系統在用戶的業務環境中的一次實際運行，也檢驗了用戶的業務環境與指定的ERP系統之間的關聯程度。4.招標階段(1)制定招標計畫。(2)編寫招標書。由商務和技術兩部分組成。技術部分應詳細給出ERP系統的招標背景、招標內容、詳細的技術性能要求、產品交付方式、培訓以及維護等相關技術內容。(3)招標公示。(4)初選。由選型工作團隊對報名廠商進行初步篩選。(5)開標及FACE評標。(6)編寫招標報告。對ERP系統進行正式的排序，列在首位的即是中標的ERP系統。5.決策階段（1）確定中標ERP系統廠商。併發送中標通知書。（2）簽訂ERP系統供貨合同。合同應詳細規定雙方的權利和義務。供貨合同是是整個選型工作的最終成果。需要注意的是：第一，合同的某些具體條款需要雙方經過商務談判來最終確定。第二，合同應該在中標通知書發出之後的規定時間內完成。7.3流程重組7.3.1BPR的變革內容BPR的實施要依靠工業工程技術、運籌學方法、管理科學、社會人文科學和現代高科技，並且涉及到企業的人、經營過程、技術、組織結構和企業文化等各個方面。

1．人的重組“企業推行BPR專案的最大阻力是專案啟動時人們的惰性。”實施BPR成敗的關鍵取決於企業內部人員的整體素質與水準，高層領導者要有富於革新、勇於向風險挑戰的精神，有強烈的市場競爭意識和危機感。對市場變化反應敏銳，善於決策，能與公司內外進行有效溝通，具備廣泛的知識面，能深入領悟BPR的內涵，切實轉變思想、觀念。2.技術的重組改造企業的資訊基礎結構，建立覆蓋整個企業的資訊網絡，使每位員工通過網路就可得到與自己業務有關的各種資訊。柯達公司採用CAD/CAM系統和並行工程技術重組傳統產品開發過程，使產品開發週期由70周縮短為38周；福特汽車公司財務會計部採用公共資料庫和網路技術重組付款過程，使該部員工由原來的500人精減為125人。面對顧客多樣化與個性化的需求以及產品結構與製造工藝日益複雜化的特點，企業在產品設計、工藝設計和製造裝配上，應儘量採用標準化、模組化和成組技術的設計思想、以及柔性製造系統、柔性裝配系統等。

3.組織結構的重組按具體專案組成工作小組，設立小組負責人，對內指導、協調與監督小組中各成員的工作，對外負責及時將顧客的意見和建議回饋回小組。明確小組內部各成員的作用和職責，形成一個享有充分自主權和決策權的團體。在美國，如IBM公司、美國航空公司、蘋果電腦公司、通用電氣公司、Intel公司和3M公司等企業，它們均採用這種小組制的組織結構。日本崎重工業公司，將公司分為150個事業部，每個部全面負責該部的生產、採購、銷售和研究開發工作，總公司只從人事和財務兩方面提供支持。

4.企業文化的重組營造適宜的企業文化氛圍，是企業實施上述重組的保障。樹立員工是第一顧客的新觀念。要為員工提供寬鬆的工作環境和良好的後勤保障，增強他們的主人翁責任感。要正確引導員工處理好與顧客的關係，企業才能有競爭力。不斷強化員工的培訓和教育，儘快提高他們的素質。樹立顧客至上，全員行銷的新觀念。樹立良好的企業形象，給顧客以信任感。品牌是產品立足市場的靈魂，企業要制定名牌戰略，力爭創名牌產品、名牌效應和名牌意識。7.3.2BPR的方法BPR要求企業重新構造管理流程與管理組織。這種變更必須與企業實際、市場情況相結合。BPR應該分階段不斷改進、不斷提升，是一個螺旋式迴圈上升的過程。1.成立組織成立一個有權威、業務經驗豐富的改革組織。具體事務包括：任命高級主管並成立專門委員會；獲得高層經理人員對業務重組專案的支持；挑選業務重組小組成員；選擇諮詢顧問或外部專家參與組織。

2.制訂計畫分析現行業務流程，確立需要重組的業務，有關事務包括：識別重組的關鍵流程；擬制專案計畫書，定義專案範圍，確定可以量化的目標和精心挑選的實施方法以及詳細的專案進度計畫；與高層經理人員在專案的目標和範圍上取得一致；計畫和啟動，識別準備變革的關鍵業務並評估如果不進行變革將產生的結果；排除干擾，訓練業務重組小組；開始（業務）變更管理行動並有一個精心準備的溝通（交流）計畫。

3.調查研究對公司進行基礎性的研究，可以編制有關“業務流程與崗位職責調研”的問卷，來幫助調研。通過與客戶面談，核心小組識別當前需求及未來需求；與雇員及經理人員交流，瞭解業務實際並通過頭腦風暴法獲取業務變更的靈感；研究相關著作、期刊雜誌，瞭解行業發展趨勢並尋找最佳實踐方法；記錄與分析流程及相關數據；回顧技術改造及可選項；與委員會主管及關鍵的高級經理交流；深入現場或參加學術交流；從外部專家和諮詢顧問處獲取有用的資訊。4.流程設計流程設計的方法有：設計創新設想（頭腦風暴法、靈機一動），創造新思維；進行“如果——那麼”設想，吸收其他公司的成功經驗；由領域專家形成3-5個模型；吸收不同模型的長處形成綜合模型；建立理想的流程場景；定義新的流程模型並用流程圖描述這些流程；設計與新流程適應的組織結構模型；定義技術需求，選擇能夠支持新流程的平臺；將短期成果與長期效益分開。5.流程評審對流程的設計方案進行評定和審核，措施：代價與收益分析報告，明確的投資回報；對客戶及雇員影響的評估；對競爭地位變化的評估；為高級經理人員準備實際案例；召開評估會，並獲得委員會批准。

6.實施流程重組實施步驟：業務流程及組織模型的詳細設計，詳細定義新的任務角色；開發支撐系統；實施的導航方案及業務小範圍的實驗；與員工就新的方案進行溝通；制訂並實施變更管理計畫；制訂新業務流程和系統的培訓計畫並對員工進行培訓；制訂並執行階段性實施計畫。7.業績評估將BPR的實施效果與計畫目標對比，進行總結、評定，對存在的問題，集中分析，鞏固本階段成果，並為下一階段的流程重組實施提供依據。有關事務：評估新流程的效果；定義關鍵的衡量標準以進行週期性地評估；對新流程實施持續改進方案；向委員會和高層經理人員發表最終報告，以獲得認可。7.4ERP實施與運行7.4.1培訓工作培訓工作貫穿整個實施與運行階段。ERP的威力只有在人們學會運用它時才能真正發揮出來。1.對企業高中層經理人員的培訓專案前期階段的培訓，對各級一把手，側重在供需鏈管理和ERP系統的原理和管理思想，對專案實施中高中層經理人員必須關注的問題應交代清楚。對實施過程中可能遇到的問題，如何判斷是非，以及高中層經理人員應承擔的責任和起到的作用，也要明白無誤地講清楚。在系統實施後期，要向高中層經理人員講解如何查詢所關切問題的操作方法，以及顯示幕幕上各種資訊數據的意義。

2.對專案實施小組成員的培訓實施小組的成員來自各個業務部門，有向基層部門貫徹落實的責任，還擔負企業內部教員的義務。小組成員學得深透，才能帶動其他員工。小組的成員不僅要接受高中層經理人員的培訓內容，而且要對軟體功能和操作非常熟悉，尤其重要的是能夠自己或幫助別人用ERP系統解決企業的實際問題。

3.對系統員和程式員的培訓系統和硬體的配置和維護，是培訓的主要內容。有二次開發任務時，還要培訓有關開發平臺和編程技術。當然，也應當對供需鏈管理和ERP系統最基本的原理有所理解。4.對新流程的培訓ERP實施中最難的是要對管理做很大改變，即進行BPR。ERP實施完成後，企業員工都面臨著全新的業務流程。對新流程的培訓也就意義重大了。

5.對數據分析的培訓ERP系統正常運行後，會有很多有用的數據。必須教會企業如何去分析數據，為企業決策提供依據。

ERP培訓工作

7.4.2實施進程ERP實施6個階段：前期工作、實施準備、原型模擬、二次開發、切換實施、運行維護。

1.硬體及軟體安裝(1)電腦及網路系統配置硬體配置總原則：技術上具有先進性，實現上具有可能性，使用上具有靈活性，發展上具有可擴充性，投資上具有受益性。伺服器系統最為關鍵。選擇原則是系統的性能/價格比。網路系統應能充分滿足整個資訊系統的集成要求和ERP的功能要求。TCP/IP便於ERP內部及ERP與其他系統的互聯與集成。軟體的運行環境通常是Unix、Windows操作系統、關係型資料庫的小型機、微型機，採用C/S（或B/S）多用戶方式運行環境。具有方便的圖形用戶介面。

(2)軟體系統安装在伺服器上安裝的軟體有：伺服器操作系統、資料庫管理系統、防火牆、防毒軟體等；在客戶端安裝的軟體有：桌面操作系統、辦公軟體、防毒軟體、開發工具等。由ERP軟體公司的工作人員和企業的系統管理人員一起安裝ERP系統，安裝過程中企業系統管理人員務必對照合同上規定的ERP軟體技術參數核實所安裝的ERP系統。2.數據準備運行ERP系統使用的數據主要有：（1）傳統管理中正在使用的數據。如客戶檔案、會計科目；（2）需要補充或核對的數據。如物料、倉庫等的編碼；（3）傳統手工管理中從來沒有使用過的數據。如物料清單、工作中心等；（4）雖然有些已在使用，但因人而異，極不規範的數據，如安全庫存、採購提前期等。要做到數據的準確性與合理性。有相應的大量數據要準備，有不少參數要設定，要注意發揚“團隊精神”。3.原型模擬

事先擬出模擬提綱，記錄模擬過程和結果，尋求正確的運行方法。要建立模擬運行的檔案，作為專案管理的階段成果，供下一步改進工作的依據。軟體功能模擬運行的主要目的是：弄清楚軟體的全部功能、資訊的集成度以及各個參數之間的關係及相互影響，一種數據的準確程度對其他數據的影響；學會使用軟體的各種指令、功能，測試軟體的運算速度；深入理解ERP，列出現行管理流程同軟體系統的流程之間的差異，分析差異，確定進一步的解決方案；弄清軟體各種報表的作用，學會運用系統提供的報表來分析問題和決策；發現容易混淆的觀點，在擴大培訓時重點講解，作為編制企業內部案例式教材的依據。軟體功能模擬運行軟體功能模擬必須是各個功能模組同時進行，這是一次系統的測試，把各功能模組單獨運行不能掌握模組之間的系統關係。模擬工作是在實施顧問指導下進行的。在軟體應用程式培訓教材，通常都有一個案例，事先設計了一套現成的數據，企業的人員按照教材規定的步驟，學習如何一步步地操作。在“照貓畫虎”之後，企業必須把自己設計的數據錄入到系統中再一次運行。各種設置必須包羅企業在管理上需要用ERP系統解決的問題。4.客戶化或二次開發如果軟體原型有些功能不能滿足管理的需求，那麼就要進行必要的客戶化或二次開發的工作。本階段又稱為實戰性模擬運行。二次開發可能涉及根源程式，應盡可能把軟體的數據下載到一個工作站或微機上開發程式進行補充調整，然後再上載回去，不要觸及根源程式。實戰性模擬運行是切換至ERP系統前的試運行，一般仍由專案小組成員在電腦房進行，也叫會議室模擬（conferenceroompilot）運行。

實戰模擬運行的主要目的和做法①測試用戶化後的系統，把經營管理中的實際數據輸入到系統中去，進一步驗證，直到確認符合管理需求，可以放心地實際應用為止；②檢查數據的準確性與合理性，確定系統運行用到的各種參數；③調整和確定各種憑證和報表；④編制實施ERP的工作準則與工作規程，測試檔的實用性，補充完善，提交審批通過後執行；⑤根據模擬結果的要求，制訂企業管理改革措施；⑥模擬結果要使ERP系統真正運行起來，使企業全體員工親眼目睹ERP系統的實效。實戰模擬運行應注意的問題①模擬之前要有提綱，模擬過程要有記錄。②模擬運行選擇的代表產品必須有實用意義。③由專案領導小組召開會議，通過演示，徵求所有相關部門業務人員的意見，取得基本一致同意以後，草擬新的“工作準則和工作規程”，作為切換實施的規範化依據。④模擬的結果要向各業務部門和車間演示。要經領導小組審查，判斷是否具備轉入實際應用的條件。5.並行運行同系統切換並行運行為一種切換前的預演，是一種特殊的模擬測試。員工對新系統不熟悉、不放心，一下子不敢把原有的手工管理全部扔掉，所以有一段新老系統並行運行階段。並行運行會帶來一些問題，如新老系統運行的結果不一致時，以什麼為准？新老系統同時運行，每項業務要做雙份工作，增加了管理的工作量，加重員工的負擔。因此，並行運行的時間越短越好。6.正式運行及維護也叫系統切換，停止原單一系統的運行，相關業務完全轉入ERP系統的處理。正式運行要分系統模組、分步驟、分業務與分部門地逐步擴展。ERP新系統被應用後，實施工作將轉入到業績評價和下一步的後期維護支持階段。進行小結和自我評價，以判斷是否達到了最初的目標，從而在此基礎上制定下一步的工作方向。由於市場競爭形勢的發展，將會不斷有新的需求提出，再加之系統的更新換代、電腦技術的進步，都會對原有系統構成新的挑戰。把成功地應用ERP系統作為一個新的起點，去爭取進一步的成功，追求盡善盡美。7.5ERP實施效果評價MRPII實施的效果，可從財務和運營兩方面的指標來檢測。其中運營綜合檢測，又稱為ABCD檢測，通過對ERP系統運行情況的綜合檢測可以檢測企業所處的ABCD等級水準，便於改進提高。1.對於生產規劃編制的檢測指標關鍵指標包括銷售與預測之比、實際生產與計畫之比、實際庫存或未完成訂單與計畫之比。一般來說，這些指標都是月指標。

7.5.1運營明細檢測運營明細檢測可以起到早期報警的作用，幫助人們不斷地改進系統的性能。2.對於MPS的檢測指標（1）準時交貨情況。對於MTO生產方式來說，就是按照承諾的日期發運貨物；對於MTS生產方式來說，則是指供貨率。這些指標應接近100%。（2）MPS的完成情況要求最低達到95%。（3）在緊急情況下MPS的變化量應該非常小。（4）當重排MPS時，提前的訂貨量和推遲的訂貨量應接近於相等。（5）對面向庫存生產的企業，應考查產成品的庫存周轉率，每月或每週統計一次。

3.對於物料需求計畫的檢測指標（1）是否缺貨。（2）庫存周轉率。（3）異常資訊量。（4）訂單下達的延誤情況。不超過所下達訂單總數的5%。4.對於能力需求計畫的檢測指標主要是預計工作中心能力的準確度。按周統計，目標是不超過半周的誤期工作量。

按訂單需求日期準時完成車間訂單。最低要達到95%。按下道工序的需求日期完成車間訂單。檢測時可對每個工作中心記錄作業到達和離開的總遲滯時間。完成計畫的能力。將實際產出的標準工時與計畫產出的標準工時作比較，目標是保持誤差在±5%之間。

5.對於車間作業管理的檢測指標6.關於採購管理的檢測指標

就所採購的物料來度量缺貨量和庫存周轉量，並從中考核供應商、採購員和採購計畫員的工作。每週給出關於庫存記錄、物料清單和工