第三章战略与竞争分析-环境分析

课程主要内容导论（战略管理、竞争情报、战略与竞争情报）

环境分析（管理描述、要点问题分析、宏观环境分析、远景分析、利益相关者分析）

战略分析技术（波士顿矩阵、GE矩阵、行业分析、战略群体分析、SWOT分析、价值链分析）

竞争和客户分析（盲点分析、竞争对手分析、客户市场细分分析、客户价值分析、职能能力与资源分析）评估分析（经验曲线分析、增长矢量分析、专利分析、产品生命周期分析、S曲线分析）

财务分析（财务比率与报表分析、战略投资规划、可持续增长率分析）

2025/1/211战略与竞争分析看似刻板，却有其内在的思维逻辑

善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。2025/1/212战略与竞争分析第三讲环境分析商学院信息资源管理系2025/1/213第三讲环境分析企业的行业环境怎么样？未来会怎么样？我很熟悉竞争对手吗？他们在做什么？政府政策、法规对本企业的影响如何？宏观经济环境中哪些因素会对本企业有影响？企业外部存在哪些机会、威胁？行业中的最新技术是什么？谁在使用它？案例：鞋与香蕉，敏感的温州人2025/1/214战略与竞争分析章节目录1.管理描述

2.要点问题分析

3.宏观环境分析

4.远景分析

5.利益相关者分析

2025/1/215战略与竞争分析第一节管理描述简介背景基本原理和含义优势与长处劣势与局限应用流程相关工具与技巧管理描述，又称管理个性描述（ManagementPersonalityProfiling），是为组织的决策者理解竞争对手的决策者的背景、目标、个性和心理特征而提供的一种分析工具。美国管理学家认为，企业的成功80%取决于决策者，仅有20%依靠下属。有人曾经作过统计分析：企业增加一个劳动力，可以取得1：1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1：2.5的经济效果；增加一个高层决策者，则可取得1：6的经济效果。2025/1/216战略与竞争分析二、背景三十二、空城計兵虛者虛之，疑中生疑;剛柔之際，奇而復奇。三国争霸，蜀汉一出祁山时，诸葛亮驻守西城，惊闻街亭失守的消息，料想司马懿定会乘胜来攻西城，诸葛亮内心焦急万分，因为精锐部队已均被遣出，西城空虚、无兵可守。在危急之中，诸葛亮大胆定下空城之计，令老军打扫街道，大开城门，而他带着琴童自坐城头，饮酒抚琴等待司马懿的大军到来。司马懿兵临城下，见此情形，心生疑惑，他深知诸葛亮素来用兵谨慎，因此不敢贸然进城，竟下令部队撤退。

2025/1/217战略与竞争分析二、背景柯林斯(JimCollins)率领一个团队研究了1435家美国公司，经过40年来的资料追踪，筛选出11家公司符合他定义的卓越公司，包括了：亚培药厂(Abbott)、电路城(CircuitCity)、房利美(FannieMae)、克罗格(Kroger)、吉列(Gillette)、纽可钢铁(Nucor)、金百利克拉克(Kimberly-Clark)、菲利普莫里斯(PhilipMorris)、必能宝(PitneyBowes)、华尔格林(Walgreens)、富国银行(WellsFargo)等。他的结论是这些卓越公司都有卓越的第五级领导人。第五级领导人拥有专业的坚持以及谦冲的个性，他们挑选团队，再决定做什么，而不是先决定做什么，再挑团队。这一点差别是非常关键的。2025/1/218战略与竞争分析1920年，瑞士心理学家卡尔·琼格（CarlJung）强调人类具有思想、情感、感觉、直觉四个心理学功能；从一系列驱使人产生动机和行动的偏好和特性中探索个性，认为个性在人年龄很小的时候就已形成，并且在一个人的一生中会基本保持不变；并利用四种功能与“内外向”的特点划分了人们不同的类型。1928年，德国哲学家斯普朗格（Eduard

Spranger）把个人价值观分为六大类：理论的、经济的、美学的、社会的、政治的以及宗教的。20世纪30年代，迈尔斯－布里格斯个性分析指标（Myers-Briggs,MBTI）。Extraversion(E)Sensing(S)Thinking(T)Judging(J)Introversion(I)Intuition(N)

Feeling(F)Perceiving(P)二、背景2025/1/219战略与竞争分析MytersBriggsType我们与外界相互作用的程度以及自己的能量被引向何处外倾E－－关注自己如何影响外部环境：将心理能量和注意力聚集于外部世界和与他人的交往上。例如：聚会/评论/聊天内倾I－－关注外部环境的变化对自己的影响：将心理能量和注意力聚集于内部世界，注重自己的内心体验。例如：独立思考，看书，避免成为注意的中心，听的比说的多我们自然注意到的信息类型触觉S－－关注由感觉器官获取的具体信息：看到的、听到的、闻到的、尝到的、触摸到的事物。例如：关注细节、喜欢描述、喜欢使用和琢磨已知的技能直觉N－－关注事物的整体和发展变化趋势：灵感、预测、暗示，重视推理。例如：重视想象力和独创力，喜欢学习新技能、但容易厌倦，喜欢使用比喻，跳跃性地展现事实2025/1/2110战略与竞争分析MytersBriggsType我们做决定和得出结论的方法思维T－－重视事物之间的逻辑关系，喜欢通过客观分析作决定评价。例如：理智、客观、公正情感F－－以自己和他人的感受为重，将价值观作为判定标准。例如：对行为对他人情感的影响敏感，认为圆通和坦率同样重要我们喜欢以一种较固定的方式生活（或做决定），还是以一种更自然的方式生活（或获取信息）判断J－－喜欢做计划和决定，愿意进行管理和控制，希望生活井然有序。例如：重视结果（重点在于完成任务）、按部就班、有条理、尊重时间期限、喜欢做决定知觉P－－灵活、试图去理解、适应环境、倾向于留有余地，任事情自由发展。例如：重视过程、随信息的变化不断调整目标2025/1/2111战略与竞争分析ISTJISFJINFJINTJISTPISFPINFPINTPESTPESFPENFPENTPESTJESFJENFJENTJ仅见人所短，天下无可用之人；用人所长，天下无不可用之人。2025/1/2112战略与竞争分析16种心理类型2025/1/2113战略与竞争分析具体应用举例1IBM公司曾准备在印度市场拓展业务，由于对印度的缺乏了解和文化的偏见，没人愿意前往。IBM相关部门负责运用MBTI工具对候选人进行了性格类型的针对性研究，“一把钥匙开一把锁”，对于IFSE（内向情感带外向实感）型的人，采用情绪渲染的手段，说明在印度工作不仅有自我发挥的巨大空间还可以领略印度灿烂的古代文明，是一种难得的人生体验。而针对ETNI（外向思考带内向直觉）型的人就用晋升、加薪和新工作富于挑战性和提升自身能力等手段来进行游说，最终顺利的完成了这项工作。IBM还成功运用MBTI帮助员工选择更好的职业发展途径ALAN是IBM公司MBTI战略中的典型一员：ALAN与下属沟通不畅，完成任务也有些困难。通过MBTI的测试，ALAN是ENTP（外向直觉带思考知觉）型的人，而他的下属是ISTP（内向感觉带理智知觉）型的，ALAN的领导风格倾向于一种互动的领导行为，更具创造性和应对变化的能力，不可避免地会与下属存在分歧。ALAN更适合于创造性较强的领域，因此建议他选择品牌经理这个上升通道，这样更利于他的职业发展。2025/1/2114战略与竞争分析具体应用举例2西南航空把MBTI用作团队建设的重要工具。“MBTI是人们日常学习的常用工具之一，”Bryant说，“在西南航空中，团队活动大多以学习的形式开展，MBTI为这种学习活动提供了有力的支持。许多团队领导者都运用MBTI改善团队中的交流和沟通，MBTI有助于人们更好地认识和面对人际差异，团队往往因此具有更好的表现。”

MBTI还可用于在新组建的团队中建立信任。例如：某部门的领导者新上任不久，在同事、下属之间还没有建立起巩固的信任关系。MBTI为他们提供了一种理解人际差异的重要工具，它使这些领导者认识到，面对相同的挑战，不同的人将会怎样从各自不同的角度看待问题。通过MBTI这些领导者看到了同事、下属的种种表现背后的“理由”，在MBTI的帮助下，这个部门中很快形成相互信任和谅解的工作关系。“在这些情形中，我们时常会听到人们说‘啊哈，原来他是这样想的’”Bryant说道，“那些过去可能引起误会或招致挫折的行为，现在人们都能用不同的眼光看待它们。”

2025/1/2115战略与竞争分析在竞争情报工具箱中，无疑缺少了关于个性描述的正式分析。－－巴特（Barndt，1991）个性描述并不在Bain作为其规范基础的25种最流行的管理工具和技术之中。－－里格比（Rigby，1997）在正常的环境下，当要做决策时，绝大多数个体都具有灵活性；而战略决策常常引发不确定性、模糊性和压力，当存在压力时，个体将求助于由他们的个性特征所决定的主要动机。三、基本原理和含义2025/1/2116战略与竞争分析四、优势与长处个性描述知识为竞争对手战略提供了一种独特的洞察力，这是其他分析工具一般不能够提供的，可以基于对竞争反应的扎实的预测做出更加有效的决策。个性描述不是把竞争对手当成没有个性的实体，而是将一种人性的尺度加到竞争对手身上，这种人性化的标准使经理们更加贴近竞争现实。提供了几种竞争优势的来源为成功的、先发制人的行业扩张或内部产品发展提供支持；清除那些常因没有充分考虑到竞争对手的意外决策所造成的常见盲点；通过知道竞争对手制定决策的优先顺序这一优点来识别机遇与威胁。2025/1/2117战略与竞争分析五、劣势与局限潜在的、无效的假设竞争对手的经理被假设为会保持稳定的个性日益流行的联盟和联合企业带来了大量的复杂性许多企业中存在非理性决策2025/1/2118战略与竞争分析六、应用流程1（一）背景分析职业历史和职位教育背景年龄任期的长短（经验）内部发展与外部招聘过去的决策（二）管理个性分析（三）环境／文化爱好归属社交圈子在社会中的身份利益2025/1/2119战略与竞争分析六、应用流程2（一）背景分析（二）管理个性分析MBTI外向型与内向型感觉与直觉思考与感想断定与理解适应风格行为（三）环境／文化2025/1/2120战略与竞争分析外向型（E）与内向型（I）外向型内向型关注外部世界：人、事、行为关注内心世界：概念、观念、感情与他人相处精力充沛独处时富于活力外表内心宽度深度相互作用专注多重关系密切的关系好交际的区域性的粗放细腻行动反映对外部事件感兴趣对内心反应有兴趣容易了解难以了解2025/1/2121战略与竞争分析感觉（S）与直觉（N）感觉直觉事实含义细节大局现实可能性经验预感细节模式当前的时间和地点未来实践的天赋的文字的图示的具体的抽象的连续的随机的苦干灵感实事求是高瞻远瞩2025/1/2122战略与竞争分析思考（T）和感想（F）思考感想客观的主观的准则个人价值观政策环境公正宽仁分类协调批评赏识分析赞同坚定信念逻辑推理对人的影响为什么什么人2025/1/2123战略与竞争分析判定（J）和理解（P）判定理解封闭果断预先计划列表规划按部就班的固定的完整的守时有目的性的控制事件自由选择思想开放随机应变自发的无限制的灵活的开端的从容能适应的应对当前2025/1/2124战略与竞争分析MBTI描述1INTJINFJ独立，富有革新能力，有逻辑，通常具有创新思想，且对于他们自己的想法和目标有巨大动力。内向，相信逻辑分析，用直觉作为思考和决策的指南。在有或没有帮助时能够组织工作并完成工作。多疑、苛刻、决断，为理论和分析领域的研究所吸引。富于直觉，有同情心，安静，喜欢和平，以毅力、创造力取得成功，不论需要或想要的是什么，都渴望去做。表达清楚，感情投入，理想主义。可能会把如何最好的服务于共同利益作为一个明确的信念，追寻这一信念并引以为荣。INTPINFP隐私，理智，爱分析，有逻辑，爱沉思。运用逻辑分析来评价想法、原则，抽象的思维以及解决的问题。倾向于拥有清楚地界定的利益。独立的思考者。耐心而细致地制定出关于系统、经营或问题的基本准则是其优势。安静，有创造力，敏感且有理解力。在意学习、观念、语言和他们自己的任务。有对于人和理想化的目标进行承诺和深度关怀的能力。由价值观所引发的强烈内在感觉来指导行为。有强烈的哲学、精神或宗教观，对于财产或物质环境很少关心。2025/1/2125战略与竞争分析ISTJISTP安静，严肃，负责，明智，耐心且坚定。通过专注和细致来取得成功——确定需要完成什么，并专注地去做。重实践，有秩序，讲求实际。把每件事都安排得井井有条，有逻辑，现实且值得信赖。重事实，明智，有逻辑，爱深思。好奇，重实践且经常擅长机械操作，对起因和结果有兴趣，并对事物如何运作及其原因感兴趣。冷静，理性，客观，带有独立的好奇与意想不到的幽默的火花来观察、分析生活。运用逻辑原则来组织事实。ISFJISFP隐私，忠诚，明智，正直且敏感。为履行义务而工作，并为项目户或集体提供稳定性。关系他人感受，体谅人，有同情心。细致而精确，利益通常与人有关而不是与技术有关。安静，谦让，重实践，友好，对自己的能力保持谦虚。不把想法和价值观强加于人，避免不一致，或是回避不愉快、受拘束或有过分要求的局面产生。强调享受现在，不想让过度的匆忙或努力来破坏这种享受。通常是忠诚的跟随者。MBTI描述22025/1/2126战略与竞争分析MBTI描述3ENTPENFP热情、敏感，有创造力，开朗，多才多艺。令人兴奋的伙伴，机警且直率。独立，不拘泥传统的方式，可能因为好玩而在某个问题上与另一方争执。在解决新的、有挑战的问题时表现得足智多谋，将回避开琐碎的工作和单调的例行事务。不但寻求新的利益。思想开放，有想象力，有同情心且开朗。多才多艺，几乎能做所有感兴趣的事情。乐于助人。亲切热心，精神饱满，有创造力。常常依靠自身能力即兴创作而不用预先准备。无论想要什么总能找到引起兴趣的理由。ENTJENFJ开朗，直率，有逻辑，坚决。靠知觉规划愿景，确定目标。天生的领导者，应用其推理能力来控制局面。坚定，善于分析且客观。通常信息灵通且喜欢学习。在完成其目标过程中可能会忽略人的因素。在寻求创造性自发行为和对秩序追求的过程中会引发冲突和矛盾。好交际，富于直觉，敏感且有组织。真正关心他人所思考或所想要做的，关心他人的感受。负责、执着，理想化。能老练轻松地提出或引导团体的讨论。重要的是使人的互动变得有热情。2025/1/2127战略与竞争分析MBTI描述4ESTJESFP坚定，重实践，现实，重事实，固执己见。从来没有废话，掌握方法。喜欢组织和驾驭行为。喜欢强调现有政策和程序，强调直线的沟通渠道。使其他人保持一致，理性，传统且保守。需要考虑他人的感受和观点。亲切，愉悦，开朗，乐观，悠闲有同情心，对好时光总是有所准备。认为生活工作和人际关系是有意思且值得做的事。相对于掌握理论而言，记忆事实会更容易一些。有魅力，聪明且思想开放，在需要常识和实际应用能力的形势下表现最佳。ESFJESTP热心，开朗，好交际，天生的尽责的合作者、积极的委员会成员。与他人和谐相处，热情待人，培养他人。传统、保守且忠诚，努力把时间和精力奉献给家庭和朋友。在鼓励和赞扬之下工作得最好。主要兴趣在于与他人共同工作以及组织人与事。有适应能力、忍耐力，开朗，是切合实际的思考者——因果关系观察与分析的大师。善于切中问题的要害，不受传统和情感偏见的影响。足智多谋，有天赋且富于团队精神，无论什么都能欣然应对。2025/1/2128战略与竞争分析四种气质类型“既定的，不是后天获得的；它是与生俱来的”（Keirsey&Bates,1984）2025/1/2129战略与竞争分析理想主义者/直觉的感想

（NF——包括ENFJ、INFJ、ENFP和INFP）理想主义者渴求真实、仁爱和感情的投入。他们寻求自我、含义与价值。实际上，生命本身就是一个不断追寻自我的过程。他们是关系导向型的人，为了生命能够由意义地延续下去，他们必须建立一种有意义的人际关系。他们把大量的时间都投入在培养人际关系上。他们喜欢浪漫和理想化，想让这个世界变得更加美好。他们是以未来为导向的，NF型的人相信他们的直觉、想象力和幻想。这些对于他们来说是真实且重要的，就像一个世纪存在的树桩或支轴一样。他们的焦点倾向放在发展潜力上，倾向于通过训练、教育、忠告和沟通来培养和促进成长。无论他们从事什么工作，都会把这些尺度加于其上。如果某项工作的描述没有要求这些倾向，那么他们将会自己做这些事情。通常情况下，相对他们完成自己规定的工作所做的贡献而言，他们使运营顺利进行和分散紧张度而产生的效能，能为组织带来更大的价值。一般情况下，他们都充满热情，特别是对他们自己感兴趣的观点或目标。他们天然形成的思维风格带有一种综合的且可以观察得到的相似之处。他们寻求普遍的准则，通常情况下持有一种全球化的观点。NF型的人对语言的使用无论是在口头上还是在笔头上都颇有天赋。他们的言语中充满了暗喻。他们应用这一天赋针对不同观点进行沟通，创造和谐。通常，理想主义者有外教才能；他们投入大量人力，运用自己的沟通才能，为其理想的信念服务。2025/1/2130战略与竞争分析NF的特点常问的问题：谁？Who?风格：催化剂/助人成长者Catalyst寻求：同一性/本来面目Identity弱点：内疚/罪责感Guilt-生动的想象有魅力的--神秘的人际技能--对冲突过分敏感给他人心理支持--寻找自我同情的--自主关系--需要鼓励和认可人的发展的可能性--正直/诚实交往--给予安慰合作--“成长为…”2025/1/2131战略与竞争分析理性主义者——直觉的思考

（NT——包括ENTJ、INTJ、ENTP和INTP）理性主义者寻求知识、能力和成就。他们努力了解什么使世界和人运转。理性主义者为理论所迷惑，同时又为理论所吸引。每件事相对于内容而言都是由条件的和相对的，因为它可以在内容中被发现或能被内容表示出来。同理想主义者一样，理性主义者也使以未来为导向的。他们相信逻辑和推理，每件事都必定有逻辑，都是在严格限定的前提下进行的。理性主义者想要对任何一件事情都找出一种理论性的解释，他们是天生的怀疑论者。他们依据差别、描述性的种类、定义、结构和职能进行思考。如果工作太过于规范化，他们会构造假说和理论使之变得有趣。他们追求精确，在思想和语言方面尤为突出。长期的计划、创造、设计和界定是他们的优势领域，他们将这些天赋带到任何一项工作之中，即便这些工作并不需要这些特性。通常他们性情温和并喜欢和平的环境。他们培养个性而不主张一致。他们通常为技术和科学所吸引，十分适合于策划和设计战略。2025/1/2132战略与竞争分析NT的特点常问的问题：为什么？Why?风格：梦想家/理论家/有远见Visionary寻求：能力/胜任感Competency弱点：无能/无能感/不胜任Incompetency高成就者--好争论易概念化--喜欢复杂性易自我怀疑--好字斟句酌系统设计者--知识客观的知觉--如果……，将会……原则--对知识有好奇心与自己和他人竞争--不会墨守成规变革的设计者--不迷信权威独立-2025/1/2133战略与竞争分析守卫者——感觉的断定

（SJ——包括ESTJ、ISTJ、ESFJ和ISFJ）守卫者无论其所在的团体什么样，都希望成为其中的一员。他们渴望责任。他们经常会因为承担过多的责任而工作过度。他们希望其他人努力工作且负责。他们宽宏大量，喜欢提供服务，承担责任。他们建立和维护经营程序中的制度与标准。SJ型的人想要保护世界，维护他们的管辖，因而他们要站出来首位，所以称为守卫者。但当某些人或事离开正规或变动过大而超过限定的标准时，守卫者就会发出警告。他们依靠过去和传统来维系安全与标准。他们经常通过典礼、规则和仪式和培养、形成文化。守卫者相信契约和权威，而不相信机会。他们想要的是安全和稳定。SJ型的人以传统、联想和离散的因素为依据进行思考，强调记忆和训练是掌握知识的途径。他们严肃而又忧虑，持有宿命论的观点。守卫者在确保以适当的数量、质量，在适当的时间把人和物安排到适当的地点这方面富于技巧。他们常常为商业所吸引，特别是需要安全保护和物流的领域。2025/1/2134战略与竞争分析SJ的特点常问的问题：什么？What?风格：稳定器/平衡者/循规蹈矩者Stabilizer/traditionalist寻求：所有物/财产Belonging弱点：混乱/无序/无组织Disarray/disorganization责任--程序/规范可信赖--果断抗拒变化--稳定性坚持传统--“应该”“不应该”精确--社会责任对组织忠诚--结构“宁拆10座庙，不破一桩婚”-有序-依赖权威2025/1/2135战略与竞争分析工艺家——感觉的理解

（SP——包括ESTP、ISTP、ESFP和ISFP）工艺家要的是选择下一个行动的自由。他们对冲动必然会有所体验和行动。他们希望表现的优雅、大胆且给人以深刻印象，想要给观众造成影响。一般而言，他们兴奋且乐观，希望运气站在自己这一边。SP型的人可能为当前的行为所吸引而失去长远目标。然而，他们能看见别人看不到的机会（会尽可能地抓住它）。工艺家是以现时为导向的，他们寻求冒险和经历。他们渴求自发性。SP型的人相信他们的冲动、运气和他们自己解决所遇问题的能力。这样，在别人因为恐惧和由于而退却时，他们常常会冲上前去。工艺家是天生的协商者，喜欢让别人做出让步，即使是小小的一部分。他们根据变化来进行思考，因而叫工艺家。他们所能做的不仅仅限于对艺术品和工艺品的有限感觉，还有他们在某个主题上产生变化的能力。他们喜欢有移动、庆典和游戏的自由。他们是有天赋的战术家，能够快速制定出最佳的处置方案。工艺家做合算的事情，而不是可以接受的、友好的、或合乎逻辑的事情。他们不仅为商业中有关企业家的方面所吸引，同时也喜欢手工操作的、真实的表演艺术。2025/1/2136战略与竞争分析SP的特点常问的问题：什么时候？When?风格：排忧解难者/谈判者/救火员

Troubleshooter/negotiator寻求：行动Action弱点：常规/例行公事Routine自由/放任/随意--享受当前的时光过程导向--实际/实用好玩--即兴/自发擅长应急--喜欢亲身经历常心血来潮需要自由和空间--适应能力强灵活--寻求变化和多样性“我们干吧！”--心情愉悦关注当前--行动导向先尝试，再寻求指导--现实2025/1/2137战略与竞争分析心理类型与职业SP表演者企业家排除故障者自由职业者抢险队员……SJ经理人员会计警察医生教师……NT科学家建筑师工程师设计师经理人员……NF咨询师记者艺术家心理学家神职人员……2025/1/2138战略与竞争分析2025/1/2139战略与竞争分析适应风格右侧平衡左侧个人主义的理智的深思熟虑的隔离的分散的相互影响的情感的表现的自发的组织的果断的尽职的企业家的外部导向的理性主义的任务导向的正直的计划者，给予者构建未来有准备的如果承担过多、可能会恐慌支持者理想主义者独立主义者内部导向的自我关注的独立的个人主义的自我服务的自满的接受者“任务”压力表演者组织者领导者／助理外部导向的（支配的）控制／需要控制的彻底失败的消极（压抑）的在压力下可能会轻率或僵化跟随者控制者规则维护者2025/1/2140战略与竞争分析六、应用流程3（一）背景分析（二）管理个性分析MBTI适应左侧。适应指出大脑左半边是理智化、逻辑探寻、分析和思考的机能中心。思考着在行动之前倾向于进行理性的思索，他们常常表现冷淡、缺乏感情。右侧。适应指出大脑的右半边是敏感、情绪、表情、反应和感想的机能中心。感想者对环境先是自发地做出反应，然后才会分析他们的决策。平衡。适应指出这是左右脑机能的一种对等的结合。风格行为（三）环境／文化2025/1/2141战略与竞争分析适应风格右侧平衡左侧个人主义的理智的深思熟虑的隔离的分散的相互影响的情感的表现的自发的组织的果断的尽职的企业家的外部导向的理性主义的任务导向的正直的计划者，给予者构建未来有准备的如果承担过多、可能会恐慌支持者理想主义者独立主义者内部导向的自我关注的独立的个人主义的自我服务的自满的接受者“任务”压力表演者组织者领导者／助理外部导向的（支配的）控制／需要控制的彻底失败的消极（压抑）的在压力下可能会轻率或僵化跟随者控制者规则维护者2025/1/2142战略与竞争分析六、应用流程4背景分析管理个性分析MBTI适应风格前摄的或内部导向的。那些不断计划的人喜欢列目录，以便能够有效地处理来自生活的挑战。前摄型的人对于影响的领域一般持有乐观的态度，但在危机的时刻，常常会被压垮。多种行为的或外部导向的。这些人能够同时处理几种不同的行为或思维过程。自然，他们能够从事多重任务，因此他们十分自信，能够很好地处理压力，能够平衡许多不同的时间上的需求。多种行为的人是十分自我导向的人，他们能够通过授权而轻松地说服他人来分享他们的利益－－这些是天生领导者的素质。反应的或外部导向的（支配下的）。这是一些如果不对于他们的个人影响持悲观态度的话，也经常持有宿命论观点的人。反应者总是把任何针对计划或影响的努力看作是毫无希望的，总是在事件来临时接受它们。他们依靠规则、规定的外部强加的秩序来控制在他们看来难处理的、敌意的环境。行为环境／文化2025/1/2143战略与竞争分析六、应用流程5背景分析管理个性分析MBTI适应风格行为支持者表演者跟随者理想主义者组织者控制者独立主义者领导／助手规则的维护者环境／文化2025/1/2144战略与竞争分析支持者右脑适应的影响在形势十分紧要的时刻，支持者会把最重要的东西归结到人际关系上来，而不是传统、规则或是规定。其决策总是带有自发性，是依据感情和反应做出的预测。分析则通常是在做出决策之后进行。支持者总是通过授权来满足每个人的需要，但却不愿把个人的责任也让度出去。他们被战术和人际关系束缚得太紧，而不能够参与更大范围的战略制定。主观偏见常常笼罩着他们的判断。前摄的/外部导向的风格的影响由其本质所定，支持者滋养那些需要认可和尊重的个人，以作为对他们无私的回报。然而，领导角色常常为环境所隔离，这种环境不能为支持者提供充足数量的积极的反馈。结果，支持者就可能变得没有把握，犹豫不决。2025/1/2145战略与竞争分析表演者右脑适应的影响支持者对他人的关心在本质上是自私的。当形式十分紧要的时刻，表演者就会把自己的需要和目标凌驾于其企业之上。多种行为的/内部导向的风格的影响为了给他们的努力寻求认可和信任，以便提高他们的地位，表演者常常会展示出富于表现、夸张的行为。正是这种行为为使他们无论在哪儿，都呈现出一种巨大的、有影响力的气度，强化了他们对于认可的探寻。2025/1/2146战略与竞争分析跟随者右脑适应的影响他们忠诚、尽责和自我牺牲的倾向表明，他们需要一种通过规则、传统文化或来自他人的外部领导所严格限定的结构。缺乏这些条件，跟随者的领导地位将会变得模糊而不确定。偶尔，受到他们建立这种结构的需要的推动，他们的行动也会脱离他们的性格，变得轻率或冲动。反应/外部导演（控制）的影响跟随者需要规则、程序和外部领导，以便很好地运作。没有这些条件，他们在确定和实现企业目标上将会有困难。而且，他们以实现领导的希望和履行组织的程序为成功标志。而在领导位置上，他们非常倚重于身边的顾问和支持着。如果没有得力的顾问，他们就变得犹犹豫豫，因为他们自己没有能力创建目标。2025/1/2147战略与竞争分析理想主义者平衡适应的影响理想主义者对于核心的价值观和理想具有很强的亲和力。他们认为他们所属的企业和组织中包含着这些理念。因此，这种令人愉悦的平衡使得他们的行为和企业的目标相一致。此外，他们一般都十分乐观且鼓舞人心。前摄/外部导向风格的影响由于他们与企业目标的密切关系，理想主义者在追寻组织的长期目标的过程中能够轻易地牺牲短期目标。2025/1/2148战略与竞争分析组织者平衡适应的影响组织者把企业看作是自己的一部分，同时也把自己看作是企业的一部分。这样，他们在寻求将企业做得尽可能好并且通过这种延伸来支持他们自我形象的时候，他们总是极富企业家精神。组织者常常喜欢构建绝对饿权力，他们一般都精力充沛、果断、实际而精明。前摄/内部导向风格的影响组织者身上的企业家特性使他们产生了一种对成长的需要。因为把企业当作自我的延伸，他们把企业的成长等同于个人成长。为了支持成长，他们十分愿意去冒险。组织者总是准备去授权，以便能够获得更大的成长。进一步讲，如果那些员工不能维持企业前进的话。组织者并不害怕解雇那些不能胜任其职责的员工。2025/1/2149战略与竞争分析控制者平衡适应的影响控制者感觉到有一种对其企业各方面进行控制的需要。他们对未来悲观的看法推动他们去支配企业，以试图努力组织那种宿命论中所认为的恶化的东西来摧毁他们的企业。他们在控制方面的倾向以及对授权的反对常常会压制变革、冒险的成长。反应/外部导向（支配下）风格的影响由控制者所领导的企业，往往在发挥其真正潜力方面会受到一种严格的、与规则相适应的、以程序化为基础的组织文化的限制。2025/1/2150战略与竞争分析独立主义者左脑适应的影响独立主义者一般是技术主义者，其主要兴趣在于他们的专业领域。这样，他们总是忽视除其技术和经验之外的更大的企业战略。科技导向型企业如生物技术、制药、计算机或工程企业，其经理人员经常为“独立主义者”所领导。前摄/外部导向风格的影响独立主义者常常把其战略焦点集中在其特定专业领域上。对由独立主义者所领导的企业，我们通常都可以针对其成长战略或革新焦点做出精确程度相当高的预测。2025/1/2151战略与竞争分析领导者／助手左脑适应的影响与独立主义者相反，领导者/助手总是对领导权有大得多的渴求。然而，他们对于领导权的要求，不与他们所从事的专业领域有关，而是与个人权利和影响力有关。他们常常十分唯利是图，他们的忠诚的承诺也会轻易发生转移。前摄/内部导向的风格的影响领导者/助手更喜欢占据领导职位，但安排职位则可以让他们对施用权利的人施加更大的影响。权力对于他们而言，大部分是以自我为中心的。2025/1/2152战略与竞争分析规则维护者左脑适应的影响规则的维护者对于强化规则比设计规则有更大的兴趣。他们更喜欢作为专家的经过良好定义的结构中工作。因而，他们在领导岗位上经常会表现出缺乏想象力，或者焦点缺乏宽度，并且为细节所困惑。反应/外部导向（支配下的）风格的影响规则的维护者经常被提升到领导岗位上来，在这里他们能够十分有效低构建秩序。然而，在更高的领导岗位上，他们总是控制得太多，并采取风格回避战略以保护现存企业，而不是通过变革来追求成长。2025/1/2153战略与竞争分析原动力模型2025/1/2154战略与竞争分析管理个性支持者理想主义者独立主义者总体风格关注优先顺序管理风格脆弱的地方支持的其他人人，服务支持的，“快乐船”似的前进过多的事务理想化的核心价值观、目标维护价值观改进制度支持的，有鼓舞性的，估算风险理想的破灭专注的，奉献的行政教区观念：“利益社区”“推进”特定目标进取的，狭隘的狭隘的观点管理个性表演者组织者领导者／助手总体风格关注优先顺序管理风格脆弱的地方戏剧化的，自我促进的自我的需要，认知个人称赞强调个人利益忽视大的职责乐观，挑战性的组织，资源，认识成长勇气，挑战，代表“公平”过分扩张资源，低估风险进取的，支配的领导，影响，前进掌管，施加影响进取的，自信的超越使命，越权管理个性跟随者控制者规则的维护者总体风格关注优先顺序管理风格脆弱的地方相处做工作气量小的有限的视野，优柔寡断的僵化的，错过机会可怕的，不相信的维持控制避免风险和混乱控制的，约束的压制革新，阻碍成长控制的，强制的程序，规则施加规则小心眼，狭隘的抑制创造力，忽视更大的需求2025/1/2155战略与竞争分析九型人格1.改革者2.帮助者3.促动者4.艺术家9.和事佬指导者8.多面手7.忠诚者6.思相家5.Enneagram=九柱图Ennea=九Gram=图九型人格（Enneagram），又名性格型态学、九种性格。是婴儿时期人身上的九种气质，包括活跃程度；规律性；主动性；适应性；感兴趣的范围；反应的强度；心景的素质；分心程度；专注力范围/持久性。

2025/1/2156战略与竞争分析六、应用流程6（一）背景分析（二）管理个性分析（三）环境／文化1992年，威廉姆·布里达斯（Williabm

Bridages）进行了创新性工作，即根据16种MBTI的描述来确认组织的类型或种类。高层经理支持战略问题对比表文化描述2025/1/2157战略与竞争分析主管支持战略问题的比较图反对2025/1/2158战略与竞争分析文化描述2025/1/2159战略与竞争分析＊管理描述的信息来源出版物年度报告（管理、讨论和分析、主席的信函），证监会档案、传记，职业历史目录及索引，出版物剪报，录音和电视访谈，数据库检索，咨询报告，资料调查，可信的分析者摘要，学术案例和因特网。非出版物行业专家，供应商，新闻记者，行业贸易协会，顾客，分销渠道，人事部门闲谈和市场营销人员。2025/1/2160战略与竞争分析七、相关工具与技巧盲点分析行业结构分析SWOT分析竞争对手描述场景分析2025/1/2161战略与竞争分析作业：个性类型测试/mbti/dati88.asp2025/1/2162战略与竞争分析2025/1/2163战略与竞争分析章节目录1.管理描述

2.要点问题分析3.宏观环境分析

4.远景分析

5.利益相关者分析

2025/1/2164战略与竞争分析第二节要点问题分析一、简介二、背景三、基本原理和含义四、优势与长处五、劣势与局限六、应用流程七、相关工具与技巧2025/1/2165战略与竞争分析一、简介要点问题／战略问题／关键问题一般是指对企业生存发展或者实施战略的能力有重大影响的企业内部或者外部的问题。“关键问题是指管理者或组织为了获得卓越绩效表现或成功，而必须不断给予特别和持续关注的一些事物。”例如：一家客车生产企业，面对城市公共交通工具的升级换代趋势，这是企业的一个重要机会；企业经过技术进步带来的研发能力和制造能力增强，逐渐成为行业中的佼佼者，这是企业内部的重要优势；但是企业内部的管理水平低、组织机构混乱，又将成为企业的弱势，给企业的发展造成严重的影响。2025/1/2166战略与竞争分析二、背景Heath（1997）：“有争论的问题，关于事实、价值观或政策的观点上的分歧，而问题的解决将影响组织的战略计划。”Dutton&Ashford（1993）：当高层管理人员相信要点问题与组织绩效相关时，该问题便具有战略意义。战略问题是公司与能影响组织绩效的股东之间的信念、事实或价值观的差异（或差距）；公司必须有条不紊地并及时做出反应；而且在此基础上组织可以合理地希望能施加一些影响。Heath（1997）：要点问题的表现形式1.不利的当前政策。2.未预料到的事件。3.公共利益因素。4.在国外的发展。5.政治企业化。2025/1/2167战略与竞争分析三、基本原理和含义对大量CI文献的调查得出的经验证据并没有明确显示组织－公共政策的汇合产生积极的管理；只有在很少的情况下，人们才能在大学里使用的或书店书架上主流的战略文献或CI文献里发现，公共政策是稍稍受到了关注（Goldsmith,1996）。公共政策竞争情报（PPCI）参与创造、改变或战胜立法及管理行动；改进运营标准以适应不断改进的公共政策；修改员工行为标准/程序或工作习惯，以适应公共政策问题；改变组织使命或在公共政策问题方面担当领导者的角色；在关键政策问题上采取与公众沟通的立场；作为公共政策的结果，改变零售商/供应商；进入或退出产品或服务品种，以适应公共政策问题的义务的标准及公众期望。要点问题管理是“一种战略管理和计划过程……其中心问题是准确分辨出当前的或者是将要出现的、会影响组织目标的重要问题的趋势，并在此基础上开发和分析信息，并采取聪明的管理战略以回应这些分辨出来的问题及预期影响。”2025/1/2168战略与竞争分析四、优势与长处（一）它在制定决策的战略过程中注入了对公共政策的研究和PEST（STEEP）环境两方面的因素，选择组织应该应对的、且对其影响最大的要点问题；（二）它考虑了将要出现的问题的早期特征，以提供额外的预备时间来协调内部组织和外部组织的反应，强调对要点问题的管理而不是对问题的反应；（三）积极的监视和处理问题能够给予组织在要点问题变成主要难题之前避开它们的机会，以及把将要出现的趋势变成公司的机会的能力；（四）它提供了一种公司范围的、用以预见和解决PEST（STEEP）环境要点问题的机制。（五）在一个正变化的环境中，它能够降低管理决策者在公司初期阶段变化的行动条件下预期的风险水平或不确定性。2025/1/2169战略与竞争分析五、劣势与局限（一）要点问题分析是公司面临公共政策挑战时的一个有用的工具，但并不总能帮助组织获得竞争或战略优势。（二）要点问题分析需要对组织环境进行全面审视，而大多数公司由于淹没在大量的数据里而很难将重要的信息从次要的信息中过滤出来，因此在环境审视方面存在很大困难。（三）许多要点问题并不遵循逻辑的或严格的系统评估。（四）评估要点问题分析有效或成功的标准非常少（Flesher,1995），这就导致资源的分配不足，即使许多主管人员已经认识到：不论其结果的不可靠，这是必须做的。（五）许多主管人员并不理解与要点问题分析相关的语言及方法，因此同分析人员讨论时会感到不舒服。（六）为要点问题和财务（或市场）标准二者的直接相互关系提供衡量标准的能力可能很有限。2025/1/2170战略与竞争分析六、应用流程前帝国石油公司公共事务经理彼得·巴思（PeterBartha,1982）：要点问题分析在前期有三个任务，包括（1）辨明问题类别或范畴；（2）辨明其来源；（3）评价其发展状况。斯坦伯里（Stanbuly,1993）：要点问题分析包含三个方面：（1）预测，（2）评价，（3）要点问题的选择，从而让决策制定者可以确定组织的潜在的反应特征。步骤1：要点问题的预测步骤2：问题的评估步骤3：回应问题的模式与方式的选择2025/1/2171战略与竞争分析步骤1：要点问题的预测要点问题生命周期法（见下页）形成阶段政治化阶段立法阶段规范／诉讼阶段问题扩张图法（Mahon,1989）解释了问题是如何扩张的以及各利害相关者是如何参与到其中的。鉴别群体受关注的群体关注的公众一般公众问题时机选择法潜在问题新兴问题当前问题程序化问题2025/1/2172战略与竞争分析问题生命周期模型的决策导向应用问题标签透明化解决立法实施新问题的出现2025/1/2173战略与竞争分析步骤1：要点问题的预测要点问题生命周期法（见下页）形成阶段政治化阶段立法阶段规范／诉讼阶段问题扩张图法（Mahon,1989）解释了问题是如何扩张的以及各利害相关者是如何参与到其中的。鉴别群体受关注的群体关注的公众一般公众问题时机选择法潜在问题新兴问题当前问题程序化问题2025/1/2174战略与竞争分析步骤2：问题的评估德尔斐法情景分析法／脚本法问题距离法问题影响法问题的优先顺序、杠杠作用和评分矩阵2025/1/2175战略与竞争分析1、德尔斐法20世纪50年代末期，美国在预测遭受原子弹袭击后可能出现的结果时创立了这一方法。1964年美国兰德公司首次采用它进行50年长远预测。以后，美国和其他许多国家将德尔斐法广泛应用于科学技术、经济、社会各个领域的短期、中期和长期预测中，成为最常用的情报预测与评价方法之一，并逐步发展了一些派生的方法。通过几轮函询征求专家们的意见从而得到预见未来的情报预测和评价的方法。得名于古希腊阿波罗神殿所在地德尔斐，传说阿波罗神谕可以预示未来。德尔斐法是在个别评估方法与会议评估方法的基础上发展起来的。它以匿名方式将需要预测的课题分送给选定的一定数量的专家，征询他们的意见。每一轮征询的结果都要加以整理，然后再次分送给这些专家，供他们分析判断和提供新的一轮意见。经过若干轮反复征询，逐步得到比较一致的意见，结论的可靠性越来越大。德尔斐法有匿名性、轮间反馈沟通情况、以统计方法处理征询结果3个特点。它可以对未来发展中可能出现或期待出现的前景作出概率估价，为决策者提供多方案选择的可能性。2025/1/2176战略与竞争分析2、情景分析法／脚本法在一般环境分析中，以及包括产业环境在内的整个外部环境分析中，是否存在一些相对具有操作性的方法，这是理论界和企业实践中十分关注的一个重要课题。国际上许多大型企业在尝试并长期实践的一种方法就是脚本法。一般认为，荷兰皇家壳牌公司（RoyalDutch/Shell）于60年代末首先使用基于脚本的战略规划，并获得成功，并由该公司的沃克（PierreWack）于1971年正式提出。近年来关于脚本法的理论研究也引起了许多学者的关注，出现了一些研究成果。据介绍，目前国际上有80%的大公司运用脚本法或类似的做法。脚本法又称前景描述法、情景分析法，是假定某种现象或某种趋势将持续到未来的前提下，对预测对象可能出现的情况或引起的后果作出预测的方法。通常用来对预测对象的未来发展作出种种设想或预计，是一种直观的定性预测方法。2025/1/2177战略与竞争分析2、情景分析法／脚本法基本思路确认关键因素／关键假设确定三个脚本：乐观的未来、最可能的未来、悲观的未来分析三个脚本影响的程度和发生的可能性相应地准备战略方案2025/1/2178战略与竞争分析2、情景分析法／脚本法步骤（7步）第一步：审视环境，找到关键因素第二步：进行内部分析，确定基本影响要素公司活动成本分析、与上下游之间的联系、核心能力、任务书与目标、关键战略、职能、文化和领导形式、市场竞争地位、主要竞争对象的名单与评价第三步：提出三种脚本方案例如：英国有关私人医疗保健市场的脚本方案（见下页）第四步：将主要影响因素应用于每个脚本之中第五步：将所有经过评价的影响要素集中，建立脚本矩阵第六步：选择可能性最大的脚本方案第七步：准备计划2025/1/2179战略与竞争分析例如：英国私人医疗保健市场的脚本方案和关键因素2025/1/2180战略与竞争分析2、情景分析法／脚本法步骤（7步）第一步：审视环境，找到关键因素第二步：进行内部分析，确定基本影响要素公司活动成本分析、与上下游之间的联系、核心能力、任务书与目标、关键战略、职能、文化和领导形式、市场竞争地位、主要竞争对象的名单与评价第三步：提出三种脚本方案例如：英国有关私人医疗保健市场的脚本方案（见下页）第四步：将主要影响因素应用于每个脚本之中第五步：将所有经过评价的影响要素集中，建立脚本矩阵第六步：选择可能性最大的脚本方案第七步：准备计划2025/1/2181战略与竞争分析脚本方案和关键因素脚本方案关键要素脚本一：最可能的未来脚本二：乐观的未来脚本三：悲观的未来A成本缓慢增加缓慢增加快速增加B竞争水平缓慢增加下降迅速增加C市场价格上升上升下降D公共医疗服务水平提高提高提高E拓展的机会有限增加减少F需求正常增加下降2025/1/2182战略与竞争分析2、情景分析法／脚本法步骤（7步）第一步：审视环境，找到关键因素第二步：进行内部分析，确定基本影响要素公司活动成本分析、与上下游之间的联系、核心能力、任务书与目标、关键战略、职能、文化和领导形式、市场竞争地位、主要竞争对象的名单与评价第三步：提出三种脚本方案例如：英国有关私人医疗保健市场的脚本方案（见下页）第四步：将主要影响因素应用于每个脚本之中第五步：将所有经过评价的影响要素集中，建立脚本矩阵第六步：选择可能性最大的脚本方案第七步：准备计划2025/1/2183战略与竞争分析面临降价的压力C2A1，A2D1，D2，D3C3B3F3E1

B1

F1，C1，E2，F2B2A3E3高低低高概率战略重要性成本上升是不可抗拒的竞争变得更加残酷公共医疗服务水平提高扩展机会有限需求下降2025/1/2184战略与竞争分析3、问题距离法福兰克·科拉多（FrankCorrado,1984）在考察组织和其正在考虑的问题之间的“距离”的基础上提出了一种分析问题的方法。（1）当前问题。这些问题正在公共政策制定者的考虑之中，而且组织基本上是被迫地对其做出反应。（2）新兴问题。这些问题正在形成，并且在不久的将来可能出现在公共政策制定者的正式议程中。这些问题仍然可能受到赞成积极组织公共事务行动的影响。（3）社会问题。这些问题比较模糊，常常是一些并不会对未来的商业利益造成影响的遥远问题。2025/1/2185战略与竞争分析4、问题影响法巴思（1982）提出，基于对受影响人数、问题所造成影响的严重性、直接性以及解决根本问题所付出的成本等方面的分类。（1）普遍性问题这类问题影响着大量人群，并对这些个体具有直接的、个人化的影响，而且被看成是严重的、即将来临的问题。这些问题的持续时间通常并不长久，一般情况下公众期望政府能对此做出决策的反应并解决它。（2）辩论性问题这些问题在自发性和普遍性方面不如前面所说的普遍性问题，通常比较复杂，并且随时间的流逝而逐渐稳固。（3）选择性问题这些问题基本上只与特定的利害相关群体有关。它们通常使外部公众付出成本，而使那些深入参与、推动该问题的解决的人群受益。这些推动该问题的利害相关者通常可以根据某些特征辨认出来，比如人口统计特征、地理特征、职业特征，或者行业部门特征。（4）技术性问题这些问题一般并不为某些或大部分的普通公众所知，专家非常关心这些问题并且通常在规范的平台上解决这些问题。2025/1/2186战略与竞争分析5、问题的优先顺序、杠杠作用和评分矩阵问题处于发展阶段的什么地方？问题将演变到由一些政府机构通过立法解决，并且使该问题对组织产生实质性影响的可能性有多大？预期的新的公共政策对于组织底线的重要程度的估量如何？组织是否拥有影响问题演变进程的能力？或者是否拥有影响政府可能的反应的范围或特征的能力？2025/1/2187战略与竞争分析

2025/1/2188战略与竞争分析步骤3：回应问题的模式与方式的选择1.组织可以改变它的行为，可以改变它的政策或活动，这样就可减小或消除利害相关者感受到的压力。这样“积极”行动的一个好处就是，公司可以先发制人，阻止政府采取那些需要公司付出高昂代价的措施，比如说，要求公司改变产品包装。2.组织可能通过弥合利害相关者对公司行为的预期与他们对公司业绩的感觉之间的距离，来试图改变其利害相关者的期望。3.与利害攸关者群体交流并进行教育，以便说明组织真正想做些什么以及实际上在做些什么。4.公司可能在舆论界展开关于该问题的争论。达到这一目的的途径由：游说公共政策制定者；利用法院系统并进行合法的挑战；利用普通公众对该问题所施加的压力；或者利用煽动性的广告和社论。5.组织可以忽略问题并希望其消失，或者希望让时间来解决。2025/1/2189战略与竞争分析

战略战术案例抵制

谈判

有条件地妥协

终止停止劝说和宣传否认责任质问其他利益相关者的合法性反诉和牵制战术

积极诱导

消极诱导

让步：寻求最佳解决办法或免除责任

终止与外部利益相关者的关系解散组织福特和Pinto雀巢和InfantFormula福特Explorer的翻滚保护气囊烟草工业对吸烟者的歧视

碳化物工业联盟和西弗吉尼亚城镇学院医务人员拒绝提供服务以迫使政策改变

J&J和Tylenol宝洁和RelyTamon

GDSearle和IUDLevis撤出中国Levis不进入中国File破产2025/1/2190战略与竞争分析七、相关工具与技巧PEST／ＳＴＥＥＰ分析情景分析利益相关者分析SWOT分析2025/1/2191战略与竞争分析＊关键成功因素分析确认关键成功因素确定决策者所需信息继续检测环境和绩效采取行动，提高关键成功因素区域的表现2025/1/2192战略与竞争分析＊关键成功因素分析技术相关领域特殊研发流程的专业技术、创新的产品流程、用基本科研技术专长寻求潜在的合作伙伴，以及与大学或研究机构建立战略联盟或伙伴关系。制药行业、先进材料行业、化工行业、半导体和电子元器件生产行业、航空产品和部件制造行业生产相关领域质量管理系统的专业技术、六四格玛流程、低成本生产信息、员工具备的高效生产率、低成本或快速周期的设计和管理等电器设备制造行业、汽车制造行业、生产制造行业、乐器制造行业分销渠道相关领域产品如何从生产商流动到最终用户那里，如何建立本地库存服务，提供产品技术支持，如何进行产品销售和服务供应链管理专业技能，知名分销网络或分销商所具有的库存管理和库存销售等能力，如运营、财务、销售与营销、采购、库存和利润管理等。2025/1/2193战略与竞争分析＊关键成功因素分析市场营销相关领域与营销4P相关的因素知名品牌、高质量产品或服务、宽广的产品线、产品与服务的一致性、敏锐的营销和消费者行为研究、有效的产品或服务协助、实用的售后和服务保证等特定零售业、消费类产品行业、娱乐和媒体行业技能与能力相关领域拥有较大规模市场、较短的生产和交货周期、有效的供应链管理、经验丰富的员工，较强的电子商务能力、适应企业文化的能力以及随机应变的能力等其他类型交通便利，拥有特殊领域垄断保护、专利所有权保护以及较强的财务表现2025/1/2194战略与竞争分析＊关键成功因素分析航空运输酿酒瓶装水商学院电子游戏软件……2025/1/2195战略与竞争分析＊关键成功因素分析关键成功因素包含内容关键成功因素区域银行运作管理市场营销银行形象和知名度金融市场管理能力内部管理问题，如员工友善程度、业务交易速度、银行管理者能力、强大的内部审计和控制能力，以及资产与负债管理等与固定客户建立长期关系、获得储蓄以及为员工提供不断的激励银行声誉与形象、银行选址与分支机构数量服务条款的数量和内容、当地政府干预政策以及股票和证券市场的繁荣与技能或能力有关与市场营销有关与市场营销和分销有关与技能或能力有关2025/1/2196战略与竞争分析＊关键成功因素分析社会政治分析波特五力分析专家分析竞争分析行业领导者分析应使用两种以上的方法进行分析确认视野开阔，确认了许多行业控制之外的因素；方法非常广泛，可能没有针对特定行业的KSF非常全面的方法，了解了影响行业所有元素，以及它们之间的相互关系；属于静态分析，不能分析驱动力或趋势，对变革也重视不够。揭露行业的细微差别，与行业结构分析联合使用效果更佳，观点犀利；相对不十分全面，具有一定主观性，成本较高，竞争对手可以获得同样信息。强调的是竞争而不是信息传播的重要性；用来分析自己时会出现偏差，忽略了竞争之外的其他元素。告诉人们成功是什么样子的，我们可以利用其最佳实践做基准分析；范围较窄，容易受到误导，时效性较差。2025/1/2197战略与竞争分析＊关键成功因素分析标准1：重要商业活动标准2：货币资金是否充足标准3：主要利润影响2025/1/2198战略与竞争分析章节目录1.管理描述

2.要点问题分析

3.宏观环境分析

4.远景分析

5.利益相关者分析

2025/1/2199战略与竞争分析第三节宏观环境分析一、简介二、背景三、基本原理和含义四、优势与长处五、劣势与局限六、应用流程七、相关工具与技巧2025/1/21100战略与竞争分析一、简介行业置身于一个较为广阔的宏观环境之中，这种宏观环境能对行业的竞争力以及行业内部的公司造成很大的影响。任何战略分析的起点在某种形式上都是环境分析。环境的STEEP因素，包括社会、技术、经济、生态和政治或法律等影响竞争力的各个方面。人们普遍认为，它们不会对单个组织造成直接影响。2025/1/21101战略与竞争分析二、背景五种模型（伦兹和恩格德，1986）行业结构模型认为组织环境具有决定性的方面存在于行业内部和行业周围认知模型研究整个高层管理人员对于环境的集体理解，而这种理解包含于某种认知结构中组织范围模型研究独立的组织是如何追求其目标和资源的生态与资源依赖性模型组织在许许多多等级化结构的层次中为获得资源而以不断演变的方式进行竞争时代模型把环境描述为稳定期、变化期和重新稳定期2025/1/21102战略与竞争分析二、背景内部环境行业环境大环境STEEP客户、供应商、竞争者及伙伴企业定位2025/1/21103战略与竞争分析外部环境分析内部环境分析关键成功因素的发现市场机会和威胁企业的优势和弱点与企业实力对比的市场机会的发现企业竞争策略的制定企业战略管理的实质2025/1/21104战略与竞争分析二、背景（一）大环境社会技术经济生态政治－法律（二）运行环境顾客竞争者劳动力供应者围绕以上利益相关者群体的全球或者国际问题（三）内部环境2025/1/21105战略与竞争分析1、社会因素社会文化环境和自然情况指企业所处的社会结构、社会风俗习惯、信仰、价值观、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布。世界环境的三大问题：人口爆炸，资源匮乏，环境污染1998年我国资源战略调整：保护国内的、利用国外的人民英雄纪念碑以北180公里，是沙漠，每年向南推进1.8公里，100年到达21世纪中国环境面临六大人口问题：人口数量多，就业压力大，男女比例失衡，文盲增多，人口老龄化，青年夫妇压力大社会文化的层面：个人－团队－组织（企业）－社区－社会案例：中国人的个人文化（太极图、外圆内方、筷子）2025/1/21106战略与竞争分析社会因素清单1．生活方式变化；2．职业偏好；3．消费者积极性；4．家庭稳定的程度；5．人口增长率；6．人口年龄分布；7．人口地区分布；8．人口的平均寿命；9．出生率和死亡率；10．家庭的大小；11．人均收入；12．交通状况：13．对闲暇时间的重视程度；14．对政府和政治的态度；15．对储蓄和投资的态度；16．教育水平；17．对环境保护和资源保护的态度；18．社会的道德和责任感；19．人口在民族和性别上的比例变化；20．人口和地区在教育水平和生活方式上的差异。2025/1/21107战略与竞争分析2、技术因素技术因素包括国家的科技体制、科技政策、科技水平和发展趋势技术的四个作用新技术可以破坏也可以创造一个产业如VCD和电影业新技术会造成技术工人的短缺；新技术会使以前没有关联的企业联系起来；创新是企业的生存与发展之本。创新能力和现金支付能力是衡量企业活力和能力的两个至关重要的指标2025/1/21108战略与竞争分析技术因素清单1(1)政府在行业中的技术投资力度如何?(2)有哪些专利保护?是否是核心技术?谁在掌握?何时过期?(3)企业的主要技术是什么?(4)企业在业务活