能源项目风险管理 课件 1-绪论；2-能源项目风险规划管理

能源项目风险管理

EnergyProjectRiskManagement

主讲教师：XXX

开课院系：XXX

时间：XXX

第1章绪论项目风险管理的历史与发展项目与项目管理风险与项目管理项目风险管理项目风险管理的作用与意义1.1能源与双碳目标非可再生能源（煤炭、石油、天然气、核能等）可再生能源（太阳能、风能、水能、地热能、生物质能等）1.2项目与项目管理项目的来源与作用？项目的特点？1.2.1项目的概念内涵“Aprojectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.”--《AGuidetotheProjectManagementBodyofKnowledge》“项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。”--《项目管理知识体系指南》过程or结果？1.2.1项目的概念内涵vs.项目运营（1）工作性质与内容不同：（2）组织与管理方面不同：（3）工作环境与方式不同：常规性、重复性vs.创造性、一次性相对稳定性vs.高度变化性封闭、相对确定性vs.开放、不确定性1.2.1项目的概念内涵项目的特点一次性目标性约束性系统性生命周期性1.2.2项目管理的概念内涵以上都是项目管理实践的经典之作。但如何理解项目管理呢？先从字面上理解项目管理就是对项目进行管理，即项目管理属于管理的大范畴，同时也指明了项目管理的对象应是项目。要正确理解项目管理，首先必须对管理的概念内涵要有正确的认识。1.2.2项目管理的概念内涵“管理就是确切地知道你要别人干什么，并使他用最好的方法去干。”“管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成的：计划、组织、指挥、协调和控制。”亨利·法约尔（HenriFayol,1841-1925管理的定义1.2.2项目管理的概念内涵现代的管理观点认为，管理是对组织资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动，现代管理的核心在于对组织资源的有效整合。

所谓项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

一般而言，项目管理的对象通常是指技术上比较复杂，工作量比较繁重，不确定性因素多的任务和项目。由于项目的一次性、临时性特点，因此，项目管理的一个主要方面就是对项目中的不确定性和风险因素进行科学管理。

1.3风险与项目管理“风险”一词在字典里的解释“是损失或伤害的可能性”

，人们对风险的理解是“可能发生的问题”。一般而言，风险的基本含义是损失的不确定性。1.3.1风险的概念内涵风险的定义风险是指损失发生的不确定性，是人们因对未来行为的决策及客观条件的不确定性而可能引起的后果与预定目标发生多种负偏离的综合，即：

R——风险；

p——表示风险发生的概率；

q——表示潜在损失注意：肯定发生损失后果的事件不是风险，没有损失后果的不确定性事件也不是风险。

要全面理解风险的含义，还应注意以下几点：风险是与人们的行为相联系的；客观条件的变化是风险的重要成因；风险是指可能的后果与目标发生的负偏离；必须从后果的角度来系统认识风险；尽管风险强调负偏离，但实际中也存在正偏离1.3.1风险的概念内涵风险的特征客观性。风险的存在取决于决定风险的各种因素的存在。突发性。风险的产生往往给人以一种突发的感觉。多变性。风险会受到各种因素的影响，在风险性质、破坏程度等方面呈现动态变化的特征。相对性。一方面，人们对风险都有一定的承受能力；另一方面，风险和任何事物一样也是矛盾的统一体。无形性。风险不像一般的物质实体，能够非常确切的描绘和刻画出来。多样性。随着项目和项目环境的复杂化、规模化，在一个项目中存在着许多不同类型的风险。

项目多种多样，每一项目都有各自的具体问题，但项目中也存在一些共性问题：对于项目各组成部分的复杂关系，任何个人或组织都不可能了如指掌。项目各组成部分之间不是简单的线性关系。项目总是处于变化之中，难得出现平衡，即使偶尔出现，也只能短时间维持。项目处于一种复杂的环境之中，项目结果往往是综合权衡或折中的结果。

1.3.2项目风险的概念内涵项目风险就是为实现项目目标的活动或事件的不确定性和可能发生的危险。为消除或有效控制项目风险，必须对项目风险进行系统识别和有效管控。

1.3.3项目风险的分类项目风险主要有以下几种分类：按风险后果划分，可分为纯粹风险和投机风险。按风险来源划分，可分为自然风险和人为风险。按风险是否可管理划分，可分为可管理风险和不可管理风险。按风险影响范围划分，可分为特殊风险和基本风险。按风险后果的承担者划分，可分为项目业主风险、政府风险、承包商风险、投资方风险、设计单位风险、监理单位风险、供应商风险、担保方风险和保险公司风险等。按项目风险的可预测性划分，可分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。1.4项目风险管理1.4.1项目风险管理的概念内涵项目风险管理是指项目管理组织对项目可能遇到的风险规划、识别、估计、评价、应对、监控的动态过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的实践活动的总称。

项目风险管理是一种综合性的管理活动；管理项目风险的主体是项目管理组织，特别是项目经理；项目风险管理的基础是调查研究，调查和收集资料，必要时还要进行实验或试验。1.4.1项目风险管理的概念内涵相关基本概念风险规划（RiskPlanning）是指确定一套完整、全面、有机配合、协调一致的策略和方法，并将其形成文件的过程。风险事件（RiskEvent）是指可能导致某个项目或系统发生问题，需要作为项目要素加以评估以确定风险水平的大事。风险评估（RiskAssessment）是指对项目各个方面的风险和关键性技术过程的风险进行辨识和分析的过程，其目的是促进项目更有把握的实现其性能、进度和费用目标。风险处理（RiskHandling）是指对风险进行辨识、评价、选定并实施应对方案的过程，目的是在给定项目约束条件和目标下使风险保持在可接受水平上。风险监控（RiskMonitoring）是指整个项目管理过程中，按既定的衡量标准对风险处理活动进行系统跟踪和评价的过程，必要时还包括进一步提出风险处理备选方案。风险文档（RiskDocumentation）是指记录、维护和报告风险的评估、处理分析方案以及监控结果的文件。

1.4.2项目风险管理范畴按项目性质角度，对具备下列特征的项目尤其应该进行风险管理：创新多、使用新技术多的项目；预研不充分，不定因素多的项目；项目目标没有最终确定的项目；投资数额大的项目；边设计、边研制、边生产的项目；合作关系复杂的项目；受多种因素制约和受业主严格要求的项目；具有重要政治、军事、经济、社会意义的项目；国家行为的项目根据我国项目管理的情况，特别是结合大型高风险项目的实践，将项目风险管理过程分为风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控6个阶段和环节，并实现对项目风险全过程的动态管理。文档化1.4.3项目风险管理过程1.4.4项目风险管理方法主观评分法决策树法层次分析法模糊综合评价法要素分层法方案比较法资金时间价值评价指标体系国民经济评价方法不确定性分析环境影响评价项目融资模拟技术里程碑计划工作分解结构责任矩阵网络计划技术甘特图资源费用曲线质量技术文件并行工程质量控制的数理统计挣值法有无比较法外推法故障树分析法1.4.5项目风险管理组织项目风险管理的组织主要指为实现风险管理目标而建立的组织结构，即组织机构、管理体制和领导人员。集中式的项目管理组织分散式的项目管理组织项目风险存在于项目的所有阶段和方面，因此项目风险管理职能必然是分散于项目管理的所有方面，管理班子的所有成员都负有一定的风险管理责任。但是如果因此而无人专职对项目风险管理负起责任，则项目的风险管理就要落空。因此，项目风险管理职能的履行在组织上具有集中和分散相结合的特点。右图是美国国防部进行项目风险管理两种典型的组织结构。1.5项目风险管理的历史与发展项目风险管理是对项目全寿命周期内遭遇到的能导致项目不良后果的风险进行管理，从而保证项目目标的实现。

风险管理作为现代管理科学的一个重要分支，被视为一种广泛的管理职能，其目标是科学地确定、评估及监控组织内因业务活动而必须承受的所有风险，采取经济有效的应对策略，趋利避害，使组织可靠、高效的达成预定目标。2021PMBOKGuide7th《PMBOK®指南》是PMI发布的一份全球性的项目管理知识体系文件。它起源于PMI在1981年至1983年所做的“道德、标准和认证（Ethics，Standardsand

Accreditation，ESA）研究项目”。23PMBOK：项目管理知识体系24PMBOK：项目管理知识体系PMBOK：项目管理知识体系美国项目管理学会（PMI）于1986年建构的项目管理知识体系（PMBOK）是目前世界上比较公认的项目管理知识体系，至今已发布7个版本。其中，风险管理是其中的一个知识领域。PMBOK：项目管理知识体系PMBOK：项目管理知识体系项目管理的知识体系概括起来分为十大知识领域和五个管理阶段——纵横结合。纵向——五个管理阶段：启动阶段、规划阶段、执行阶段、监控阶段、收尾阶段。横向——十大知识领域：集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、干系人管理、风险管理、采购管理。PMBOK：项目管理知识体系1.6项目风险管理的作用与意义主要作用项目风险管理能促进项目实施决策的科学化、合理化，降低决策的风险水平。项目风险管理能为项目组织提供安全的经营环境。项目风险管理能够保障项目组织经营目标的顺利实现。项目风险管理能促进项目组织经营效益的提高。

积极意义项目风险管理有利于中国特色社会主义市场经济的健康发展。项目风险管理有利于资源分配达到最佳组合，有利于提高全社会的资金使用效益，从而促进国民经济产业结构的优化。项目风险管理有利于经济社会的稳定发展。项目风险管理有利于创造出一个保障经济发展和人民生活安定的社会经济环境。

第2章能源项目风险规划管理概念内涵规划过程管理计划规划技术和工具2.1概念内涵项目风险规划，是在项目正式启动前或启动初期，对项目、项目风险的一个统筹考虑、系统规划和顶层设计的过程，开展项目风险规划是进行项目风险管理的基本要求，也是进行项目风险管理的首要职能。项目风险规划是规划和设计如何进行项目风险管理的动态创造性过程。该过程主要包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案与方式，选择适合的风险管理方法，确定风险判断的依据等。2.1.1风险规划的含义

2.1.2风险规划的需求与目的风险的特征至少是部分未知的；随时间而变化；是可管理的，既可以通过人为活动来改变它的形成和程度。风险规划的内容制定一份结构完备、内容全面且相互协调的风险管理策略并形成文件；确定项目实施风险管理的策略方法；规划充足的资源。风险规划的目的尽可能消除风险；隔离风险并使之尽量降低；制定若干备选行动方案；建立时间和经费储备以应付不可避免的风险。2.1.3风险规划的任务项目风险规划阶段主要考虑的问题有：风险管理策略是否正确、可行？

实施的管理策略和手段是否符合总目标？项目风险规划主要工作包括以下两个方面：决策者针对项目面对的形势选定行动方案。一经选定，就要制订执行这一行动方案的计划。选择适合于已选定行动路线的风险规避策略。选定的风险规避策略要写入风险管理计划和风险规避策略计划中。

2.1.4风险规划的主要内容主要内容方法；人员；时间周期；类型级别及说明；基准；汇报形式；跟踪2.2风险规划过程风险规划标识了与项目相关的风险，所采取的风险评估、分析手段，制定了风险规避策略以及具体实施措施和手段。可以从内部和外部两种视角来看待风险规划过程：外部视角详细说明过程输入、机制、控制和输出；内部视角详细说明用机制将输入转变为输出的过程活动。

2.2.1风险规划过程目标当风险规划过程满足下列目标时，就说明它是充分的：

能从中看出主要事件和风险演化为问题的条件；重用成功的风险应对策略；优化选择标准；为每一个严重的风险采取下一步行动；建立触发机制。

2.2.2风险规划过程定义项目风险规划过程可以参考上图，该图描述了顶级过程的输入、机制、控制和输出。风险规划实现了将输入转变为输出这一过程的所有活动。

2.2.2风险规划过程定义风险管理规划的依据主要有：项目规划中所包含或设计的有关内容。如项目目标、项目规模、项目利益相关者情况、项目复杂程度、所需资源、项目时间段、约束条件及假设前提等。项目组织及个人所经历和积累的风险管理经验及实践。决策者、责任方及授权情况。项目利益相关者对项目风险的敏感程度及可承受能力。可获取的数据及管理系统情况。丰富的数据和严密的系统基础，将有助于风险识别、估计、评价及对应策略的制定。风险管理模板。项目经理及项目组织将利用风险管理模板对项目进行管理，从而使风险管理标准化、程序化。模板应在管理的应用中得到不断改进。

1、过程输入

2.2.2风险规划过程定义2、过程机制

机制是为风险管理过程提供方法、技巧、工具或其他手段。定量的目标、应对策略、选择标准和风险数据库是风险管理过程需要用到的机制。定量的目标表示了量化的目标；应对策略（如接受、避免、保护、减少、研究、储备和转移等）有助于确定应对风险的可选择方式；选择标准指在风险管理过程中制定策略；风险数据库包含风险行动计划等。

2.2.2风险规划过程定义3、过程控制

项目资源、项目需求和风险管理能力约束着风险规划过程。项目资源涉及人、财、物、时间、信息等，项目资源的有限性决定了项目风险规划的必要性，同时也给项目带来了一定的风险性。例如，时间不够时，项目管理决策人员往往倾向采用加快进度的方法。项目需求对项目风险规划也有一定的影响，如需求不明确使项目风险规划的有效性大打折扣。风险管理能力直接影响到风险规划的科学性和可操作性。2.2.2风险规划过程定义4、过程输出

风险设想、阀值和风险管理计划是风险规划过程的输出。风险设想是对导致不尽如人意结果的事件和情况的估计。事件描述导致风险发生时必然导致的后果，情况描述使未来事件成为可能的环境。阀值定义为风险发生的征兆，预先确定的阀值作为表明需要执行风险行动计划的警告。风险管理计划是风险管理的导航图，告诉项目管理组织，项目怎样从当前所处状态到达所希望的未来状态。做好风险管理计划，关键是要掌握必要的信息，使项目组织能够了解目标、目的和项目风险管理过程。

2.2.3风险规划的过程活动风险规划的过程活动是将优先级排列的风险列表转变为风险应对计划所需的任务，是一种系统活动过程。风险规划的早期工作是确定项目风险管理的目的和目标，明确具体区域的职责，明确需要补充的技术专业，规定评估过程和需要考虑的区域，规定选择处理方案的程序，规定评级图，确定报告和文档需求，规定报告要求和监控衡量标准等。2.2.3风险规划的过程活动风险规划过程活动包括以下内容：

设定可能出现的严重风险；制定风险应对备用方案；选择风险应对路径；制定风险行动计划；确定风险模板；确定风险数据库模式。假设风险已经发生，考虑如何应对风险；假设风险将要发生，说明风险设想；列出风险发生之前的事件和情况。

批准权力负责人所需资源开始日期活动预计结束日期采取的行动取得的结果建立风险管理模板风险管理模板规定了风险管理的基本程序、风险的量化目标、风险告警级别、风险的控制标准等，从而使风险管理标准化、程序化和科学化。

表2-2-1软件项目合同的量化目标2.2.3风险规划的过程活动2.2.3风险规划的过程活动确定项目风险数据库模式项目风险数据库应包含若干数据字段以全面描述项目风险。数据库设计一般包括数据库结构和数据文件两部分，项目风险数据库应包括项目生命周期过程所有的相关活动。

表2-2-2项目风险管理数据库应有字段2.3管理计划风险管理规划的成果是形成一份风险管理计划文件。在制订风险管理计划时，应当避免用高层管理人员的愿望代替项目现有的实际能力。风险管理规划文件中应当包括项目风险形势估计、风险管理计划和风险规避计划。

在风险管理规划阶段，应该根据风险分析的结果对项目风险形势估计进行修改。修改时应该对已经选定的风险规避策略的有效性进行评价，重点放在这些策略会取得哪些成果上。项目风险形势估计将最后敲定风险规避策略的目标，找出必要的策略、措施和手段，并对任何必要的应急和后备措施进行评价。项目风险形势估计还应当确定为实施风险规避策略而使用的资金的效果和效率。2.3.1风险管理计划的基本内容表2-3-1项目风险管理计划示例风险管理计划是风险管理规划文件的一个基础性文件，风险管理计划要说明如何把风险分析和管理步骤应用于项目之中，该文件详细的说明风险识别、风险估计、风险评价和风险控制过程的所有方面。

2.3.2风险规避计划所有风险来源的识别，以及每一来源中的风险因素；关键风险的识别，以及关于这些风险对于实现项目目标所产生影响的说明；对于已识别的关键风险因素的评估，包括从风险估计中摘录出来的发生概率以及潜在的破坏力；已经考虑过的风险规避方案及其代价；建议的风险规避策略，包括解决每一风险的实施计划；各单独规避计划的总体综合，以及分析过风险耦合作用可能性之后制定出的其他风险规避计划；项目风险形势估计、风险管理计划和风险规避计划三者综合之后的总策略；项目风险规避计划是在风险分析工作完成之后制定的详细计划。不同的项目风险规避计划内容不同，但是，至少应当包含如下内容：2.3.2风险规避计划实施规避策略所需资源的分配，包括关于费用、时间进度及技术考虑的说明；风险管理的组织及其责任，是指在项目中确定的风险管理组织，以及负责实施风险规避策略的人员和职责；开始实施风险管理的日期、时间安排和关键的里程碑；成功的标准，即何时可以认为风险已被规避，以及待使用的监控办法；跟踪、决策以及反馈的时间，包括不断修改、更新需优先考虑的风险一览表、计划和各自的结果；应急计划；对应急行动和应急措施提出的要求；项目执行组织高层领导对风险规避计划的认同和签字。2.4规划技术和工具风险管理规划的主要工具是召开风险规划会议，参加人包括项目经理和负责项目风险管理的团队成员，通过风险管理规划会议，可以决定风险管理的方法、工具、报告和跟踪形式以及具体的时间计划等。有效的风险管理规划有赖于建立科学的风险管理机制，充分利用风险规划技术、工具。2.4.1风险管理图表风险管理图表是将输入转变为输出的过程中所用的技巧和工具，它包含在风险管理计划中，以帮助人们能清楚的看到风险信息的组织方式。风险管理的3个重要图表是风险核对表、风险管理表格和风险数据库模式。

风险核对表风险核对表将各个侧重点进行分类以理解风险的特点。

表2-4-1项目目标的风险影响等级分类2.4.1风险管理图表风险管理表格

风险管理表格记录着管理风险的基本风险信息。风险管理表格是一种系统的记录风险信息并跟踪到底的方式。任何人在任何时候都可用风险管理识别表，也可匿名评阅。风险数据库模式风险数据库表明了识别风险和相关的信息组织方式，它将风险信息组织起来供人们查询、跟踪状态、产生排序和报告。

2.4.2项目工作分解结构工作分解结构图（WBS，WorkBreakdownStructure）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图，它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观的表示出来。WBS单元的级别WBS单元是指构成分解结果的每一独立组成部分。WBS单元应按所处的层次划分级别，从顶层开始，依次为1级、2级、3级，一般可分为6级或更多级别。2.4.2项目工作分解结构WBS制定步骤一：根据项目的规模及其复杂程度，确定工作分解的详细程度。在工作分解时要考虑分解对象、使用者、编制者等因素。步骤二：根据工作分解详细程度，进行分解直至确定的、相对独立的工作单元。步骤三：根据收集的信息，对于每一个工作单元，尽可能详细的说明其性质、特点、工作内容、资源输出（